Como o Snapple recuperou seu suco

Mesmo agora, a simples menção à aquisição da Snapple pela Quaker Oats faz com que negociadores veteranos estremeçam. Por um bom motivo. Em 1993, a Quaker pagou $ 1,7 bilhão para a marca Snapple, superando a Coca-Cola, entre outras partes interessadas. Em 1997, a Quaker vendeu a Snapple para a Triarc Beverages por $ 300 milhões, um preço que a maioria dos observadores considerou generoso. O desastre custou ao presidente e ao presidente da Quaker seus empregos e acelerou o fim da existência independente da Quaker (agora é uma unidade da PepsiCo). Mas esse não é o fim da história. Em outubro de 2000, a Triarc, a empresa privada que tirou a Snapple das mãos da Quaker, vendeu a marca para a Cadbury Schweppes por cerca de $ 1 bilhão.1 A reviravolta seria surpreendente em qualquer setor, mas especialmente no negócio de marketing de bebidas, onde marcas de vida curta são extremamente comuns. A durabilidade do Snapple levanta várias questões. Por que a marca perdeu $ 1,4 bilhão em valor sob a administração da Quaker em apenas quatro anos? Como a Triarc restaurou a maior parte desse valor em menos de três anos? O que a Triarc fez com uma graça aparentemente tão fácil que a Quaker, com todos os seus recursos, não conseguiu? Em novembro de 2000, logo após a Triarc vender a Snapple para a Cadbury Schweppes, fiz essas perguntas aos principais executivos da Triarc: presidente e acionista majoritário Nelson Peltz, CEO Mike Weinstein e diretor de marketing Ken Gilbert. Suas respostas me levaram a uma conclusão à qual muitos profissionais de marketing provavelmente resistirão: há uma interação vital entre o desafio que uma marca enfrenta e a cultura da empresa proprietária. Quando a marca e a cultura se desalinham, é provável que tanto a marca quanto o proprietário da empresa sofram. Não estou gerando polêmica ao afirmar que uma marca pode se encaixar melhor no portfólio de uma empresa do que no de outra. Mas um profissional de marketing provavelmente explicaria o melhor ajuste em termos de economias de distribuição ou sinergias de manufatura. Eu explicaria isso de forma diferente: primeiro, como todo gerente de marca certamente concordaria, o bom gerenciamento de marca é explicado mais pelo processo do que pela estratégia. A grande ideia é importante, mas a execução da grande ideia determina seu sucesso ou fracasso. Em segundo lugar, a execução consistente do processo é uma questão de temperamento. É melhor confiar alguns processos a gerentes com temperamento cauteloso e prudente, enquanto outros florescem nas mãos de pessoas que assumem riscos. As marcas prosperam quando há uma estreita relação entre o processo e o temperamento corporativo. Essa explicação, acredito, fornecerá a estrutura para entender as experiências contrastantes da Triarc e da Quaker com o Snapple à medida que nossa história se desenrola. De um começo divertido... Algumas marcas só querem se divertir e, desde o nascimento, a Snapple foi uma delas. Operando na parte de trás da loja de picles de seus pais no Queens, Arnie Greenberg e seus amigos Leonard Marsh e Hyman Golden começaram a vender um suco de maçã fresco chamado Snapple na cidade de Nova York no final dos anos 1970. Na época, não faltavam marcas iniciantes competindo pelos dólares de nova-iorquinos jovens e preocupados com a saúde, mas a Snapple se destacou das demais em virtude de uma falta de arte cativante. Os rótulos de suas garrafas eram desordenados e amadores, e seus anúncios pareciam, se possível, ainda mais caseiros. Em um deles, o astro do tênis Ivan Lendl distorceu o nome da marca em “Shnahpple”. Vários outros apresentavam uma funcionária de processamento de pedidos da Snapple chamada Wendy Kaufman. Alegre, alegre e abençoada com um sotaque de Noo Yawk forte o suficiente para descascar tinta, Wendy se transformou em uma pequena celebridade conhecida por seus fãs como a Snapple Lady. Ela conversou no ar com Oprah Winfrey e David Letterman, fez aparições em lojas de varejo e aceitou convites de bebedores do Snapple para dormir em casa, bar mitzvahs e bailes de formatura. No rádio, a marca cresceu patrocinando os shockmeisters Howard Stern e Rush Limbaugh. Stern foi um porta-voz especialmente eficaz. Ele conheceu pessoalmente os fundadores da empresa e transmitiu aos ouvintes uma consideração genuína e contagiante pelos produtos e pelas pessoas por trás deles. Algumas marcas só querem se