Marketing contextual: el verdadero negocio de Internet

Es hora de admitirlo dolorosamente: Internet ha sido una decepción para la mayoría de las empresas. No cabe duda de que la Web encabeza la lista de prioridades de las empresas estadounidenses: $ Los 10 000 millones que las grandes empresas estadounidenses gastaron en el desarrollo de sitios web en 1999 son pruebas suficientes de ello. Sin embargo, en un mes determinado, solo alrededor de la mitad de las mayores empresas de consumo de EE. UU. atraen a más de 400 000 visitantes a sus sitios, y un porcentaje similar de sitios no generan ningún ingreso comercial. Si la rentabilidad económica es mínima, el payoff estratégico es aún menor. Menos de la mitad de estos sitios corporativos capturan los datos de los clientes declarados por sí mismos. Los pocos sitios que consiguen recopilar cualquier información lo hacen bastante mal; calculamos que recopilan perfiles significativos en menos de 1 % de sus clientes. Y a pesar de todas las garantías en contrario, la Web rara vez es un canal de captación de clientes de bajo coste. La mayoría de las empresas que utilizan enfoques de marketing web estándar «desde el coche al sitio», como los anuncios en pancartas, se dan cuenta rápidamente de que sus costes de adquisición de clientes son superiores a los del mundo físico, a menudo de 1,5 a 2,5 veces mayores. La mayoría de los sitios web corporativos no están a la altura de las grandes expectativas de los gerentes debido a un desajuste fundamental: el modelo dominante de comercio por Internet, el sitio web de destino, simplemente no se adapta a las necesidades de la mayoría de las empresas o sus clientes. Para que un sitio web de destino tenga sentido desde el punto de vista económico, debe atraer visitas repetidas de los clientes, y cada visita añade cada vez más información al perfil del cliente. Por ejemplo, Amazon.com el modelo de negocio se basa en retener a cada cliente durante un número significativo de años, hasta la asombrosa cifra de 12 años según las previsiones de algunos analistas. Se considera tiempo suficiente para desarrollar relaciones profundas y continuas que justifiquen la fuerte inversión de la empresa en su sede. Este modelo se adapta bien a los proveedores de servicios financieros y de viajes, cuyas ofertas dinámicas y basadas en la información generan visitas repetidas al sitio, lo que arroja un perfil de cliente cada vez más detallado. Pero en el otro extremo, la mayoría de las empresas de productos de consumo se enfrentan a un desafío insuperable a la hora de adoptar el modelo de sitios de destino; no ofrecen el valor suficiente como para inducir a los consumidores a volver a visitarlas y mucho menos a divulgar información íntima. ¿Significa esto que Internet no tiene valor para todas las empresas bien posicionadas, excepto para un puñado? En absoluto. Lo que sí significa es que la mayoría de las empresas tienen que descartar la idea de que un sitio web es igual a una estrategia de Internet. En lugar de intentar crear destinos a los que la gente venga, tienen que utilizar la potencia y el alcance de Internet para entregar mensajes e información personalizados a los clientes cuando los necesiten. Tienen que convertirse en lo que llamamos vendedores contextuales. El Internet omnipresente Acelerar la desaparición del modelo de sitios de destino es el fenómeno que llamamos Internet ubicuo. Dentro de tres a cinco años, se empezará a acceder a Internet desde casi cualquier lugar. Los consumidores estarán conectados a la red a través de teléfonos inalámbricos, asistentes digitales personales, televisión interactiva, ADSL o cable siempre activos o ordenadores portátiles con conexiones inalámbricas. Los consumidores estarán constantemente envueltos en un entorno digital, una burbuja digital personal, por así decirlo. Y el fenómeno se extiende mucho más allá de los dispositivos personales. Los fabricantes de automóviles, los operadores de centros comerciales, los fabricantes de aviones, los minoristas, los funcionarios de los aeropuertos y los gerentes de las estaciones de autobuses tienen planes en marcha para ofrecer acceso a Internet a sus clientes. Un vistazo rápido fuera de los Estados Unidos confirma que esta ubicuidad se acerca a una velocidad vertiginosa: ya en Japón, el mayor proveedor de servicios de Internet es un operador de telefonía móvil. Antes y después de lo que nos depara el marketing web Dentro de tres a cinco años, la omnipresente Internet empezará a desarrollarse. Los consumidores estarán constantemente envueltos en un entorno