Velho demais para aprender?

C.J. amou Lei e Ordem. Ele raramente tinha mais tempo de assistir TV, mas quando ele fez, ele queria algo sem sentimental. Quando uma repetição do show começou, ele se acomodou no sofá de couro cinza na sala de estar e ajustou os óculos. Só então, o telefone tocou. Mesmo agora que ele era CEO da Armor Coat Insurance, a empresa de seguros de propriedades e acidentes com sede em Providence, Rhode Island que ele havia herdado de seu pai, ainda havia uma coisa que C.J. não podia fazer - deixar um telefone ficar sem resposta. Nem mesmo em uma noite de domingo. Ele suspirou e pegou o receptor. “C.J.? Eu estive procurando por você em todos os lugares.” A voz do outro lado da linha era irritada e intensa, e C.J. soube instantaneamente que pertencia a Ed McGlynn, o principal vendedor da empresa. Ed havia sido nomeado o melhor desempenho seis dos últimos dez anos e atraiu a maioria das principais contas da Armor Coat. Os clientes o adoravam. Aos 52 anos, ele ainda era o herói magnético e popular do hóquei que havia estado em Notre Dame. Ele levava seus principais clientes para velejar nos fins de semana e jogava golfe com eles durante a semana. Sempre que ele contava seus triunfos, Ed se gabava de como mais de 300 clientes da Armor Coat lhe enviaram cartões de boa qualidade depois que ele tinha seu apêndice para fora. Agora, ao telefone, Ed estava claramente chateado. “Estou nessa empresa há 23 anos, e dei tudo o que tenho”, irritou. “Mas se você não se livrar daquele soluço que você me pegou, eu saio daqui. Esses caras da Internet não falam a mesma língua que nós. Eles são arrogantes. Eles não têm respeito. Eles não têm os mesmos valores. E eu vou te dizer, C.J., Eu não sou apenas um vendedor estúpido que vai se sentar enquanto algum sabe-tudo com cara de bebê espreme a vida de mim.” Novos truques do comércio O sabe-tudo era Roger Sterling, o guru da Web de 28 anos que C.J. havia contratado no ano passado para ser o diretor de comércio eletrônico da Armor Coat - e o mentor que C.J. havia designado para trabalhar com Ed em suas habilidades de informática. Com seu talento empreendedor, e um foco monomaníaco nos negócios, Roger parecia típico da raça de engenheiros de software que floresceu no Vale do Silício. Ele estudou matemática na Cal Tech por um ano e foi o segundo em sua classe antes de desistir para ingressar em um $ 20 milhões de start-up. Nascido com um senso de direito e uma convicção de que o resto do mundo era irrelevante, Roger tinha uma reputação por sua experiência tecnológica - e por suas habilidades pessoais inexistentes. Após o IPO, ele não era apenas mais rico, mas também mais ousado do que antes. Roger aceitou o emprego na Armor Coat apenas porque estava convencido de que a indústria de seguros estava madura para uma revolução no comércio eletrônico. O seguro era, afinal, um produto que consistia puramente em informações e dinheiro. Já, ele entendia as possibilidades da Internet da maneira que poucas pessoas no setor de seguros entendiam. Para ele, era simplesmente um jogo para levar a tecnologia aos seus limites — sem levar em conta as pessoas que a usariam. Quando C.J. o abordou sobre a reestruturação de um programa nacional para vender seguros diretamente aos clientes na Web, Roger sabia exatamente qual era o potencial: “Podemos eliminar cerca de 2.000 agentes. É uma licença para imprimir dinheiro.” O estranho é que Roger teve dificuldade em entender por que algumas pessoas poderiam se opor a uma atitude arrogante como a dele. C.J. atribuiu isso a diferenças geracionais. Se Roger tinha emoções, ele as escondia bem — tão bem que os vendedores seniores o chamavam de “Pac Man”. Sua reputação robótica só foi reforçada pelo fato de que ele não parecia ter nenhum interesse externo. Ele não praticava esportes, não pescava - ele não parecia fazer nada além de dirigir de e para o trabalho em seu BMW conversível. “Sim, se eu pudesse convidar apenas um dos homens para o meu clube, definitivamente seria Ed”, disse C.J. para si mesmo. E agora o ego de Ed claramente precisava de massagem. C.J. simpatizava com seu vendedor estrela — ele mesmo sabia pouco sobre computadores. Mas, ao mesmo tempo, ele percebeu que não havia como voltar à era pré-digital. Armor Coat teve que entrar na era da Web ou morreria. Legado de Mudança De fato, a mudança tinha sido a norma na empresa franco-canadense que a família Albert havia fundado como uma operação de quatro homens em 1879. Desde então, Armor Coat era onde todos os homens de Albert haviam cortado os dentes. Alguns velhos ainda se lembravam do lendário avô de CJ, Anatole, que