divertir e, desde o nascimento, a Snapple foi uma delas. Os canais de distribuição da marca eram tão pouco convencionais quanto suas promoções. Inicialmente, a Snapple tinha muito pouca cobertura de supermercados. Em vez disso, fluía pelo chamado canal frio: pequenos distribuidores servindo centenas de milhares de lanchonetes e lanchonetes, que vendiam bebidas refrigeradas de porção única consumidas no local. Por menores que fossem os distribuidores individuais, eles se agregaram em uma poderosa força de marketing. Em 1994, o Snapple estava disponível em todo o país e, à medida que os distribuidores adicionavam contas de supermercados meticulosamente cultivadas, as vendas aumentaram para $ 674 milhões de apenas $ 4 milhões dez anos antes. Cientes de que a Snapple havia crescido além de sua experiência limitada, Greenberg e seus parceiros procuraram um novo proprietário que pudesse levar a marca a um novo patamar. Entre na Quaker Oats. Os executivos da Quaker abordaram o acordo com a Snapple com uma mistura de confiança e urgência. A confiança foi facilmente compreendida: a Quaker tinha um histórico impressionante em marketing de bebidas, tendo transformado a Gatorade em uma marca nacional poderosa ao executar habilmente um plano elaborado diretamente dos livros didáticos de marketing. Depois de comprar a bebida esportiva da Stokely-Van Camp em 1983, a Quaker a introduziu em 26 mercados estrangeiros, adicionou cinco novos sabores (totalizando oito) e contratou o grande jogador do basquete Michael Jordan como porta-voz. Ela usou sua influência com supermercados para ganhar espaço de exibição premium e reduzir os custos da cadeia de suprimentos. As ações de livros didáticos produziram resultados de livros didáticos: as vendas da Gatorade aumentaram a partir de $ 100 milhões para $ 1 bilhão em dez anos, dando aos executivos da Quaker motivos suficientes para acreditar que poderiam produzir um crescimento semelhante para a Snapple. Mas replicar o sucesso da Gatorade era mais do que um objetivo — era uma questão de sobrevivência corporativa. Com apenas uma marca em seu portfólio de bebidas, a Quaker estava em séria desvantagem em relação a empresas maiores, que podiam usar suas linhas mais amplas para obter economias de escala. Para evitar a aquisição por um desses maiores concorrentes, a Quaker precisava adicionar uma segunda marca que pudesse conquistar economias semelhantes. Cientes da natureza decisiva da aquisição, os executivos da Quaker formularam um plano de marketing que buscava minimizar ou eliminar os riscos. No entanto, a própria aversão ao risco da Quaker acabou sendo o maior risco de todos. As coisas correm terrivelmente mal A empresa não perdeu tempo tentando implementar essa estratégia: a distribuição seria racionalizada, os sabores Snapple seriam amplamente disponibilizados nos supermercados e um esforço coordenado de promoção nacional expandiria o conhecimento geral da marca além das duas costas. Cada movimento parecia lógico, mas cada fase da estratégia da Quaker teve problemas. Um componente fundamental da estratégia era usar a força dos distribuidores da Snapple no canal frio para ajudar a Gatorade e usar a força da Gatorade no canal quente, ou seja, supermercados, para ajudar a Snapple. A Quaker fez com que os 300 distribuidores da Snapple participassem de várias reuniões centralizadas e propôs que cedessem as contas do supermercado da Snapple à Quaker em troca do direito de distribuir o Gatorade no canal frio. Reunião após reunião, os distribuidores resistiram às propostas da Quaker. Eles não estavam dispostos a abrir mão das contas do supermercado que trabalharam por anos para ganhar. E a Quaker não conseguiu forçá-los. A maioria dos distribuidores mantinha contratos perpétuos. Apesar das negociações prolongadas com distribuidores individuais e conselhos de distribuidores, nenhuma racionalização do canal foi alcançada. Outro elemento da estratégia Snapple da Quaker surgiu diretamente do manual do Gatorade. Assim como fez com o Gatorade, a Quaker lançou o Snapple em tamanhos maiores e mais lucrativos: em garrafas de 32 e 64 onças. Mas os consumidores simplesmente não os queriam. As garrafas maiores eram adequadas para o Gatorade porque as pessoas tendiam a tomá-lo durante ou após o treino em equipe ou outro exercício, quando estavam com muita sede e precisavam ser reidratadas. Mas o Snapple era uma bebida na hora do almoço — as