digital y las estrategias de marketing tendrán que cambiar radicalmente. Los sitios web, la pieza central de la mayoría de las estrategias actuales, serán solo una pieza de un rompecabezas mucho más grande y complejo. A medida que Internet se haga omnipresente, las empresas descubrirán muchas formas nuevas de conectarse con los clientes. Esta explosión de acceso abrirá enormes oportunidades de marketing, pero también planteará grandes desafíos. Diseñar un sitio web atractivo puede resultar difícil, y utilizar un software de personalización para personalizar lo que ven los consumidores individuales puede resultar aún más difícil. Pero estas tareas palidecen en comparación con la gestión de una presencia electrónica generalizada que detecte y responda no solo a quién es el cliente, sino también a su ubicación y a lo que hace. Piense en las compañías aéreas: necesitan sitios web para que sus clientes puedan hacer reservas y comprobar los horarios en línea. Pero las compañías aéreas también necesitarán mucho más. Cuando un viajero necesite cambiar de planes a mitad del viaje, la aerolínea debe poder proporcionarle un dispositivo móvil con acceso a Internet mientras esté en el aire o un terminal de ordenador cuando esté en la sala de embarques o en el club de aerolíneas. El pasajero también puede necesitar servicios relacionados (reservas de hotel y transporte terrestre, por ejemplo) que cambian a medida que cambian sus planes. Por su parte, los minoristas pueden utilizar quioscos, terminales de punto de venta (POS) con acceso a Internet o dispositivos móviles para reconocer digitalmente a los clientes leales mientras están en la tienda. Luego, incluso antes de que el cliente llegue al mostrador de pago, el minorista puede crear ofertas especiales en función del historial de compras y las preferencias del cliente. Las empresas que dominen la complejidad de la omnipresente Internet obtendrán importantes ventajas: una mayor intimidad con los clientes y una segmentación más eficiente de los segmentos del mercado. Y al ofrecer a los clientes un producto más valioso y puntual, podrán cobrar un precio superior. El paso crucial es reconocer que la omnipresente Internet reconfigurará aún más las cadenas de valor que ya se han visto destruidas por la primera ola de Internet. A medida que la omnipresente Internet se hace realidad, surge un nuevo tipo de función de intermediario: la llamamos mediario móvil. La mediadora móvil podrá entrar en la cadena de valor en cualquier momento y ofrecer información y funciones de transacción a los clientes cuando y donde estén dispuestos a comprar un producto o solicitar un servicio. Mobilemediaries podría ofrecer la lista de deseos de su cónyuge cuando esté en el centro comercial haciendo compras para un regalo de cumpleaños. Podrían permitirle negociar acciones cuando el mercado se desplome y su tren de cercanías esté estancado. Cuando esté con su familia en un parque temático, puede que le digan que es su turno de subirse a la montaña rusa. Pero sea cual sea la forma que adopten estos intermediarios, se centrarán menos en el contenido y más en el contexto. El auge del marketing contextual El marketing contextual abre oportunidades para las empresas que, por diversas razones, no pueden establecer las relaciones digitales continuas que son el elemento vital de un sitio web de destino exitoso, por ejemplo, los fabricantes de productos de consumo envasados, las empresas de un solo producto y los proveedores de servicios poco frecuentes. Las más innovadoras de estas empresas ya están adaptando sus estrategias de marketing para aprovechar la omnipresente Internet. Tomemos como ejemplo el Speedpass de Mobil: la varita digital se puede conectar a un llavero y permite a los clientes pagar la gasolina y otras compras agitándola delante de un lector electrónico en la gasolinera o en la caja. Ha demostrado ser tan práctico que algunos conductores se desvían kilómetros para encontrar una gasolinera que acepte Speedpass. En Japón, el operador de telefonía móvil NTT DoCoMo ha contratado la asombrosa cantidad de 10 millones de consumidores en su servicio i-mode en los últimos 12 meses. i-Mode ofrece a los suscriptores acceso inalámbrico a localizadores de restaurantes, informes sobre el estado de las pistas de esquí, sistemas de reservas de hoteles, subastas en línea y miles de servicios más. Parte de esta información ya está disponible en la World Wide Web, pero con i-mode, los consumidores pueden ver la información que quieren cuando la quieren, no solo cuando están sentados frente a sus