Vender la marca Inside

Cuando piensa en marketing, lo más probable es que piense en marketing para sus clientes: ¿cómo puede persuadir a más personas de que compren lo que vende? Pero otro «mercado» es igual de importante: sus empleados, las mismas personas que pueden hacer que la marca cobre vida para sus clientes. Sin embargo, en nuestro trabajo ayudando a los ejecutivos a desarrollar y llevar a cabo campañas de marca, mis colegas y yo hemos descubierto que las empresas muy a menudo ignoran a este grupo crítico. ¿Por qué es tan importante el marketing interno? En primer lugar, porque es la mejor manera de ayudar a los empleados a establecer una conexión emocional poderosa con los productos y servicios que vende. Sin esa conexión, es probable que los empleados socaven las expectativas establecidas por su publicidad. En algunos casos, esto se debe a que simplemente no entienden lo que ha prometido al público, por lo que acaban trabajando con propósitos contrapuestos. En otros casos, puede ser que no crean realmente en la marca y se sientan desconectados o, lo que es peor, hostiles hacia la empresa. Hemos descubierto que cuando las personas se preocupan por la marca y creen en ella, se motivan para esforzarse más y su lealtad a la empresa aumenta. Los empleados están unidos e inspirados por un sentido común de propósito e identidad. Lamentablemente, en la mayoría de las empresas, el marketing interno se hace mal, si es que lo hace. Si bien los ejecutivos reconocen la necesidad de mantener a las personas informadas sobre la estrategia y la dirección de la empresa, pocos entienden la necesidad de convencer empleados del poder de la marca, lo dan por sentado. Es más, las personas que se encargan de la comunicación interna (normalmente los profesionales de recursos humanos) no tienen las habilidades de marketing necesarias para comunicarse con éxito. La información se distribuye a los empleados en forma de notas, boletines, etc., pero no está diseñada para convencerlos de la exclusividad de la marca de la empresa. Es posible que el departamento de marketing participe de vez en cuando para informar a los empleados sobre una nueva campaña publicitaria o una nueva iniciativa de marca. Pero la intención normalmente es contarle a la gente lo que hace la empresa, no convencerles de las ideas. Hemos descubierto que, al aplicar muchos de los principios de la publicidad de consumo a la comunicación interna, los líderes pueden guiar a los empleados para que comprendan mejor la visión de la marca e incluso se apasionen por ella. La aplicación de estos principios permite a los empleados «vivir» la visión en sus actividades diarias. Y cuando los empleados viven esa visión, es mucho más probable que los clientes disfruten de la empresa de una manera coherente con lo que ha prometido. Describiré los principios del marketing interno en las páginas siguientes. Principio 1 Elija su momento La mayoría de las personas tienen una tolerancia limitada ante las iniciativas de cambio, y los ejercicios de marca y visión no son la excepción. Pero en ciertos puntos de inflexión, momentos en que la empresa se enfrenta a algún desafío o cambio fundamental, los empleados buscan orientación y se muestran relativamente receptivos a estas iniciativas. Esos momentos pueden generar energía positiva o negativa: entusiasmo por los nuevos programas o rumores improductivos. Por lo tanto, los puntos de inflexión son oportunidades ideales para una campaña de marca interna; los directivos pueden dirigir la energía de las personas en una dirección positiva expresando de forma clara y vívida lo que hace que la empresa sea especial. De hecho, hemos descubierto que los esfuerzos de marca interna lanzados sin el impulso que ese momento puede generar casi siempre fracasan. Sin un punto de inflexión natural, los directivos que buscan impulsar la marca internamente tal vez tengan que aprovechar este tipo de momentos, quizás lanzando una nueva estrategia de marketing. British Petroleum aprovechó esa oportunidad cuando se fusionó con Amoco y luego con ARCO. Se rebautizó como BP, rediseñó su logotipo y lanzó una campaña simultáneamente para que el personal y el público declararan que iba «más allá del petróleo». La empresa reposicionó su marca y dejó de lado su identidad como empresa petrolera para convertirse en una empresa de energía, pasando de una corporación cerrada a la antigua usanza a una empresa abierta, colaborativa y de nueva economía. Esta ruptura con el pasado dio a los empleados de cada una de las empresas originales una identidad nueva y distintiva. Una encuesta que se realizó después del lanzamiento de la