pessoas não procuravam nada maior do que uma garrafa de 16 onças que pudesse limpar de uma só vez. Os esforços da Quaker para eliminar o risco da publicidade da Snapple foram igualmente malfadados. A empresa começou a veicular anúncios cuja suavidade predominante e valores de produção sofisticados eram antitéticos à imagem da Snapple. Em seguida, agravou o erro ao retirar Wendy the Snapple Lady dos anúncios e até mesmo eliminar seu emprego. Mas provavelmente a pior jogada da Quaker foi abandonar Limbaugh e Stern. Feitas para evitar polêmicas, as rescisões, em vez disso, a inflamaram. Stern se vingou submetendo Quaker a meses de diatribes no ar que exortaram os ouvintes a ficarem longe de “Crapple”. À medida que cada uma das iniciativas da Quaker falhou ou saiu pela culatra, as vendas da Snapple perderam força. Desde o pico de 1994, as vendas diminuíram a cada ano, caindo para $ 440 milhões em 1997. Várias mudanças na gestão, incluindo a contratação do executivo que transformou a Poland Spring water em uma marca nacional, não fizeram nada para reverter a tendência. A Quaker discutiu a venda da marca com vários potenciais compradores, incluindo, segundo rumores, Procter & Gamble, PepsiCo e Cadbury Schweppes, mas apenas a Triarc estava disposta a fazer um acordo. Em março de 1997, a Snapple tinha um novo dono e um futuro muito incerto. “A magia está de volta” O estilo corporativo da Triarc não poderia ter sido mais diferente do da Quaker Oats. Parte da complexa rede de participações do financista Nelson Peltz, a Triarc construiu um portfólio de marcas de sucos e refrigerantes que, em um momento ou outro, incluiu Stewart's, Royal Crown e Mistic, bem como a Snapple, todas sob a gestão do CEO Mike Weinstein e do diretor de marketing Ken Gilbert. Em contraste com a cultura profissional descontraída e descontraída da Quaker, a Triarc é o tipo de lugar onde os funcionários usam fantasias para trabalhar no Halloween. Uma vez por ano, eles jogam minigolfe nos corredores da sede da Triarc em White Plains, Nova York, cada escritório competindo para criar um buraco mais bizarro do que o outro. Quando a sede foi expandida através de uma parede para os escritórios ao lado, Weinstein organizou uma festa com marreta. É tentador dizer que os executivos da Triarc entenderam e personificaram o espírito peculiar da marca Snapple de uma forma que a equipe de marketing da Quaker nunca entendeu, e os executivos da Triarc não estão inclinados a discordar. “Começamos adorando a marca logo no primeiro dia”, diz Gilbert. “Não acho que houvesse alguém na Quaker que amasse essa marca, e é preciso paixão para apoiar uma marca e transformá-la. Conhecíamos a Snapple porque a enfrentávamos todos os dias no mercado com a Mistic”, acrescenta ele, referindo-se à primeira entrada da Triarc na categoria de bebidas de frutas premium. “Tínhamos respeito e admiração por isso, e agora cabia a nós correr.” O que a Triarc não tinha era uma estratégia de recuperação totalmente formada. “Não tínhamos um plano de jogo para garantir a recuperação do Snapple”, diz Peltz. “O único plano fixo que tínhamos era limitar o custo do fracasso.” Em vez de adotar grandes esquemas que exigiam investimentos bem antes dos retornos, os profissionais de marketing da Triarc colocaram pequenas ideias em prática e observaram o que aconteceu. “Eu sabia que Mike e Ken cometeriam erros”, diz Peltz. “Então, o que? A equipe entendeu a necessidade de ficar longe de grande ideias arriscadas. Tudo o que precisávamos fazer era evitar erros fatais e garantir que, sempre que assumíssemos um risco, pudéssemos voltar se a aposta não valesse a pena.” A orientação de risco da Triarc ficou evidente na forma como abordou o lançamento de novos produtos. Os executivos os viam como experimentos praticamente gratuitos. “Nossos distribuidores compram algumas centenas de milhares de caixas de qualquer coisa com o nome Snapple porque as pessoas estão interessadas em experimentar nossa última versão”, explica Weinstein, que agora dirige a operação Snapple para a Cadbury Schweppes. “Isso cobre o custo de desenvolvimento. A questão é se eles vão retirá-lo pela segunda vez, e os distribuidores nos dizem rapidamente se isso está acontecendo. Então, quando temos uma nova ideia, nós a adotamos. Se não funcionar, o pior que pode acontecer é acabar com um pequeno excesso de estoque que precisa ser descontado. Para a Quaker, novos produtos eram