dirigia a empresa com punho de ferro. Mas foi o pai de CJ quem mais fez para tornar a empresa o que era hoje: uma corporação reconhecida nacionalmente com escritórios em 32 estados. Quando C.J. assumiu o comando no final da década de 1980, as vendas e os lucros da Armor Coat estavam disparando. A empresa finalmente abriu o capital em 1996. O IPO tinha tornado a família Albert extremamente rica — o próprio C.J. era um milionário muitas vezes. Ainda no resplandor, C.J. sabia que a família e outros acionistas confiavam nele para manter as coisas nos trilhos. Isso significava se dedicar ao cliente e manter os custos baixos. Este último foi especialmente desafiador, uma vez que muitas seguradoras tradicionais estavam pensando em entrar on-line. As start-ups somente na Internet já haviam descoberto maneiras mais baratas e eficientes de substituir as redes de agentes arraigadas e caras, e CJ sabia que a Armor Coat poderia ignorar essa opção apenas por sua conta e risco. No entanto, nenhuma empresa até o momento encontrou uma maneira de superar o desejo do cliente por contato humano. Era compreensível que as pessoas não quisessem comprar seguro — um produto frequentemente associado a morte e desastres — por meio de um intermediário impessoal, como um computador. O desafio, como C.J. viu, era encontrar uma maneira de tornar o produto digital amigável e pouco intimidante. Para fazer isso, ele calculou, Armor Coat precisava se basear nos pontos fortes de Ed (sólidos relacionamentos com clientes) e Roger (tecnologia de ponta). A geração mais velha e a nova precisavam se unir para fazer isso funcionar. A Armor Coat precisava aproveitar a força de Ed nas relações com os clientes e a força de Roger em tecnologia de ponta. Isso não seria fácil. Houve tensão entre os vendedores da empresa e o departamento de Roger desde o início. Os especialistas em Internet não saíram baratos. Na verdade, C.J. teve que oferecer-lhes salários iguais ao dinheiro pago aos agentes de vendas que já estavam em campo há 15 ou 20 anos. Era inevitável que esses agentes se ressentiriam dos recém-chegados “pagos a mais”. C.J. também decidiu que os novos web designers se reportariam diretamente a Roger. C.J. percebeu que a posição de gestão de Roger poderia despertar sentimentos de raiva entre os vendedores e preocupações sobre as prioridades da empresa. Mas ele sabia que os novos recrutas de tecnologia precisariam de muito apoio e responsabilidade se a transformação realmente funcionasse. Tudo isso já foi ruim o suficiente, mas depois C.J. disparou 10 % da força de vendas para cortar custos. A reação foi severa: os sobreviventes se sentiram traídos. Os vendedores culparam os web designers pela granada organizacional que havia sido lançada em seu meio. Quem está no comando? C.J. desligou o telefone e estava sentado no sofá, pensando profundamente. Sua esposa Karen entrou na sala de estar, notou que a TV estava no mudo e leu a expressão do marido. “O que há de errado?” ela perguntou. Karen era psicóloga infantil e mãe de seus dois filhos, Annie e Simon. C.J. e Karen estavam casados há quase 25 anos, e ela sabia tudo o que havia para saber sobre ele e os negócios. “As coisas estão vindo descoladas”, suspirou C.J.. “Ed acabou de ligar, e ele está louco por uma explosão que teve com Roger Sterling. Estou começando a perder a esperança de que essa coisa de mentoria algum dia funcione entre eles.” C.J. pegou o controle remoto novamente e voltou aos últimos momentos de Lei e Ordem. Pouco antes do final, surgiu um comercial para a corretora de ações on-line Ameritrade. Apresentava um jovem trabalhador de escritório cujo chefe o interrompe de fotocopiar seu rosto para convites para festas - não para repreendê-lo, mas para pedir sua ajuda para comprar ações on-line. O jovem mostra ao chefe como navegar na Web - e depois explode em uma dança exuberante e convida seu chefe para a festa. “Bem, certamente não está funcionando dessa maneira na Armor Coat, é isso”, disse C.J., levantando-se do sofá e caminhando pela sala até a estante. Ele pegou um volume do Encyclopaedia Britannica e distraidamente virou as páginas. “Goste ou não, é a geração mais jovem que terá que nos orientar e não o contrário”, afirmou C.J. “E isso é um grande problema para caras como Ed. Ele está tão orgulhoso e desconfiado da tecnologia. E tão relutante em mudar. Mas a mudança é a única coisa que as crianças sabem.” “Goste ou não, é a geração mais jovem que terá que nos orientar e não o contrário”, afirmou C.J. “E isso é um grande problema para caras como Ed.” Um novo tipo de mentor C.J. tinha, de fato, tentado fazer