ordenadores. Los vendedores de consumo japoneses están aprovechando esta situación: ahora hay casi 10 000 sitios i-mode. Como sugieren estos ejemplos, la omnipresente Internet ampliará enormemente las oportunidades de los vendedores de llegar a los clientes. Al mismo tiempo, desestabilizará las «cuatro P» del marketing tradicional: el precio, el producto, el emplazamiento y la promoción cambiarán constantemente, según el cliente y el contexto. El objetivo de marketing será el mismo de siempre: entregar el producto correcto al cliente correcto en el momento adecuado. Las empresas seguirán teniendo que hacerse una idea profunda de las necesidades y deseos de sus clientes. Pero en muchos casos, en lugar de ser dueños de los datos de los clientes o de las relaciones individuales con los clientes, los vendedores contextuales exitosos los toman prestados. Las iniciativas recientes de Johnson & Johnson demuestran este tipo de marketing contextual en acción. Al aceptar que era poco probable que se entablara un diálogo significativo con la mayoría de los consumidores sobre los remedios para el dolor de cabeza, los productos para el cuidado de la piel y similares, el fabricante de productos para el cuidado de la salud ha optado por no centrar sus estrategias e inversiones únicamente en un sitio web. En cambio, sitúa sus productos en el contexto digital más fructífero posible. Los banners del analgésico Tylenol de J&J aparecen en los sitios de los corredores electrónicos cada vez que el mercado de valores cae más de 100 puntos. Las firmas de corretaje son las dueñas de las relaciones con los clientes, pero J&J entra en el diálogo en el momento en que su oportunidad de marketing es mayor. O piense en la campaña de J&J para Clean & Clear, una línea de productos de cuidado de la piel para adolescentes. Al resistirse a la tentación de crear otro sitio de destino desafortunado, como la fuente definitiva en Internet de todo lo relacionado con el acné, J&J establece su presencia en las comunidades de adolescentes en línea preexistentes. La empresa ofrece a las adolescentes, muchas de las cuales dedican su tiempo libre a charlar por Internet, la oportunidad de enviarse postales electrónicas parlantes con un análisis de piel gratuito y una muestra de Clean & Clear. El componente viral de la campaña (las referencias de amigo a amigo se multiplican exponencialmente) aumenta significativamente la exposición del producto con un coste adicional reducido. El resultado: una tasa de respuesta varias veces superior a los niveles web estándar, sin inversiones significativas en el sitio. Una vez más, J&J se inserta en una relación preexistente en el momento óptimo. Incluso las empresas con sitios de destino florecientes pueden beneficiarse del marketing contextual. Dell Computer, cuyo sitio es líder en el comercio electrónico, reconoce que la mayoría de los compradores de ordenadores en línea pasan por alto el sitio de Dell y van directamente a ZDNet y CNET para obtener información detallada sobre los productos; en conjunto, esos dos sitios tienen casi diez veces más visitas que Dell. Así que, en lugar de utilizar anuncios publicitarios costosos e ineficaces para desviar las perspectivas de venta a su propio sitio, Dell publica la información detallada de sus productos en los sitios de ZDNet y CNET. Los visitantes de esos sitios pueden comparar las últimas ofertas de Dell y Compaq, elegir la máquina Dell e iniciar el proceso de pedido directamente desde el sitio de CNET o ZDNet. Al aprovechar las relaciones de CNET y ZDNet, Dell ha mejorado significativamente su economía de adquisición de clientes. Más allá del sitio web A pesar de su innovación e ingenio, los esfuerzos de marketing contextual de J&J y Dell se siguen definiendo por el ordenador y se limitan a él. Pero la Web «atada» es solo una parte limitada de Internet y no se adapta a las necesidades de marketing de muchas empresas. Las últimas tecnologías de Internet exponen puntos de contacto que son infinitamente más oportunos y relevantes. La convergencia de Internet con la conectividad de banda ancha y la televisión permitirá a los vendedores integrar el comercio y el entretenimiento: si le gusta el traje de Regis, pídalo con un par de clics de su mando. No se ría, aunque los primeros experimentos con la televisión interactiva fueron un fracaso caro, los ensayos recientes han sido más alentadores. Cuando una actuación televisiva interactiva de la artista pop Melissa Etheridge incluyó una promoción en pantalla para su último CD, generó la asombrosa cantidad de 46 % porcentaje