vistos como um risco. Nós os percebemos como uma oportunidade. É a parte mais divertida do negócio. Você sabe que, se tiver uma ideia, ela pelo menos verá a luz do dia.” Parte da diversão da equipe da Triarc foi usar a si mesma como um mercado de testes. “Sempre estive tão interessado em colocar os novos produtos no mercado quanto Mike e Ken”, diz Peltz. “Parte disso foi egoísmo — gostamos tanto das coisas que queríamos colocá-las em nossos escritórios. A outra é que achamos que era empolgante. Bebemos as ideias e [demos uma olhada] na embalagem. Podemos dizer que algo não tinha um sabor tão bom e precisava ser reformulado, mas nunca houve um momento em que disséssemos para parar. Exatamente o oposto.” Uma empresa como a Quaker nunca adotaria uma abordagem tão casual no desenvolvimento de produtos, mas essa era uma prática padrão na Triarc — e era fiel às raízes da Snapple no fundo da loja. Em sua primeira semana no comando da marca, a Triarc usou o lançamento de um produto para sinalizar que o novo regime entendeu o que fez da Snapple um sucesso em primeiro lugar. A ideia tomou forma no escritório de Weinstein. “Eu tinha uma foto de Wendy na minha parede”, lembra Weinstein. “Ken disse: 'Não seria ótimo se tirássemos a foto de Wendy e a embrulhássemos na garrafa? '” Weinstein achou que era uma péssima ideia, mas disse a Gilbert que tentasse de qualquer maneira e que recontratasse Wendy Kaufman enquanto estava fazendo isso. E assim nasceu a Wendy's Tropical Inspiration. Weinstein retoma a história: “Vinculamos um comercial de TV que levou duas semanas para ser filmado e fizemos um desfile pela Quinta Avenida. Não pensamos muito sobre isso — não parecia correr riscos. Se tivéssemos um processo muito estruturado, formulários para preencher, análises para fazer, teríamos visto os riscos e nunca teríamos mudado. Em vez disso, pudemos tomar uma decisão rápida, agir rapidamente, obter um sucesso precoce, estimular o canal de distribuição novamente e fazer com que os varejistas voltassem a acreditar na marca.” De fato, a Snapple respondeu quase imediatamente à gerência da Triarc. Vendas, que vinham caindo 20% % um ano, ficou estável em três meses após a compra da Triarc. A abordagem de dar uma olhada valeu a pena novamente mais tarde, quando a Triarc lançou uma extensão do Snapple chamada Elements, uma variedade de chás com nomes de sabores como Sun, Rain e Fire. Um consultor provavelmente teria advertido contra o lançamento, argumentando que a preciosidade elegante da Nova Era da Elements ficaria desconfortavelmente sob o logotipo da Snapple. Mas, no verdadeiro estilo da Triarc, ninguém perguntou a um consultor. Na verdade, a Triarc permitiu que seus distribuidores fizessem sua pesquisa de mercado. Em poucas semanas, ficou claro em seus relatórios de campo que jovens consumidores, atraídos pelo selo de aprovação da Snapple, haviam experimentado o Elements, gostado e queriam mais. Em poucos meses, a Elements cresceu para 15 % do total de vendas da Snapple. Obviamente, nenhum dos novos lançamentos de produtos teria tido chance sem os distribuidores da Snapple. Quando a Triarc entrou em cena, eles praticamente desistiram da marca e estavam investindo suas energias nos produtos de outras empresas. Os esforços da Triarc para reconquistá-los começaram assim que a compra da Quaker foi concluída. Além de descartar as tão desprezadas garrafas de 32 e 64 onças, a equipe de marketing enviou aos distribuidores uma mensagem clara de que eles faziam parte da família e não uma ineficiência que deveria ser eliminada. Proclamando que “a mágica está de volta”, a equipe de marketing convocou uma reunião dos distribuidores. Cada um dos executivos seniores da Triarc aprendeu um truque de mágica e o executou na reunião. “Meu truque era fazer o dinheiro aparecer em uma caixa”, lembra Weinstein. “Não tínhamos muito mais a dizer a eles. Prometemos a eles Wendy's Tropical Inspiration; prometemos ouvir o que eles queriam e mudar a forma como os negócios eram feitos. Mas isso foi o suficiente. Eles nos deram uma chance.” Eles deram uma chance à Triarc, eu diria, porque a apresentação da Triarc convenceu os distribuidores de que a Snapple mais uma vez tinha um proprietário que entendia o espírito da marca. O entusiasmo da equipe de marketing era contagiante, e os distribuidores responderam pedindo aos varejistas que comprassem um pouco mais de Snapple. A resposta do mercado às