exatamente o que o comercial da Ameritrade havia retratado. O departamento de RH da Armor Coat no início do ano havia iniciado um programa de mentoria reversa: todos os vendedores foram fortemente encorajados a escolher um jovem mentor que pudesse ensiná-los a armazenar e acessar informações dos novos bancos de dados on-line da Armor Coat e como navegar na Web. O pensamento era que, se os vendedores focados no cliente entendessem mais a Web, eles poderiam ajudar a Armor Coat a usar a Internet para aumentar os lucros e melhorar o serviço. Quando C.J. descobriu que Ed não tinha conseguido escolher um mentor, ele decidiu designar Roger para trabalhar com ele. O que Roger não tinha em habilidades pessoais, ele compensou com pura inteligência e em seu interesse em seguros - duas virtudes que Ed admirava muito. C.J. até ousou esperar que Ed ficasse lisonjeado ao receber atenção individual do guru da tecnologia da empresa. “Dê espaço ao Ed para fazer perguntas ingênuas. Ele tem que aprender sobre coisas com as quais não está familiarizado”, aconselhou C. J. Roger. “Mas ouça suas perguntas também, porque ele sabe muito sobre nossos clientes.” Roger era menos do que otimista. Ele achou que todo o experimento era uma perda de tempo. “O que está em jogo não são algumas habilidades de computação, mas o fato de que caras como Ed têm que aprender a pensar sobre o negócio de uma maneira inteiramente nova”, disse ele a C.J. “Ed precisa de uma mudança completa na mentalidade, e eu não posso gerenciar isso ensinando-lhe alguns truques no computador. Por si só, as aulas de treinamento em informática são inúteis.” O relacionamento não melhorou a partir daí. Apenas na última segunda-feira, um furioso Roger ligou para C.J. para reclamar que Ed havia pulado uma reunião crítica descrevendo como a Web criaria uma interface mais eficiente entre as seguradoras e seus clientes. “Aquele atleta de fala rápida não é um jogador de equipe”, protestou Roger veementemente. C.J. não teve tempo de lidar com a chamada naquele momento. A reunião do conselho estava chegando, e ele estava profundamente preparado uma apresentação sobre os resultados trimestrais da empresa - que pela primeira vez em 12 anos estavam caindo. “Vocês não conseguem resolver suas diferenças?” ele perguntou. “Apenas sente-se e tente resolver o problema.” Quando Ed ligou três minutos depois para reclamar da mesma reunião, C.J. explodiu. “Não quero mais ouvir sobre isso. Meu Deus, Ed, você tem o dobro da idade dele. Conserte isso!” O jantar que não aconteceu Relutantemente, Roger e Ed concordaram em se encontrar no Wild Ginger naquele domingo à noite para tentar consertar as coisas. Foi a primeira vez que eles se sentaram para uma refeição juntos, e Ed estava atrasado. Ele estava transportando seus filhos para frente e para trás para jogos de futebol o dia todo, e ele estava cansado. Quando chegou ao restaurante, Roger já estava sentado em uma mesa, tomando chá verde. “Ah, você está bebendo o favorito da minha filha”, disse Ed, tentando conversar um pouco. “Ela é a do computador, ela é.” Roger sorriu educadamente, mas não disse nada. Ed encontrou sua irritação aumentando na empresa por colocar alguém tão socialmente inepto como Roger Sterling em uma posição de autoridade. Ele pediu uma dose dupla de Jameson, e então desdobrou seus pauzinhos e começou a cutucar delicadamente a enguia e o maki da Califórnia que Roger havia pedido como aperitivo. Ed foi o primeiro a abordar o assunto. “C.J. disse que deveríamos nos reunir e tentar resolver algumas de nossas diferenças”, disse ele, pesando cada palavra. “Talvez pelo bem da Armor Coat, possamos fazer com que algumas dessas inovações funcionem.” A resposta de Roger foi rápida e indiferente. “Eles está trabalhando”, disse. “Eu disse isso ao C.J. Estamos no caminho certo. Minha equipe está fazendo as coisas ainda mais rápido do que o programado.” A retorta de Roger fez Ed cerrarem os punhos debaixo da mesa. “Não sou estúpido, Roger”, tremeu a voz. “Posso ser muitas coisas, mas não sou estúpido. A Web está mudando a distribuição, sim, mas grandes representantes de vendas são e sempre serão a chave para o negócio de seguros. As pessoas não compram seguro — você vende para elas. Eles não pensam em sua mortalidade — você gentilmente os lembra disso. Eu sei como esse negócio funciona. Faço isso desde antes de você ficar sem fraldas.” Roger já tinha ouvido essa história antes, e seus olhos se moveram quando os garçons passaram pela mesa. Ed ficou profundamente irritado com a reação de Roger, mas continuou. “Vamos colocar nossas cartas na mesa”, disse ele finalmente. “Eu