campaña de marca interna mostró que 76 % de los empleados tenían una opinión favorable de la nueva marca, 80 % conocían los valores de la marca que constituían los nuevos mensajes de la marca, y un total de 90 % pensó que la empresa iba en la dirección correcta. La llegada de un nuevo liderazgo es otro momento oportuno para un cambio de marca interno. El personal espera escuchar a un nuevo líder de inmediato y, por lo general, está abierto a nuevas ideas en esos momentos. Carly Fiorina aprovechó esta ventana cuando se hizo cargo de Hewlett-Packard. Se interesó personalmente por la estrategia de marca y desempeñó un papel activo. Para demostrar su compromiso, Fiorina apareció en anuncios de lanzamiento en los que se afirmaba que «la start-up original volverá a actuar como tal». El nuevo eslogan de la empresa, «Invente», se convirtió en un mantra dentro de la empresa, y el garaje del cofundador Bill Hewlett, donde Dave Packard y él hicieron sus primeros inventos, se convirtió en un símbolo de la comunicación interna y externa. Un nuevo líder que redescubrió el patrimonio de la empresa generó una oleada de energía en toda la organización. Del mismo modo, cuando Arthur Martinez fue nombrado CEO de Sears en 1992, aprovechó su nueva función para dar energía y centrar a los empleados, utilizando herramientas de marketing como encuestas, grupos focales y un nuevo eslogan para sacar a la empresa de una caída de ventas. Funcionó: las ventas repuntaron y la moral también. Pero elegir su momento también significa saber cuándo dar marcha atrás. Martínez y otros ejecutivos de Sears, entusiasmados por su éxito, intensificaron la campaña en los años siguientes. No sabían cuándo irse lo suficientemente bien solos y, en 1998, los empleados estaban tan abrumados por el material de marketing que empezaron a sentirse confundidos y desconectados. Un caso clásico de fatiga por la iniciativa se produjo cuando el personal de planta se vio inundado de mensajes que tenían poca relevancia para sus departamentos, rellenaban encuesta tras encuesta y perdían una cantidad significativa de tiempo de venta asistiendo a innumerables clases de formación. Un ejecutivo frustrado acudió a una reunión con una carretilla con un mes de memorandos, cuestionarios y vídeos instructivos. Era evidente que el momento había pasado. Así que, en la reunión anual de ese año, en un paradójico esfuerzo por recuperar la energía de 1993, el CEO anunció que «no habría nuevas iniciativas ni grandes ideas nuevas». El enfoque de volver a lo básico fue un alivio para los empleados y los reanimó en torno a los temas de servicio al cliente que habían adoptado cinco años antes. Hoy en día, la empresa mantiene un flujo constante y de bajo nivel de iniciativas de marketing interno, pero ha reducido las campañas internas para lograr un ritmo más adecuado. Principio 2 Vincular el marketing interno y externo Los empleados necesitan escuchar los mismos mensajes que usted envía al mercado. Sin embargo, en la mayoría de las empresas, las comunicaciones internas y externas suelen no coincidir. Esto puede resultar muy confuso y pone en peligro la percepción de los empleados sobre la integridad de la empresa: la dirección les dice una cosa, pero observa que se envía un mensaje diferente al público. Una compañía de seguros de salud, por ejemplo, anunció que el bienestar de los pacientes era la prioridad número uno de la empresa, mientras que a los empleados se les dijo que su principal objetivo era aumentar el valor de sus opciones sobre acciones mediante la reducción de costes. Y una importante institución de servicios financieros dijo a sus clientes que estaba haciendo un cambio importante de enfoque, pasando de ser minorista financiero a asesor financiero, pero, un año después, una investigación mostró que la experiencia del cliente con la empresa no había cambiado. Resultó que los líderes de la empresa no se habían esforzado por vender el cambio internamente, por lo que los empleados seguían realizando transacciones y no habían cambiado su comportamiento para adaptarlo a su nueva función de asesores. Permitir que los empleados cumplan las expectativas de los clientes es importante, por supuesto, pero no es la única razón por la que una empresa necesita hacer coincidir los mensajes internos y externos. Otro motivo es para ayudar a la empresa a alcanzar objetivos que, de otro modo, estarían fuera de su alcance. En 1997, cuando IBM lanzó su campaña de comercio electrónico (a la que se le atribuye ampliamente el mérito de cambiar la imagen de la empresa), decidió ignorar las investigaciones que sugerían que los consumidores no estaban preparados