sucessivas mudanças de tom na Snapple destaca um processo que minha colega da Harvard Business School, Susan Fournier, chama de “a coconstrução do significado”. Os consumidores fizeram tanto quanto Arnie Greenberg ou a equipe da Triarc para formar a identidade de marca da Snapple. Os profissionais de marketing oferecem ideias de marca ao mercado, mas essas ideias não se tornam marcas de verdade até serem aceitas, adotadas e reformuladas como parte da vida de quem as usa. Os significados e associações da marca surgem como uma espécie de consenso encontrado entre o que o profissional de marketing deseja e o que o consumidor usa. Precisamente por terem sido planejadas com rigor profissional e cuidado alheios à marca, os movimentos da Quaker com a Snapple quebraram esse consenso. O alegre experimentalismo de Triarc o restaurou. É uma questão de atitude Uma das coisas mais impressionantes sobre minhas conversas com Peltz, Weinstein e Gilbert foi a linguagem usada pela equipe da Triarc. Na maioria das corporações, o marketing de marca soa como uma forma de guerra. Os consumidores são direcionados, as campanhas são planejadas, os produtos são posicionados e lançados, ondas de publicidade são lançadas e, em seguida, a pesquisa de mercado faz o reconhecimento para dizer se as missões foram bem-sucedidas ou não. Mas na Triarc, a conversa era sobre brincadeira e diversão, festas e desfiles. Não é que eles não conheciam a outra terminologia. Peltz contratou Weinstein e Gilbert por suas credenciais profissionais impecáveis, e eles poderiam ter usado a linguagem de marketing se quisessem. Mas o espírito de Snapple exigia outra forma de falar e pensar. Como Gilbert me disse uma vez: “Podemos ser disciplinados, mas deveríamos ser? Podemos escrever declarações de posicionamento, mas a marca registrada da Snapple ultrapassa os limites que colocamos nela.” A vitalidade da marca respondeu melhor ao jogo do que ao planejamento. Meu objetivo aqui não é menosprezar a disciplina ou, na verdade, os profissionais de marketing da Quaker Oats. O fracasso deles com a Snapple não foi uma questão de inépcia ou de uma orelha de lata burocrática. Também não acho que tenha sido o caso de um novato ágil flanqueando um gigante corporativo. Em uma batalha entre David e Golias, o dinheiro inteligente está quase sempre no gigante. Em vez disso, o fracasso da Quaker pode ser atribuído a uma incompatibilidade fatal entre o desafio da marca e o temperamento gerencial. Não havia essa incompatibilidade entre Gatorade e Quaker. Se o Snapple era sobre jogar, Gatorade era sobre esporte — sobre jogar para vencer. Você poderia se divertir com o Gatorade, mas só depois de vencer o jogo. O temperamento corporativo da Quaker estava perfeitamente sintonizado com a mensagem orientada para as conquistas da Gatorade. Mas o Snapple não se trata de atingir um objetivo; trata-se de adicionar um pouco de capricho à monotonia e ao cotidiano. O trabalho é monótono e o carro é mais seguro do que esportivo, mas pelo menos você pode ficar um pouco louco no almoço com um Mango Madness. Dada a diferença entre as duas identidades de marca, não é surpresa que ambas não tenham prosperado sob o mesmo proprietário. A surpresa teria sido se eles tivessem. Essa é uma lição que os executivos que estão considerando a aquisição de uma marca talvez queiram ter em mente. Há fatores além da análise econômica que devem ser levados em consideração para que o processo de gerenciamento de marca seja coerente. O que chamamos de identidade de marca é, na verdade, uma forma de significado, criada pelo menos tanto por pequenos atos gerenciais improvisados quanto por grandes projetos executados com precisão. O temperamento gerencial se faz conhecido e sentido nessas ações e decisões pequenas, quase inconscientes. As variações de temperamento explicam muito por que marcas que florescem sob os cuidados de um guardião murcham em outro. Portanto, antes de se comprometer com um acordo, não considere apenas as vendas de uma marca. Também pense um pouco em sua alma. 1. Cadbury pagou $ 1,45 bilhão para a Snapple e várias outras marcas da Triarc, incluindo Royal Crown, Mistic e Stewart's. Funcionários da Triarc estimam que a marca Snapple valeu a pena $ 900 milhões para $ 1 bilhão desse total, mas nenhuma contabilidade separada foi feita oficialmente.

Como o Snapple recuperou seu suco

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