não gosto da maneira como você e os outros 'gênio de crianças' têm nos tratado nas vendas. Você é condescendente. Você costuma agendar reuniões em curto prazo, mesmo sem verificar se é um bom momento para nós. Você não respeita nossa experiência.” Roger se inclinou para Ed. “Olha”, disse ele, tentando ser conciliador, “não estou dizendo que o trabalho no campo não compensa. Mas acho que você não percebe o quanto a mentalidade do cliente está mudando. As pessoas querem informações rapidamente. Eles querem poder comparar os números e os serviços, e isso é muito mais fácil de fazer on-line. A meu ver, você tem duas opções: você pode se juntar à equipe ou sair da equipe. Parece brutal, mas os mais jovens nas vendas são obtendo isso.” Ed ficou horrorizado. “Deixe-me dar alguns conselhos, garoto”, disse ele, pegando a carteira. “Nunca entre em RP.” Ed bateu dinheiro suficiente na mesa para cobrir o jantar para os dois. Ele puxou o casaco para perto do peito, virou o calcanhar e saiu corrido do restaurante. “Você está a um milhão de milhas de distância”, disse Karen, desligando a TV enquanto C.J. ainda folheava a enciclopédia. “Eu estava pensando que a mentoria parecia muito mais fácil na minha época quando estava claro quem fazia o quê”, explicou o marido. “A sabedoria foi transmitida através das gerações. Mas hoje em dia são as pessoas que abandonaram a escola que têm vantagem.” “Não acho que seja tão estranho assim”, rebateu Karen. “Aprendemos com nossos filhos, não aprendemos? E eu sempre aprendo com meus pacientes.” “Sim, mas quando éramos crianças, Karen, eu era especialista em selos. Você era um especialista em Nancy Drew. As crianças de hoje são especialistas em uma revolução global que está afetando todos os aspectos de nossas vidas. Não admira que Ed sinta que está perdendo o controle.” Só então, o telefone tocou novamente. Desta vez, foi Roger. Ele parecia cansado e farto. “C.J., sou um especialista digital, não um especialista em consertar os egos de vendedores inseguros e de meia-idade. Não foi para isso que vim para o Armor Coat. Ou McGlynn deixa a equipe, ou eu deixo. Isso é seu decisão. Eu estarei por perto amanhã se você quiser conversar.” C.J. substituiu o telefone em seu berço e transmitiu as últimas notícias para Karen. “O que vou fazer?” ele perguntou com profunda frustração em sua voz. “Não preciso de uma lacuna de gerações na Armor Coat. Preciso que esses caras se conectem. Caso contrário, não estaremos aqui em cinco anos.” O que C.J. deve fazer? Mônica C. Higgins é professor assistente de comportamento organizacional na Harvard Business School em Boston. Os eventos no Armor Coat não descrevem mentoria, reverso ou não. Temos uma situação em que um jovem recém-contratado foi encarregado de ensinar um vendedor que está na empresa há 23 anos a navegar na Web. Se funcionar, tal programa pode constituir algum tipo de coaching, mas certamente não é mentoria verdadeira, que envolve apoio profissional e psicossocial, como amizade e carinho. No fundo, esse caso é sobre mudança organizacional — sobre uma empresa de seguros familiar bem-sucedida que precisa mudar a maneira como presta serviços aos clientes. Para mover efetivamente o Armor Coat em uma nova direção, CJ Albert deve liderar o ataque. Em vez disso, o CEO delega o esforço de mudança organizacional a Roger Sterling - um recém-chegado que parece não se importar com nada, exceto dinheiro e tecnologia. Isso é irreal e está fadado ao fracasso. Não é surpresa que, no final do caso, tenhamos dois funcionários valiosos, Roger e Ed McGlynn, que estão prontos para deixar a empresa em um sopro. A tentativa de instituir um programa de mentoria reversa falhou claramente. Vamos ver o porquê. Pelo caso, sabemos que C.J. nomeou Roger como mentor de Ed. No entanto, pesquisas sugerem que uma relação de mentoria funciona melhor quando evolui ao longo do tempo, de forma informal, por meio de um interesse comum no desenvolvimento profissional. Isso claramente não era o caso da Armor Coat. Outras pesquisas mostram que relacionamentos de mentoria eficazes são aqueles em que os estilos de comunicação do mentor e do protegido se combinam. Aqui, o oposto é verdadeiro. Ed gosta de interagir cara a cara com as pessoas, desenvolvendo relacionamentos tão fortes com seus clientes que eles lhe enviam cartões de boa qualidade. Roger tem um estilo robótico. Claramente, esta não era a combinação certa - muito menos as condições certas sob as quais C.J. poderia esperar que uma verdadeira relação de mentoria florescesse. Além de sua má compreensão dos relacionamentos de mentoria, C.J. parece alheio às