para adoptar a IBM como líder en el negocio electrónico. Aunque para el mundo exterior parecía un esfuerzo de marketing externo, IBM también utilizó la campaña para alinear a los empleados en torno a la idea de Internet como el futuro de la tecnología. La campaña interna cambió la forma en que los empleados pensaban en todo lo que hacían, desde la forma en que ponían nombre a los productos hasta la forma en que organizaban al personal y su enfoque de venta. La campaña tuvo éxito en gran medida porque dio a los empleados un sentido de dirección y propósito, lo que a su vez les devolvió la confianza en la capacidad de IBM para predecir el futuro y liderar el sector de la tecnología. Hoy en día, las investigaciones muestran que las personas tienen cuatro veces más probabilidades de asociar el término «negocio electrónico» con IBM que con su competidor más cercano, Microsoft. El tipo de «marca bidireccional» que IBM utilizó con tanto éxito refuerza ambos lados de la ecuación. El marketing interno se hace más fuerte porque puede basarse en la misma «gran idea» que la publicidad. El marketing de consumo se hace más fuerte porque los mensajes se desarrollan en función del comportamiento y las actitudes de los empleados, así como de los puntos fuertes y las capacidades de la empresa; de hecho, los temas se extraen del alma misma de la empresa. Este proceso puede dar como resultado una idea de publicidad más distinta, ya que es más probable que los vendedores creen un mensaje que sea exclusivo de la empresa. Quizás lo que es aún más importante, si tiene en cuenta a los empleados, una empresa puede evitar crear un mensaje que no llegue al personal o, lo que es peor, que genere resentimiento. En 1996, United Airlines dejó de lado su eslogan «Venga a volar por cielos amistosos» cuando se le presentó una encuesta que reveló el profundo resentimiento de los clientes hacia el sector de las aerolíneas. En un esfuerzo por reconocer las deficiencias del sector, United lanzó una nueva campaña, «Rising», en la que buscaba diferenciarse reconociendo un mal servicio y prometiendo mejoras graduales, como mejores comidas. Si bien esta era una premisa lógica para la campaña, dado el tenor de los tiempos, una campaña que se centrara en el desagrado de los clientes por volar desalentaba profundamente al personal. En última instancia, el resentimiento de los empleados hizo imposible que United ofreciera las mejoras que prometía, lo que a su vez socavó la promesa de «crecer». Tres años después, United decidió que la oposición de los empleados estaba socavando su éxito y retiró la campaña. Desde entonces, ha pasado a un mensaje de marca más inclusivo con la frase «Unidos», que ambos públicos pueden aceptar. En este caso, un principio fundamental de la publicidad —encontrar y abordar el problema de un cliente— le falló a United porque no tuvo en cuenta el mercado interior. En cuanto a la ejecución, la forma más común y eficaz de vincular las campañas de marketing internas y externas es crear publicidad externa dirigida a ambos públicos. IBM utilizó esta táctica de forma muy eficaz cuando lanzó su campaña de comercio electrónico. Publicó un anuncio de ocho páginas en el Wall Street Journal declarando su nueva visión, un mensaje dirigido tanto a los clientes como a las partes interesadas internas. Es una forma cara de captar la atención, pero si se usa con moderación, es la forma de comunicación más poderosa; de hecho, solo necesita hacerlo una vez para que todos los miembros de la empresa lo lean. También hay una ventaja simbólica. Esta táctica indica que la empresa se está tomando su promesa muy en serio; también indica transparencia: el mismo mensaje se dirige a ambos públicos. La publicidad no es la única forma de vincular el marketing interno y el externo. En Nike, varios altos ejecutivos ostentan ahora el título adicional de «narrador corporativo». Evitan deliberadamente las historias de éxitos financieros y se concentran en las parábolas del «simplemente hacerlo», que reflejan y refuerzan las campañas publicitarias de la empresa. Una historia, por ejemplo, recuerda cómo el legendario entrenador y cofundador de Nike, Bill Bowerman, en un esfuerzo por crear unas zapatillas mejores para su equipo, echó goma a la gofrera familiar y dio origen al prototipo de la famosa suela gofrera de Nike. Al hablar de movimientos tan ingeniosos, la empresa espera mantener vivo y bien dentro de la empresa el espíritu de innovación que caracteriza sus campañas publicitarias. Pero si bien sus mensajes deben estar alineados, las empresas también deben cumplir las promesas externas un poco por delante de la