de clics. El porcentaje medio de clics de un banner publicitario basado en la web es de solo 0,5 % en el mejor de los casos. Las oportunidades de marketing contextual se extienden mucho más allá del hogar. Los dispositivos móviles y el acceso a Internet en una amplia gama de lugares públicos permitirán a los vendedores contextuales vincular situaciones de la vida real con información y ofertas virtuales. Por ejemplo, el concepto de recetario móvil de Unilever, que estará disponible en los teléfonos digitales en Europa, debería influir en las decisiones de los consumidores sobre los productos envasados mucho más de lo que podría hacerlo el sitio web de la empresa. Diseñada para usarse en las compras, la herramienta móvil sugiere recetas y las divide en sus ingredientes, identificados, siempre que es posible, por su marca Unilever. En lugar de tratar de establecer una relación continua en el sitio web con los compradores de abarrotes europeos, Unilever, con sede en el Reino Unido, planea darles una herramienta digital precisamente cuando y donde la necesiten, ayudando a los compradores y promocionando las marcas de Unilever al mismo tiempo. Es posible que el recetario móvil se pueda utilizar junto con cupones electrónicos móviles, promociones de venta electrónicas que tienen en cuenta la identidad y la ubicación del cliente, entre otras variables, y que se emiten lo más cerca posible del punto de venta. Estas promociones contextuales urgentes pueden influir en las decisiones de compra de los consumidores. Al mismo tiempo, permiten a las empresas variar sus precios en tiempo real en función de las condiciones del mercado y la oferta. Las empresas que practican el marketing contextual deben guiarse por el siguiente imperativo: no intentar llevar al cliente a un sitio web, sino llevar el mensaje directamente al cliente en el momento en que lo necesite. Estas son solo algunas de las formas en que las empresas de productos de consumo pueden aprovechar el poder de la omnipresente Internet. Sin embargo, independientemente de cómo lleguen a los clientes, sea cual sea el medio móvil, estas empresas deberían guiarse por el siguiente imperativo: no intentar llevar al cliente al sitio, sino llevar el mensaje directamente al cliente en el momento en que lo necesite. La relación ubicua Incluso las empresas con relaciones duraderas con los clientes y sitios web con mucho tráfico necesitan dominar las herramientas del marketing contextual: carteras electrónicas, tarjetas inteligentes, listas de compras móviles, sistemas de punto de venta con acceso a Internet y muchos otros servicios electrónicos y tecnologías de acceso. Estas herramientas pueden ampliar el alcance de las empresas orientadas a las relaciones más allá de sus sitios web, ya que recopilan más información y mejoran el servicio de atención al cliente en el mundo virtual y físico. Pensemos en FedEx. La empresa nunca cayó en la trampa de designar su sitio web como su único mecanismo de gestión de las relaciones digitales con los clientes, lo que no es sorprendente dado que FedEx practicaba el marketing contextual incluso antes de que existiera la Web. Ya en 1988, sus terminales PowerShip patentados, instalados en las salas de correo de los clientes, llevaban las interacciones digitales al punto de necesitarlo. Hoy, FedEx crea relaciones aún más profundas. Sus clientes pueden utilizar los dispositivos móviles para rastrear los paquetes o localizar los puntos más cercanos para dejarlos. Pronto los clientes de cualquier parte del mundo podrán utilizar un teléfono móvil para crear una etiqueta de envío o un registro de seguimiento digital para un paquete. Los mediadores móviles de FedEx podrían alertar a los clientes de la empresa de los problemas de envío que surjan durante el transporte. Por ejemplo, si un paquete urgente se retiene en la aduana por falta de documentación, el intermediario móvil podría informar al cliente y enviar los formularios electrónicos correspondientes a la oficina de aduanas. FedEx también prevé que los clientes utilicen tarjetas inteligentes con chip integrado que puedan generar etiquetas de envío e información de seguimiento al pasarlas por un terminal de servicio. Con el tiempo, la inteligencia ubicua podría trasladarse a los propios paquetes; los «paquetes inteligentes» integrados con chips sensibles a la ubicación podrían transmitir información de seguimiento en tiempo real a los remitentes y destinatarios, lo que aumentaría aún más la lealtad y aumentaría las barreras de entrada de la competencia. American Express, por su