consequências emocionais do esforço de mudança na Armor Coat. O próprio diagnóstico dele? “Diferenças geracionais”, diz ele, e em um ponto ele até ordena que Ed “Conserte isso!” Esse diagnóstico não aborda o problema real: como Ed diz claramente a Roger em seu malfadado jantar, a equipe de vendas sênior sente que sua experiência não é respeitada. Os sentimentos de Ed certamente não são o bailiwick de qualquer geração, sejam eles 20 ou 40 e poucos anos. No entanto, sua queixa ressalta um problema fundamental neste caso: nenhum programa de mudança pode ter sucesso simplesmente impondo um programa de mentoria mecanicista de cima aos funcionários que estão lutando com um esforço de transformação generalizado e que não têm respeito genuíno uns pelos outros. Talvez seja a esposa de CJ, Karen, que entenda melhor o que está em jogo. Ela reconhece que a Armor Coat terá que integrar os jovens se for mudar. Mas ela não vê nada fundamentalmente novo nisso. Ela sempre aprende com seus pacientes mais jovens, diz. Assim, também, na economia baseada em informações de hoje, o conhecimento pode ser o rei, mas é essencial o compartilhamento que ocorre entre jovens e idosos. “Na economia baseada em informações de hoje, o conhecimento pode ser o rei, mas é o compartilhamento que ocorre entre jovens e idosos que é essencial.” C.J. precisará de Roger e Ed para trocar o Armor Coat. Mas antes que qualquer tipo de esforço significativo de mudança — ou mesmo mentoria — possa começar, CJ precisa exercer uma liderança real. Ele já entende que Roger e Ed têm seus pontos fortes, mas ele não conseguiu comunicar isso. Ele pode começar por aí — não é tarde demais. Afinal, os dois homens se voltaram para ele em busca de conselhos e conselhos. Agora é a vez de C.J. ser mentor. Lloyd Trotter é o CEO e presidente da GE Industrial Systems em Plainville, Connecticut. Há uma óbvia falta de ajuste entre Roger Sterling e Ed McGlynn no programa de mentoria reversa da Armor Coat, e C.J. deve tomar medidas imediatas para encerrar esse relacionamento. Mas o problema no Armor Coat é mais profundo do que um confronto de personalidade entre esses dois homens. Roger não é apenas um mentor pobre, ele também é um funcionário que está fora de sincronia com os valores fundamentais da empresa. Sua atitude não se confunde com os valores do trabalho em equipe e camaradagem que há muito impulsionam a cultura corporativa na Armor Coat. Então, além da questão de mentoria, C.J. tem que decidir se deve ou não ficar com Roger. Tão importante quanto, C.J. tem que encontrar uma maneira de desfazer o dano ao Ed. O ego e a auto-estima de seu principal vendedor foram gravemente machucados. Dadas as pressões comerciais atuais, C.J. não pode se dar ao luxo de ter Ed se desengajado. Aliená-lo poderia ter efeitos devastadores em sua produtividade e, em última análise, na linha de fundo da empresa. A situação de Ed deve ser resolvida o mais rápido possível. Mas Ed deve receber mais do que palavras difusas de segurança de C.J. Ele merece assistência em seus esforços para acomodar todas as mudanças que estão se desenrolando atualmente no Armor Coat. Na GE, aprendemos que, se um executivo se fecha de aprender coisas novas, ele está colocando sua carreira em risco - e o sucesso da empresa em risco. Idealmente, deveria haver uma intervenção dos recursos humanos. Depois de resolver esses problemas, C.J. tem que reposicionar a mentoria reversa de forma mais positiva para seus funcionários. Em grande medida, parece que o programa foi criado de cima para baixo e forçado a acampamentos em guerra na empresa. A empresa tem uma rica história familiar e uma forte ética de trabalho, então parece que os funcionários da Armor Coat provavelmente aceitariam a orientação reversa se ela fosse posicionada como uma ferramenta de colaboração, em vez de um bloqueio entre nós e eles. “Parece que os funcionários da Armor Coat provavelmente aceitariam a orientação reversa se ela fosse posicionada como uma ferramenta de colaboração, em vez de um bloqueio entre nós e eles.” O Armor Coat também precisa reexaminar como ele combina com os indivíduos. A empresa deve levar em conta a dinâmica das pessoas envolvidas na relação de mentoria reversa. A C.J. precisa buscar as melhores práticas de outras empresas. Como eles selecionam os candidatos de mentoria? Quais traços de personalidade fazem as melhores combinações? Quais devem ser as expectativas dos dois lados do relacionamento? Por fim, a ideia de mentoria reversa precisa ser introduzida com prudência. Sei que quando me foi apresentada a possibilidade de ter uma pessoa mais jovem como mentora