realidad interna. Estas promesas ofrecen incentivos a los empleados y les dan algo que cumplir. En la década de 1980, Ford convirtió «La calidad es trabajo 1» de un grito de guerra interno en un eslogan de consumo en respuesta a la amenaza de los coches japoneses más baratos y fiables. Lo hizo antes de que la afirmación estuviera plenamente justificada, pero al darla a conocer públicamente, incentivó a los empleados a igualar a los japoneses. Sin embargo, si la promesa se lleva demasiado lejos, pierde credibilidad. Cuando un atribulado British Rail lanzó una campaña anunciando mejoras en el servicio con el lema «Vamos a llegar», lo hizo prematuramente. Al llamar la atención sobre la brecha entre la promesa y la realidad, provocó una cobertura de prensa destructiva. Esto, a su vez, desmoralizó al personal, que estaba legítimamente orgulloso de los avances en el servicio que habían realizado. Principio 3 Dé vida a la marca para los empleados El objetivo de una campaña de marca interna es muy similar al de una campaña externa: crear una conexión emocional con la empresa que trascienda cualquier experiencia en particular. En el caso de los empleados, también querrá que la conexión sirva de base para su forma de abordar sus trabajos, incluso si no interactúan con los clientes. Quiere que tengan la visión de la marca en mente y que consideren si apoyan o no a la marca en cada decisión que tomen. ¿Cómo lo hace? De la misma manera que cultiva la conexión con el público externo. Tiene que planificar y ejecutar una campaña de marca profesional para introducir y explicar los mensajes y, luego, reforzarlos integrando la marca en la estructura de la empresa. Los mensajes deben ir dirigidos a los «puntos de contacto» de los empleados, las interacciones diarias que influyen en la forma en que las personas experimentan el lugar de trabajo. Una campaña de marca profesional es justo lo que parece. Adopta la forma de una campaña de marca de consumo, con una serie de etapas que comienzan con la investigación y continúan con la planificación y ejecución de una estrategia de comunicación diseñada para convencer a sus empleados de las ventajas y la credibilidad de su marca. Y diseñar y ejecutar esta campaña debe ser responsabilidad del departamento de marketing. El personal de marketing tiene las habilidades necesarias, entiende el contexto que rodea a la campaña externa y, quizás lo más importante, está en una posición única para hacer coincidir la campaña interna con la externa. Los estudios de mercado son un hecho para cualquier campaña de marketing de consumo, pero las empresas rara vez invierten en este tipo de estudios cuando sus empleados son el público. Las empresas pueden utilizar muchas de las mismas herramientas para el mercado interior que utilizarían para los consumidores: grupos focales, entrevistas exhaustivas y encuestas. Luego, pueden mapear sus hallazgos para crear un panorama general de la cultura que muestre dónde residen las diferentes subculturas y cómo fluye la información por la organización. ¿Por qué tomarse la molestia? Porque una vez que las organizaciones descubran lo que piensa la gente, pueden adaptar sus campañas en consecuencia. Miller Brewing Company se tomó muy en serio las actitudes de los empleados cuando lanzó una nueva campaña de marca interna destinada a mejorar la moral de los empleados. La empresa llevó a cabo un estudio exhaustivo que reveló que los empleados se enorgullecían mucho de la tradición cervecera de la empresa, mitificada con historias como la del fundador Frederick Miller que llevó la levadura en el bolsillo desde Alemania en 1855. La campaña interna se convirtió en una celebración de la pasión de los empleados por la buena cerveza. Pósters grandes que la vida real de los empleados decoraban las cervecerías y mostraban a los trabajadores como héroes de la empresa. La empresa también distribuyó materiales para reforzar la campaña, como un libro que celebraba la vocación cervecera y camisetas con la inscripción «I Make Miller Time». De acuerdo con el Principio 2, estos hallazgos internos influyeron y reflejaron la publicidad externa de Miller para el consumidor, que se basó en el legado artesanal de la marca. Los nuevos anuncios de televisión muestran a los empleados hablando con la cámara y expresando su pasión por la cerveza Miller. Una ventaja adicional de la investigación interna: al recopilar historias como la de Frederick Miller, las organizaciones pueden asegurarse de que el folclore empresarial no se va por la puerta cuando los empleados de larga duración se van, lo que preserva la cultura para las generaciones futuras de empleados. Tras