A segunda geração de velocidade

A competição baseada no tempo, uma das ideias de negócios definidoras do final dos anos 1980 e início dos anos 1990, rendeu dividendos reais ao convencer os executivos a reduzir a folga de suas operações. A aceleração de processos comerciais cruciais ajudou a melhorar o desempenho em todas as frentes. As empresas que descobriram como fabricar produtos mais rapidamente do que seus concorrentes cortaram custos e até melhoraram a qualidade. Aqueles que trouxeram inovações tecnológicas para o mercado primeiro ganharam participação de mercado. E as empresas que terceirizaram atividades não essenciais se tornaram muito mais eficientes. Eu diria, de fato, que o boom econômico que os Estados Unidos desfrutaram desde 1990 foi baseado em grande parte nas operações aceleradas daquele período. A velocidade ainda é importante nos negócios — na verdade, ela importa agora mais do que nunca. Mas a natureza da competição baseada no tempo mudou. Na maioria dos setores, a simples aceleração dos processos não oferece mais uma vantagem competitiva. A maioria das empresas já reduziu etapas e tempo desnecessários de seus fluxos de trabalho operacionais e tornou suas organizações mais leves, compactas e ágeis. Em outras palavras, quase todo mundo ficou bom na velocidade de primeira geração. Tornou-se um requisito mínimo para jogar o jogo. As empresas que conseguem tomar decisões rapidamente, mudar de direção com agilidade e descobrir quando entrar e sair dos mercados terão uma vantagem. O foco agora precisa estar mais na estratégia. As empresas que conseguem tomar decisões rapidamente, mudar de direção com agilidade e descobrir quando entrar e sair dos mercados terão uma vantagem. Se o objetivo na primeira geração de velocidade era avançar na velocidade mais alta possível, como um dragster descendo uma reta, o objetivo na segunda geração de velocidade é andar rápido nas curvas, como um piloto de Fórmula 1. Três lacunas A abordagem de velocidade de primeira geração foi radical em vários aspectos. Gerentes na América do Norte e na Europa mudaram para sempre a forma como pensavam sobre manufatura, por exemplo. Usando os japoneses, eles introduziram lotes menores e metodologias de “extração”, que ajudaram a aumentar a velocidade de produção e a combinar a oferta e a demanda com mais precisão. Com o aumento da velocidade de fabricação e prestação de serviços, a atenção se voltou para o processo de desenvolvimento de produtos, muito mais longo e menos tangível. Ao romper os silos funcionais e introduzir processos de design simultâneos, as empresas reduziram o tempo de desenvolvimento de produtos em 30% % ou mais. E eles destruíram suas organizações; desapareceram para sempre as camadas e mais camadas de verificadores cujo único trabalho era verificar outros verificadores. Mas, de outras formas, a velocidade da primeira geração não era tão radical. Isso deixou várias facetas dos negócios praticamente intocadas. Os executivos que lançaram essas iniciativas de velocidade, por exemplo, não mudaram suas próprias rotinas. Apesar da aceleração das operações, os processos estratégicos de tomada de decisão permaneceram essencialmente intactos. Além disso, os concorrentes da primeira geração não aproveitaram a tecnologia tanto quanto se pensava. As novas abordagens de manufatura dependiam muito mais de uma mudança de mentalidade do que da tecnologia. A reengenharia de processos e o mapeamento de serviços produziram melhorias extraordinárias, mas exigiram pouco mais do que papel branco, notas adesivas e bom senso. As ferramentas de design auxiliado por computador certamente foram importantes para projetos de desenvolvimento em grande escala, mas mesmo assim, foi a mudança social de fazer com que disciplinas tradicionalmente separadas, como design e manufatura, funcionassem em paralelo, que desencadeou a velocidade real. E os limites dos concorrentes da primeira geração não mudaram substancialmente. Algumas empresas foram vendidas e algumas funções foram terceirizadas, mas as maiores mudanças organizacionais foram internas: os limites dentro da empresa mudaram muito mais do que os limites entre as empresas. Aceleração da estratégia Na busca pela velocidade estratégica, três elementos — tomada de decisão, tecnologia e parceria — distinguirão os líderes dos seguidores. Acelere a tomada de decisões. Pouco depois de se aposentar como CEO da Hewlett-Packard, Lew Platt descreveu a mudança no ritmo da elaboração de estratégias: “O mundo não quer que você diminua o ritmo para tomar uma boa decisão. Agora você tem sorte se conseguir dormir nela. Ser considerado um tomador de decisões