de mim, achei um pouco assustador no início. Mas para nós dois, o programa de mentoria reversa da GE tem sido uma excelente ferramenta para aprendizado e crescimento mútuos. Acredito que a chave do nosso sucesso é que, não importa em que nível nos encontremos na organização, podemos aceitar mudanças. Aqueles que não podem se tornar obsoletos em nossa organização. O encontro com meu mentor nos deixou mais prontos para a mudança, e rapidamente reconhecemos inúmeras oportunidades de aprendizado e ensino que cortam os dois sentidos. Aprendi muito sobre a Internet com meu mentor e pude experimentar e ver em primeira mão o talento jovem e brilhante que representa a liderança futura do meu negócio. Ao mesmo tempo, meu mentor teve uma tremenda oportunidade de aprender como é ser um CEO. Se nós dois tivéssemos nos fechado dessas experiências, teria sido um desperdício sem sentido. É assim que eu vejo isso para qualquer pessoa que não está aberta ao aprendizado — de cima para baixo ou de baixo para cima. Está derrubando o portão em seu próprio futuro. Não é tarde demais para C.J. fazer mentoria reversa funcionar na Armor Coat. Ao aprender com essa experiência, ele pode começar a desenvolver algumas práticas recomendadas que não apenas ajudarão sua empresa a se tornar um e-business, mas também elevarão a fasquia para outras empresas que desejam lançar um programa de mentoria reversa. Steven Luria Ablon é professor clínico associado de psiquiatria na Harvard Medical School e no Massachusetts General Hospital, ambos em Boston. Ele também é analista de treinamento e supervisão de adultos e crianças na Boston Psychoanalytic Society and Institute. Meu pai, que era o CEO de um Fortuna 500 empresas, muitas vezes me disseram que o progresso ocorre quando homens velhos morrem e jovens assumem o controle. Eu discuti o ponto com ele. Minha visão é que o progresso real ocorre quando as pessoas estão abertas a aprender com os mentores, independentemente da idade. E uma característica essencial de uma boa mentoria é a abertura, por ambas as partes, às complexidades da experiência da outra pessoa. “O progresso real ocorre quando as pessoas estão abertas a aprender com os mentores, independentemente da idade.” Na Armor Coat, nem Ed nem Roger têm interesse real em tentar entender a experiência do outro. Não sabemos exatamente o porquê, mas pode ter a ver com sua própria autoestima vulnerável ou como eles se identificam com figuras de autoridade, como pais ou irmãos. Quaisquer que sejam as razões para o antagonismo entre Ed e Roger, cabe a C.J. encontrar uma maneira criativa de ajudar seus funcionários a trabalhar juntos. Ao mandar os dois homens para jantar sozinho, C.J. abdicou de sua responsabilidade. Em vez de assumir que ele entende a experiência deles, ele deve se sentar com eles e mergulhar em seus pontos de vista. C.J. precisa estabelecer um ambiente no qual Ed e Roger se sintam à vontade para compartilhar suas experiências e preocupações. Ao promover tal intercâmbio, C.J. estaria orientando seus dois subordinados, deixando-os ver a importância da abertura e co-mentoria. Ele poderia então usar essa experiência para demonstrar a Ed e Roger como os dois homens podem aprender um com o outro - e transformar a Armor Coat em uma empresa que faz o melhor uso das velhas e novas economias. Deixe-me usar uma experiência clínica para ilustrar como isso pode funcionar. No meu trabalho como psicanalista infantil, sempre aprendo com meus pacientes. Um desses pacientes era um garoto de dez anos chamado Harry. Seus pais o trouxeram até mim porque, ao longo de um ano, Harry parecia triste, muitas vezes chorava, e estava constantemente sonhando acordado na aula. Depois que Harry me conheceu e começou a se sentir confortável no escritório, ele me disse que queria jogar xadrez. Ele anunciou que era muito bom no xadrez. Jogamos o jogo várias vezes, e descobriu-se que sua maneira de jogar o jogo era bastante incomum. Sempre que enfrentava uma situação difícil, anunciava uma nova regra que dava a suas peças poderes incomuns. Então ele me derrotaria profundamente. À medida que os jogos continuavam, Harry me disse que a rainha era na verdade uma peça muito fraca. Ele explicou que a rainha era fraca porque ela tinha que passar muito tempo cuidando do rei, que realmente poderia fazer muito pouco por si mesmo. Com o tempo, Harry e eu entendemos como o jogo se relacionava com a vida dele. No ano passado, seu pai havia desenvolvido asma e em várias ocasiões teve ataques com risco de vida. A mãe de Harry vivia com medo de que o marido morresse repentinamente. Ela desistiu de suas