parte, reconoce que la relación digital implica mucho más que la visita ocasional del cliente a la página de la empresa para revisar una factura. Lo ideal sería que la relación se profundizara cada vez que el cliente utilice su tarjeta Amex. Por eso la empresa ha desarrollado un monedero electrónico que automatiza el proceso de introducción de los datos de compra en línea del cliente, como el número de tarjeta de crédito y la información de envío. La cartera electrónica fomenta la lealtad al liberar al cliente de esa tediosa tarea. Y lo que es más importante, podría convertirse en una herramienta para la captura de datos y la venta cruzada en el punto de compra. Con el consentimiento explícito de los clientes, su cartera electrónica podría seguirlos mientras navegan por la Web o acceden a Internet a través de sus dispositivos móviles. El resultado sería un tesoro de información sobre clientes. La tarjeta azul lanzada recientemente por Amex es una posible predecesora de la omnipresente cartera electrónica. Con su chip inteligente integrado, la tarjeta azul podría extenderse más allá del sitio web y llegar al punto de venta físico y llevar los datos del perfil de los clientes no solo a American Express, sino también a los más de seis millones de comercios que aceptan las tarjetas de la empresa. Pero la gestión de las relaciones digitales implicará mucho más que simplemente multiplicar los puntos de contacto. La ubicuidad permitirá a las empresas físicas convertir el tráfico físico de clientes en relaciones digitales, lo que introducirá a los nuevos combatientes en la ya feroz guerra por los ojos. Estas empresas podrán utilizar su acceso físico a los clientes para enviar mensajes segmentados con precisión, tanto los suyos como los de las empresas que utilizan el punto de contacto. Las compañías aéreas, por ejemplo, tienen un público cautivo en el club de la terminal, la sala de embarques y el propio avión. Pueden aprovechar esta ventaja para ofrecer servicios contextuales fuera del alcance de los agentes virtuales, como Travelocity o Trip.com. Incluso las empresas físicas por excelencia, como aparcamientos y centros comerciales, podrán convertir su tráfico en relaciones personales e ingresos incrementales. Los sitios web mejor concebidos del mundo no mejorarían significativamente la suerte de esas empresas. Pero la ubicuidad ahora permite a los garajes y centros comerciales gestionar directamente las relaciones con los clientes. En Suecia, los garajes ahora aceptan pagos desde la «cartera digital» de un teléfono móvil Sonera. En el dinero digital hay información importante sobre los clientes del garaje, incluidos sus nombres y cuándo y con qué frecuencia aparcan. Los propietarios de garajes pueden utilizar los datos para convertir a los visitantes frecuentes en clientes mensuales y utilizar precios dinámicos, cobrando más cuando el garaje está casi lleno y menos cuando el negocio va lento. Para los operadores de centros comerciales, la ubicuidad crea una oportunidad de gestionar las relaciones con los clientes que antes eran propiedad de inquilinos minoristas individuales. Simon Properties, el mayor desarrollador de centros comerciales minoristas de los Estados Unidos, ofrece a algunos compradores dispositivos móviles que pueden utilizar para generar listas de deseos electrónicas o para pedir productos con entrega a domicilio. Con el tiempo, Simon podrá rastrear a los compradores a medida que se desplazan por el centro comercial, lo que proporcionará a los minoristas inquilinos los datos de compra que necesitan para ofrecer promociones puntuales y relevantes. Simon ha dejado de ser un proveedor anónimo de espacios comerciales, ahora puede añadir valor a la experiencia de venta al ayudar a los propietarios de las tiendas a adaptar mejor sus productos y servicios a las necesidades de los clientes. La ubicuidad crea oportunidades dondequiera que haya tráfico de clientes. Como extensión de su actual sistema electrónico de venta de entradas FastPass, Disney podría ganarse la lealtad en sus parques temáticos mediante la creación de líneas virtuales. Con un dispositivo móvil suministrado por Disney, un cliente puede reservar un asiento en un viaje popular con horas de antelación, lo que elimina el tiempo que pasa esperando en la cola. Eso aumentaría el disfrute (y el gasto) de los clientes y, al mismo tiempo, profundizaría la relación basada en la información. Basándose en la información recopilada durante la visita del cliente al parque, Disney podría hacer un seguimiento con catálogos o promociones de películas, juegos