investigar, la siguiente etapa consiste en planificar la campaña, una estrategia de comunicación completa como la de Miller que refleje una estrategia de marketing de consumo. Al pensar en la campaña, los altos ejecutivos deberían responder primero a algunas preguntas clave: ¿Qué piensan los empleados de la empresa? ¿Qué queremos que piensen? ¿Qué los convencerá de ello? ¿Y por qué deberían creernos? Una vez respondidas estas preguntas, puede empezar el trabajo de creación de materiales de comunicación. Desafortunadamente, la forma en que la mayoría de las empresas abordan esta tarea es tan genérica, tan alejada de las realidades de primera línea de la empresa y, francamente, tan aburrida, que la propia perspectiva de la campaña y las nuevas tazas de café es probable que provoque un gemido colectivo o, lo que es peor, una burla ante el enfriador de agua. Para superar el cinismo natural de la gente, la campaña y los materiales de comunicación deben resultar fieles a los empleados y deben basarse en el alma misma de la empresa, reflejando y reforzando lo que le importa a la gente y lo que hace que venga a trabajar por la mañana. Los materiales deben estar libres de jerga y ostentación y deben centrarse en la esencia de la empresa. Para que sean eficaces, estos materiales deben ser tan creativos y llamativos como los materiales que entrega a un público externo. Al igual que en una campaña de publicidad para consumidores, tiene que sorprender y encantar a su público. Se trata de una tarea de persuasión, no de información, y los materiales secos y sin vida se archivarán o desecharán rápidamente. (Para obtener sugerencias sobre cómo hacer que estos materiales sean atractivos y útiles para los empleados, consulte la barra lateral «Cómo crear materiales de comunicación que los empleados realmente utilicen»). Cómo crear materiales de comunicación que los empleados utilicen realmente Los materiales de comunicación interna son vitales para dar energía a los empleados y ayudarlos a entender y adoptar la visión de la marca, pero normalmente son tan aburridos y genéricos que tienen el efecto contrario: en el mejor de los casos, acumulan polvo; en el peor de los casos, son muy ridiculizados. He aquí cómo asegurarse de que sus materiales no sean motivo para un cinismo tipo Dilbert. No predique. Una de las razones por las que los empleados se burlan del material de marketing interno es porque, por lo general, se desarrollan desde arriba y, por lo tanto, parecen desconectados de la realidad empresarial del día a día o, lo que es peor, son condescendientes. Los vendedores deberían basarse en las investigaciones de los empleados para identificar lo que piensan realmente los empleados y cómo lo expresan, y luego desarrollar materiales que utilicen el propio idioma de los empleados. Cuando BP cambió su nombre, creó una película para los empleados en la que rompía las convenciones de la forma al hacer que los empleados de base, en lugar de los gerentes, explicaran la visión de la marca. En lugar de leer guiones, expresaron sus propias esperanzas y aspiraciones para la empresa. Haga hincapié en las creencias más que en las intenciones. Las creencias provienen directamente de la esencia de la marca: revelan mucho sobre lo que la empresa es en esencia. Un hotel podría decir: «Creemos que, al ofrecer a los viajeros alojamientos baratos y de calidad, podemos permitir que las personas vean más del mundo que los rodea». Esas creencias no cambian —o al menos no deberían— cambiar con el tiempo. Las intenciones describen cómo logrará sus objetivos empresariales: «Nos dirigiremos a las familias jóvenes que buscan paquetes de vacaciones baratos». Pueden cambiar con el tiempo a medida que cambien las condiciones comerciales. Pero si bien las intenciones son necesarias, las creencias inspiran más a los empleados (dan a las personas algo por lo que preocuparse), por lo que deberían centrarse en las campañas internas. El legendario poder de la cultura de Goldman Sachs se puede atribuir en parte a la perdurable serie de 14 principios empresariales de la empresa, que provienen directamente de las creencias de los fundadores y guían las acciones de cada empleado. La primera de ellas es: «Los intereses de nuestros clientes siempre son lo primero. Nuestra experiencia demuestra que si servimos bien a nuestros clientes, nuestro éxito vendrá después». Por lo tanto, antes de elegir un curso de acción, los empleados deben tener en cuenta cómo servirá a los intereses de sus clientes. Haga que el medio sea parte del mensaje. Si quiere captar la atención y la imaginación de su público, tendrá que sorprender e