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Economizando dinheiro, salvando vidas

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Minha epifania veio às sete horas de uma agitada noite de novembro de 1996. Eu era o médico assistente na unidade de terapia intensiva do Duke Children's Hospital (DCH) em Durham, Carolina do Norte. Uma criança de seis meses chamada Alex estava deitada em um berço na UTI com um tubo de plástico rígido na garganta. Acordada e se movendo após uma cirurgia cardíaca, a garotinha estava pronta para sair do ventilador. Enquanto Alex se contorcia e tentava respirar, o ventilador forçou mais ar em seus pulmões. Seus pais exaustos ficaram perturbados. “Por que ela não pode sair do ventilador?” perguntou a mãe dela. “Porque tivemos que reduzir a equipe noturna”, respondeu a enfermeira ocupada. “Não há terapeuta respiratório disponível.” Alex estava desconfortável. Ela recebeu medicação para ajudá-la a dormir e para impedi-la de lutar contra o ventilador até que o terapeuta chegasse pela manhã. Mas os pais dela não dormiam; estavam muito confusos e chateados.

A version of this article appeared in the November–December 2000 issue of Harvard Business Review.

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