o productos cuidadosamente segmentados. De manera similar, algunos candidatos bastante improbables —desde los cines hasta los taxis— se convierten repentinamente en intermediarios digitales. El automóvil puede representar la nueva oportunidad más rica para la gestión de las relaciones digitales. La omnipresente Internet podría permitir a GM, la mayor empresa de fabricación del mundo, pasar de ser un fabricante de automóviles a ser un intermediario de comunicaciones. Al fin y al cabo, los conductores pasan una media de 8,5 horas a la semana dentro de los aproximadamente 70 millones de vehículos GM que circulan hoy en día. En comparación, los 22 millones de suscriptores de America Online pasan 7,5 horas a la semana en Internet. La información de cada uno de los vehículos de GM es inmensamente valiosa para otros vendedores. Shell y Texaco, por ejemplo, pagarían mucho dinero por saber cuánta gasolina queda en el depósito de un coche. Los minoristas y los restauradores pagarían por saber si un vehículo pasa cerca. Los mecánicos pagarían por el acceso al historial de servicio de un vehículo GM. Al reconcebir el coche como un dispositivo de información, GM aumenta drásticamente la cantidad de valor que puede obtener de cada vehículo y, al mismo tiempo, ofrece servicios que acercan a los propietarios de los automóviles a la empresa. La nueva agenda corporativa Es tentador adoptar una actitud de esperar y ver qué pasa con la omnipresente Internet. Las tecnologías inalámbricas aún están en desarrollo. La televisión interactiva está a años de ser adoptada masivamente. Los cupones electrónicos y otros métodos para llegar al cliente en el punto de venta están en pañales. Pero ahora es el momento de empezar a desarrollar las habilidades necesarias para ganar en la era de la ubicuidad. Los altos directivos tienen que empezar por evaluar honestamente su negocio. ¿Ofrece un servicio o un producto que genere visitas repetidas a un sitio web? ¿Tiene posibilidades de establecer una relación continua con los clientes? Si es así, la empresa debería gastar lo que sea necesario en diseñar y crear un sitio web de destino. Pero para la mayoría de las empresas, la relación con el cliente consiste en una serie de interacciones contextuales. Esas empresas no deberían tener miedo de definir una estrategia de Internet que reste importancia al sitio en sí; hay mejores formas de gastar su dinero en marketing. La ubicuidad permitirá a las empresas acompañar a sus clientes las 24 horas del día, pero no se invitará a todas las empresas a acompañarlos al viaje. Los clientes solo admiten los mensajes más relevantes en sus vidas, por lo que el concepto de añadir valor a la vida de los clientes cambiará significativamente en un mundo siempre activo. Las empresas que puedan anticipar y satisfacer las necesidades reales de sus clientes (en función de su ubicación, lo que hagan y las comunidades de interés a las que pertenezcan) serán socios valiosos. Las empresas que no puedan serán descartadas por considerarlas molestas molestias. La ubicuidad permitirá a las empresas acompañar a sus clientes las 24 horas del día, pero no se invitará a todas las empresas a acompañarlos al viaje. Las empresas ganadoras serán las que dominen algunas disciplinas críticas. En primer lugar, las herramientas de marketing de bases de datos serán esenciales. Sea cual sea su sector, los vendedores masivos tendrán que convertirse en vendedores directos, ya que la omnipresente Internet obligará a las empresas a resegmentar y vender sus mensajes constantemente. En segundo lugar, hay que dominar rápidamente las nuevas habilidades tecnológicas: las empresas que crean nuevas bases de datos, actualizan sus sistemas antiguos desde el principio y crean el middleware necesario para adaptar sus mensajes a las necesidades y situaciones en constante cambio de los clientes superarán a la competencia. Y, por último, las empresas tienen que adoptar la disciplina de la medición. Los ganadores lo medirán todo y perfeccionarán constantemente sus mensajes para satisfacer las crecientes demandas de relevancia de los consumidores. Dominar las posibilidades contextuales de la omnipresente Internet requerirá un compromiso significativo de los recursos corporativos. Pero la recompensa es igual de importante: estrategias de Internet que son realmente relevantes para las empresas y sus clientes. No será ni barato ni fácil, pero será una inversión mucho mejor que a raudales $ 10 mil millones en sitios web que pocas personas visitan.

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