intrigar, y los mismos memorandos y presentaciones áridas de siempre no lograrán ninguna de las dos cosas. De hecho, la forma del mensaje puede decir tanto como el contenido. Cuando BP quiso infundir confianza en la empresa recién fusionada, recopiló cientos de datos e historias de todas las divisiones y los enumeró en un enorme documento que pasó a conocerse como El pergamino. No tenía que leerlo todo para entender el punto. El simbolismo de la presentación casi bíblica le dio seriedad y, cuando el documento se publicó en toda la empresa, se convirtió en un objeto de orgullo. Diseñe materiales que se adapten a su propósito. BP Pergamino funcionó porque el objetivo era el volumen, el impacto acumulado de las historias, no los detalles de cada una. Pero si confía en que la gente utilice los materiales que envía en su trabajo diario, deberían diseñarse teniendo en cuenta la facilidad de uso. Es casi seguro que un libro enorme, por muy bonito que sea, quedará en la estantería y su contenido se olvidará fácilmente. Cuando IBM quiso comunicar a sus tropas por qué el movimiento del código abierto de Linux era importante para la empresa, publicó un pequeño panfleto, algo así como el librito rojo del presidente Mao, que la gente llevaba consigo a las reuniones. Que se divierta. En un esfuerzo por ser exhaustivos y precisos, las empresas suelen crear materiales de comunicación interna que son autoimportantes o simplemente aburridos. Esto se puede evitar con un poco de humor o estilo. Cuando Volkswagen relanzó su marca con la campaña publicitaria «Se buscan conductores», la empresa también creó un vídeo para explicar la visión de la marca al personal y a los concesionarios. Renunciando a los habituales discursos y fotos de belleza de coches, la película adoptó la forma de un caprichoso viaje de dos jóvenes que salían un sábado por la mañana a hacer algunos recados, intercalado con lemas que capturaban el nuevo espíritu de la marca. Este dispositivo permitía a los fabricantes mostrar a un usuario de marca idealizado, que se convertiría en un modelo para el nuevo objetivo (gente joven y enérgica a la que le gusta conducir). La película tuvo un éxito rotundo, ya que comunicó el espíritu de la marca de una manera que ninguna presentación en PowerPoint podría hacerlo, y se convirtió en la base de los primeros anuncios de la campaña de televisión. Cuando se trata de transmitir el mensaje, es tentador enviar una nota, un vídeo o un paquete de materiales coloridos y dar por hecho, pero no hay nada que sustituya al contacto personal desde los niveles más altos de la organización. De hecho, la falta de comunicación a nivel personal puede socavar la campaña de cambio de marca más sofisticada y cara. El fracaso de la fusión del Deutsche Bank y el Dresdner Bank en 2000 puede atribuirse en parte a que la dirección no logró persuadir a los banqueros de inversiones de Deutsche de la visión de cómo competiría la empresa recién fusionada. Muchos empleados clave se fueron y la amenaza de una huelga masiva obligó a Deutsche a abandonar la operación tras un daño considerable a la cotización de las acciones de ambas compañías. Vale la pena señalar que la investigación realizada desde el principio puede dar sus frutos en lo que respecta a la implementación. Si ha identificado una subcultura de la resistencia, por ejemplo, puede prestar más atención a los que se resisten cuando lance la marca. O si ha aprendido quiénes son los empleados más influyentes, los que moldean las actitudes de quienes los rodean, puede dirigirse directamente a esos empleados y, si los hace participar, ellos pueden ayudar a hacer correr la voz. La fase final de una campaña de marca consiste en los comentarios y la participación del público objetivo. Para organizaciones grandes y geográficamente diversas, la intranet empresarial puede ser un magnífico facilitador de la comunicación y la interacción. De hecho, hemos descubierto que en las empresas que no utilizan las intranets para dialogar con franqueza, los empleados inevitablemente recurren a sitios web externos, como The Vault, para quejarse de la empresa. Accenture comprendió ese riesgo cuando cambió su nombre en enero de 2001. Creó un sitio web interactivo para que las personas pudieran hacer preguntas y ver las respuestas a las preguntas que otros habían publicado. Joe Forehand, CEO de Accenture, también incluye un botón de comentarios en cada mensaje interno que envía a los empleados y responde personalmente a cada pregunta o sugerencia. Sin embargo, por el momento, el potencial de este medio no se ha aprovechado. No hay ninguna razón, por ejemplo, por la que el presidente