atividades habituais para estar disponível em caso de emergência. Nesse contexto, a vida familiar tornou-se caótica e confusa. Harry sentiu que sua vida familiar havia se tornado imprevisível e precária. Harry e eu fomos mentores um do outro. Aprendi com Harry que ele não precisava de ajuda com as regras do xadrez ou para ser capaz de aceitar perder; ele precisava de alguém para entender a experiência mais ampla na raiz de seu comportamento. Ao mesmo tempo, Harry começou a perceber que eu estava interessado em explorar e entender seus sentimentos e experiências conflitantes e confusas. Ele aprendeu que eu queria entendê-lo, não julgá-lo. Se eles querem aprender um com o outro, Ed e Roger precisam tentar ser abertos de forma semelhante. Eles precisam entender que, trabalhando juntos e abraçando suas diferenças, eles serão capazes de aproveitar os pontos fortes uns dos outros para ajudar a construir um negócio bem-sucedido. Ambos têm contribuições exclusivas para oferecer. Mas para ter alguma chance de trabalhar bem juntos, eles precisarão de CJ para intervir e liderar pelo exemplo. Aprender sobre a complexidade da experiência de outra pessoa é essencial em todos os relacionamentos e crucial para uma vida vital e satisfatória. Embora nem sempre concorde com meu pai, aprendi muito com ele ao longo dos anos. Entender nossas diferenças nos aproxima ainda mais. Stuart Pearson é gerente de TI de serviços de marketing da Procter & Gamble no Reino Unido e na Irlanda. Mohan Mohan é vice-presidente da divisão de cuidados de saúde e beleza da P&G no Reino Unido e na Irlanda. O verdadeiro problema na relação de mentoria reversa entre Ed e Roger é a enorme quantidade de medo e insegurança em ambos os jogadores. C.J. pode não ser capaz de salvá-los como uma equipe, mas ele pode ser capaz de usar o conflito para aprender lições valiosas sobre a natureza da orientação e da mudança. O impetuoso, de olhos de aço, mas tecnologicamente brilhante Roger realmente tem muito a ensinar a Ed sobre competir com sucesso e lucratividade na economia em rede - apesar do que Roger pensa sobre o treinamento em informática ser “inútil”. Não é só por sorte que Roger se posicionou como um guru da Web em uma indústria que está madura para uma revolução on-line. Ele não tem medo de mudanças ou hierarquia, e em nossa experiência isso é um bom traço para jovens mentores terem. Mentores reversos não podem ser facilmente intimidados; eles precisam de autoconfiança para definir desafios para seus protegidos ou o relacionamento não funcionará. O papel de Roger como mentor deve ser alimentar o entusiasmo de Ed pela tecnologia - mas C.J. também precisa convencer Roger de que ele, por sua vez, tem algo a aprender com Ed. Sem essa deferência mútua, nenhuma relação de mentoria pode funcionar, reverter ou não. É aqui que a falta de habilidades pessoais de Roger o coloca em apuros. Não só ele é incapaz de aumentar o nível de conforto de Ed com a tecnologia, mas Roger parece incerto se ele ainda quer chegar a Ed. Neste ponto, C.J. deve convencer Roger a se afastar de sua missão de levar a tecnologia aos seus limites e fazer um balanço dos fatores interpessoais em jogo. Esse seria um grande primeiro passo para melhorar o relacionamento. Claro, Ed tem seus próprios problemas com os quais ele tem que aceitar: há os salários de novas contratações, as demissões no departamento de vendas e talvez até temores de envelhecer. E embora Ed seja ótimo no que faz - os números mostram isso - ele não está disposto a aprender a conduzir negócios em um mundo eletrônico em mudança. Todas as suas palhaçadas, desde a fiança de uma sessão de treinamento com Roger até não escolher um mentor em primeiro lugar, apontam para um homem que tem medo de mudar suas maneiras de vender seguros. Ed pode nunca se tornar um especialista em tecnologia, mas ele precisa adotar uma abordagem mais pró-ativa para obter esse novo treinamento e informações. É aqui que o RH poderia ajudar, talvez criando um programa personalizado para apresentar Ed às habilidades tecnológicas que ele tanto precisa. Não importa o que aconteça com Roger e Ed, C.J. não deve desistir do conceito de mentoria reversa — ele pode ser uma ferramenta poderosa. Mas C.J. deve perceber que a mentoria tem um vínculo delicado em sua essência - um vínculo que não pode ser forçado. O programa de mentoria reversa da P&G é voluntário e tem funcionado muito bem uma e outra vez. Embora a relação de trabalho entre nós dois se encaixasse em uma iniciativa geral de treinamento aqui na P&G, originalmente nos reunimos porque queríamos, não porque fomos designados um para o