lento é um rótulo terrível de se ter.” Praticamente intocada durante a primeira geração de velocidade, a capacidade de fazer escolhas estratégicas rapidamente é fundamental na segunda. Agora, os executivos precisam examinar com tanta atenção os processos de tomada de decisão de sua organização — e seus próprios — quanto examinavam seus processos operacionais. A necessidade de decisões em alta velocidade não se limita de forma alguma às iniciativas da Internet. A velocidade desempenha um papel cada vez mais importante em movimentos estratégicos mais tradicionais, como fusões e aquisições. Tradicionalmente, as aquisições eram usadas para comprar lucros e remover concorrentes em mercados maduros. Agora, a inovação e o acesso aos recursos impulsionam muitas fusões e aquisições. Nesses casos, os executivos devem identificar, executar e assimilar as aquisições com a velocidade da luz ou perderão o negócio. Veja como a Cisco Systems roubou a Kalpana da IBM. Enquanto a equipe de devida diligência da IBM estava empenhada em verificar novamente as águas subterrâneas para ver se a sede da Kalpana estava de acordo com o código, a Cisco entrou e fechou o negócio no fim de semana. Use a tecnologia para acelerar o feedback. As novas tecnologias oferecem às empresas oportunidades poderosas de reduzir as latências em suas operações — os atrasos que ocorrem entre o momento em que um evento acontece no mercado e o momento em que as empresas respondem. Ao obter feedback rápido do mercado — em tempo real, se possível — as empresas podem transformar melhorias operacionais em ganhos estratégicos e, como resultado, criar modelos de negócios mais desejáveis. A Enron, por exemplo, gastou muito mais na fiação de suas novas instalações de energia no Centro-Oeste do que seus concorrentes, porque queria poder adicionar ou subtrair energia de uma rede em 20 segundos. Se os preços do gás caírem em um centavo ou os preços da energia subirem em um dólar, os negociadores da Enron podem apertar os interruptores imediatamente para responder. Jeffrey Skilling, presidente da empresa, disse que qualquer atraso na resposta a essas mudanças — mesmo que seja um minuto — pode custar milhões de dólares à Enron. A Nortel, o eBay e outras empresas estão usando novos e sofisticados sistemas de medição da satisfação do cliente de empresas como a SatMetrix para coletar e responder aos comentários dos clientes em tempo real. Use alianças para obter agilidade. As parcerias podem melhorar substancialmente a capacidade de uma empresa de se mover rapidamente, permitindo que ela se concentre no que faz de melhor e mais rápido. A Sun Microsystems e a Cisco Systems são as melhores quando se trata de design e marketing, mas recorrem aos fabricantes contratados Jabil, Flextronics e Solectron para fornecer produtos em todas as tecnologias, exceto as mais recentes. (Os fabricantes terceirizados não são apenas mais rápidos hoje, mas seu foco os manterá mais rápidos amanhã.) Da mesma forma, a especialista em desenvolvimento de medicamentos Merck fez uma parceria com a Johnson & Johnson, uma potência de consumo, para lançar rapidamente o medicamento de venda livre para azia Pepcid AC. As alianças também ajudam as empresas a frear e virar quando necessário. Os líderes geralmente podem negociar uma aliança com um aperto de mão; a execução de uma aquisição complexa ou joint venture leva muito mais tempo. As alianças podem ser abandonadas rapidamente se as coisas piorarem. Compare o $ Custo de 7,4 bilhões e cinco anos de sofrimento que a AT&T passou adquirindo e alienando a NCR com o ecossistema de sucesso que a Compaq, a Dell e outros fabricantes de PCs criaram com a Intel, a Microsoft e outros fornecedores de software. E as alianças podem permitir que as empresas cresçam rapidamente. Como a Cisco não pode vender equipamentos de infraestrutura de Internet mais rápido do que seus clientes podem projetar as redes que usam o equipamento, ela criou um $ Parceria de 1 bilhão com a gigante de consultoria KPMG para aumentar a velocidade de construção da infraestrutura. As mesmas condições que criam a necessidade de uma ação estratégica rápida — erosão dos limites do setor e mudanças tecnológicas constantes — também tornam isso extremamente difícil. Os executivos devem tomar decisões de milhões de dólares, às vezes bilhões de dólares, diante da enorme incerteza e complexidade e com muito menos dados do que gostariam. Mas, embora seja verdade que fazer a transição da velocidade da primeira geração para a segunda geração possa ser difícil, o futuro da sua empresa pode depender disso.

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