no pueda transmitir por Internet «charlas junto a la chimenea» ocasionales, una posibilidad con la que las generaciones anteriores de directivos no habían soñado. Pero no deje que la Web sustituya al tiempo cara a cara o a pasear por los pasillos: las charlas junto a la chimenea se pueden transmitir a diferentes ubicaciones de la empresa para que todos puedan participar a la vez, pero el líder no debería esconderse en su oficina para transmitir el mensaje. Las charlas junto a la chimenea pueden convertirse en parte de un esfuerzo por integrar la marca en la estructura de la organización. Como no es posible llevar a cabo una serie de campañas importantes (es caro y los empleados comienzan a dejarlas de lado), la empresa debería hacer todo lo posible por incorporar la marca a las experiencias diarias, de modo que los empleados «vivan» la marca en todo momento. Estos puntos de contacto de los empleados reflejan los puntos de contacto del consumidor que se han hecho familiares en el marketing de consumo, donde cada punto de interacción con el consumidor es una oportunidad para reforzar la marca. (Algunos de los mejores ejemplos de puntos de contacto con los consumidores son las tiendas minoristas como Niketown o las furgonetas y uniformes de UPS, que llevan el estilo deliberado del ejército para expresar disciplina y puntualidad). El punto de partida más obvio es el espacio físico de la empresa. Cuando Condé Nast le pidió al arquitecto Frank Gehry que diseñara una cafetería para las oficinas (sede de Vogue y Vanity Fair, entre otros), utilizó paneles de vidrio curvo para reflejar la cultura de ver y dejarse ver del mundo de las revistas de moda. Y Nike celebra su herencia y su devoción por los atletas poniendo el nombre de leyendas del deporte a los principales puntos de referencia del campus de la empresa: Bowerman Drive lleva al campus, donde encontrará el Centro de Desarrollo Infantil Joe Paterno y el gimnasio Bo Jackson. Las empresas también pueden reforzar la marca de forma muy eficaz a través de la política empresarial. Quality Bicycle Products, que emplea a 195 personas en los suburbios de Minneapolis, incluye como parte de su declaración de visión el compromiso con la protección del medio ambiente. Para hacer realidad la visión de las personas que trabajan allí, la empresa ofrece una recompensa económica: a los empleados que viven a menos de diez millas de la empresa se les paga $ 2 al día para ir en bicicleta, compartir el coche o tomar un autobús al trabajo. El dinero se paga en créditos para los productos de la empresa. Las políticas de contratación y contratación son otras áreas que pueden servir como puntos de contacto. Hollywood Video, que considera que su pasión por el cine es su diferencia con la gigantesca cadena de éxitos de taquilla, exige que los empleados demuestren conocimiento y entusiasmo por las películas. Southwest Airlines es conocida por evaluar rigurosamente la personalidad de los candidatos durante las entrevistas y por calificar a todas las posibles contrataciones, desde los pilotos hasta los mecánicos, en una escala del uno al cinco según siete rasgos que corresponden a los valores fundamentales de la marca. Si bien otras empresas pueden considerar únicamente valores más tradicionales, como la honestidad o la responsabilidad, Southwest conserva su personalidad de marca única al contratar solo a personas que encajen perfectamente. Al incorporar la visión de la marca en los puntos de contacto de los empleados, las empresas, con el tiempo, inculcan la visión en la experiencia de los empleados, en la medida en que el comportamiento de la marca se vuelve instintivo. Apple es un ejemplo obvio, al igual que Disney y Virgin Airlines. No es casualidad que, a pesar de los formidables desafíos del mundo de los ordenadores, siga existiendo un fanatismo generalizado por Apple tanto dentro como fuera de la empresa. Al incluir los mensajes de la marca en las experiencias diarias de los empleados, los directivos pueden garantizar que el comportamiento de la marca se vuelva instintivo. En medio de la presión por desarrollar nuevos productos y reducir los costes de las operaciones, es fácil pasar por alto el marketing interno. Al fin y al cabo, en tiempos de dificultades financieras, incluso los presupuestos de marketing externo son analizados, a pesar del hecho bien conocido de que el marketing externo es importante. Pero es una verdad empresarial que si los empleados no se preocupan por su empresa, al final contribuirán a su desaparición. Y depende de usted darles un motivo para que se preocupen.

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