outro. Organizamos horários mutuamente convenientes para nos encontrarmos. Não consideramos a diferença de idade um fardo, mas uma oportunidade que enriquece nossos negócios e relacionamentos pessoais - quer estejamos falando sobre PalmPilots ou equilíbrio entre vida pessoal e profissional. “A diferença de idade não é um fardo, mas uma oportunidade — quer estejamos falando sobre PalmPilots ou equilíbrio entre vida pessoal e profissional.” O programa de mentoria reversa da P&G tem outro benefício: ele espalha a base de conhecimento por toda a empresa, o que é crucial para o sucesso de qualquer organização. Existem muitas maneiras de iniciar conversas em uma empresa, mas a mentoria reversa é uma das melhores. E basta uma vontade genuína de aprender. De fato, nossas próprias experiências com mentoria reversa na P&G foram profundamente guiadas pela observação de Alvin Taylor de que “no século XXI, um analfabeto não é aquele que não sabe ler ou escrever, mas aquele que não está disposto a aprender, desaprender e reaprender”. Yoram “Jerry” Vento é Professor Lauder de Marketing na Wharton School da Universidade da Pensilvânia, na Filadélfia. Ele tem liderado o desenvolvimento do programa Wharton e-Fellows, que inclui um componente de mentoria reversa que combina executivos seniores com alunos da Wharton. C.J. deve estar extremamente frustrado depois de começar tão promissor com seus esforços para trazer Armor Coat para a era digital, criando um produto de seguro on-line “não intimidante”. Ele contratou um técnico altamente qualificado, Roger, e o capacitou para liderar a empresa através de sua revolução na Internet. Ele reconheceu, com razão, a necessidade de integrar a experiência on-line de Roger com a compreensão de Ed sobre as necessidades dos clientes - e instituiu um programa de mentoria reversa para criar essa sinergia. Mas apesar de suas melhores intenções, C.J. agora tem um par de jogadores extremamente infelizes em suas mãos - altos desempenhos que representam os dois grupos funcionais que estão no centro da estratégia de e-transformação de C.J. e Armor Coat. Então, o que aconteceu? A meu ver, existem três falhas fatais na estratégia de CJ. Primeiramente, o CEO planejou implementar mudanças em toda a empresa por meio do silo funcional da tecnologia, em vez de por meio de uma equipe multifuncional. Em seguida, ele negligenciou a arquitetura organizacional. Ele falhou em alterar a cultura e os sistemas de compensação para que eles pudessem ajudar na transformação eletrônica na Armor Coat. Finalmente, C.J. não criou um programa de mentoria reversa eficaz. A mentoria reversa, para funcionar de forma eficaz, deve ser uma experiência não ameaçadora, solidária e educacional para ambas as partes. Portanto, a seleção de um mentor é tão crítica quanto a escolha de um treinador em qualquer esporte profissional; requer reflexão e consideração cuidadosas. Por exemplo, você não teria o treinador de Andre Agassi, Pete Sampras, enquanto os dois ainda competem agressivamente um contra o outro. Atribuir Roger ao treinador Ed é igualmente inapropriado. Do ponto de vista de Ed, Roger é o inimigo. Sua chegada levou às demissões dos amigos e colegas de Ed, e sua maneira impessoal de negociar negócios vai contra tudo em que Ed acredita. Do ponto de vista de Roger, Ed não é um colega necessitado, mas alguém que está no caminho do progresso. Dada a intensa oposição desses homens, o relacionamento forçado por C.J. estava fadado a falhar. O mentor e o protegido devem compartilhar um objetivo comum, e deve haver confiança entre as duas partes. O mentor certo para Ed seria um jovem com experiência em tecnologia - e alguém que possa mostrar empatia e interesse em Ed dominar a tecnologia necessária para levar o Armor Coat para o próximo milênio. O mentor também deve mostrar um respeito saudável pelas habilidades que Ed traz para a mesa. Dada a personalidade dele, talvez Roger não deva ser mentor. “A mentoria reversa pode solidificar a colaboração entre grupos funcionais, mas não pode ser a única ferramenta que impõe esse trabalho em equipe ou o único catalisador para a mudança.” Um ponto final: a mentoria reversa pode solidificar a colaboração entre grupos funcionais, mas não pode ser a única ferramenta que impõe esse trabalho em equipe ou o único catalisador de mudanças, como parece ser a expectativa aqui. Em vez disso, a mentoria reversa eficaz é um subproduto da boa comunicação que já existe entre grupos funcionais. Até os melhores relacionamentos mentor-protegido têm seus limites.

Velho demais para aprender?

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