O que você precisa saber sobre opções de ações

Há vinte anos, o maior componente da remuneração de executivos era dinheiro, na forma de salários e bônus. As opções de ações eram apenas uma nota de rodapé. Agora, o inverso é verdadeiro. Com uma velocidade impressionante, as concessões de opções de ações passaram a dominar os salários e, muitas vezes, a riqueza dos principais executivos nos Estados Unidos. No ano passado, as opções não exercidas da GE de Jack Welch foram avaliadas em mais de $ 260 milhões. Os do CEO da Intel, Craig Barrett, valiam mais do que $ 100 milhões. Michael Eisner exerceu 22 milhões de opções sobre ações da Disney somente em 1998, arrecadando mais de meio bilhão de dólares. No total, os executivos dos EUA possuem opções não exercidas no valor de dezenas de bilhões de dólares. Seria difícil exagerar o quanto a explosão de opções mudou a América corporativa. Mas a mudança foi para melhor ou para pior? Certamente, as concessões de opções melhoraram a sorte de muitos executivos, empreendedores, engenheiros de software e investidores individuais. No entanto, seu impacto de longo prazo nos negócios em geral permanece muito menos claro. Até mesmo algumas das pessoas que mais lucraram com a tendência expressam um profundo desconforto com a crescente dependência de suas empresas em relação às opções. Nós realmente sabemos o que estamos fazendo? eles perguntam. Os incentivos que estamos criando estão alinhados com nossas metas de negócios? O que vai acontecer quando o mercado altista terminar? As concessões de opções são ainda mais controversas para muitos observadores externos. Os subsídios parecem enriquecer cada vez mais os altos executivos, com pouca conexão com o desempenho corporativo. Eles parecem oferecer grandes recompensas positivas com pouco risco de queda. E, de acordo com alguns críticos muito veementes, eles motivam os líderes corporativos a buscarem medidas de curto prazo que aumentem imediatamente o valor das ações, em vez de construir empresas que prosperarão no longo prazo. À medida que o uso de opções de ações começou a se expandir internacionalmente, essas preocupações se espalharam dos Estados Unidos para os centros de negócios da Europa e da Ásia. Eu venho estudando o uso de concessões de opções há vários anos, modelando como seus valores mudam em diferentes circunstâncias, avaliando como elas interagem com outras formas de compensação e examinando como os vários programas apoiam ou prejudicam as metas de negócios das empresas. O que eu descobri é que os críticos das opções estão enganados. As opções não promovem uma perspectiva egoísta de curto prazo por parte dos empresários. Muito pelo contrário. As opções são o melhor mecanismo de remuneração que temos para fazer com que os gerentes ajam de forma a garantir o sucesso de longo prazo de suas empresas e o bem-estar de seus trabalhadores e acionistas. Mas também descobri que o nervosismo geral sobre as opções é bem justificado. As opções de ações são instrumentos financeiros surpreendentemente complexos. (Veja a barra lateral “Um breve curso sobre opções e sua avaliação”.) Eles tendem a ser mal compreendidos tanto por aqueles que os concedem quanto por aqueles que os recebem. Como resultado, as empresas geralmente acabam tendo programas opcionais que são contraproducentes. Vi, por exemplo, muitas empresas do Vale do Silício continuarem usando seus programas pré-IPO — com consequências infelizes — depois que as empresas cresceram e se tornaram públicas. E eu vi muitas empresas grandes e sonolentas usarem programas de opções que, sem querer, criam incentivos fracos para inovação e criação de valor. A lição é clara: não basta ter um programa opcional; você precisa ter o programa certo. Um breve curso sobre opções e sua avaliação As opções executivas de ações são opções de “compra”. Eles dão ao detentor o direito, mas não a obrigação, de comprar ações de uma empresa a um preço especificado — o preço de “exercício” ou “exercício”. Na grande maioria dos casos, as opções são concedidas “pelo dinheiro”, o que significa que o preço do exercício corresponde ao preço das ações no momento da concessão. Uma pequena minoria de opções é concedida “com o dinheiro”, com um preço de exercício superior ao preço das ações — essas são opções premium. Uma minoria ainda menor é concedida “em dinheiro”, com um preço de exercício inferior ao preço das ações — essas são opções de desconto. As opções emitidas para executivos geralmente têm restrições importantes. Eles não podem ser vendidos a terceiros e devem ser exercidos antes de uma data de vencimento definida, que normalmente é de dez anos a partir da data da concessão. A maioria, mas não todas, tem um período de aquisição, geralmente entre três e cinco anos; o titular da opção não possui realmente a opção e, portanto, não pode exercê-la até que a opção seja adquirida. Os detentores de opções geralmente não recebem dividendos, o que significa que lucram apenas com qualquer valorização do preço das ações além do preço de exercício. O valor de uma opção é normalmente medido com o modelo de preços Black-Scholes ou alguma variação. Black-Scholes fornece uma boa estimativa do preço que um executivo poderia receber por uma opção se pudesse vendê-la. Como essa opção não pode ser vendida, seu valor real para um executivo é normalmente menor do que o valor da Black-Scholes.1 No entanto, entender as avaliações da Black-Scholes é útil porque elas fornecem uma referência útil. A Black-Scholes leva em conta os muitos fatores que afetam o valor de uma opção — não apenas o preço da ação, mas também o preço do exercício, a data de vencimento, as taxas de juros vigentes, a volatilidade das ações da empresa e a taxa de dividendos da empresa. Os dois últimos fatores — volatilidade e taxa de dividendos — são particularmente importantes porque variam muito de empresa para empresa e têm uma grande influência no valor da opção. Vamos dar uma olhada em cada um deles: Volatilidade. Quanto maior a volatilidade do preço das ações de uma empresa, maior o valor de suas opções. A lógica aqui é que, embora o proprietário de uma opção receba o valor total de qualquer alteração positiva, a desvantagem é limitada: o pagamento de uma opção chega a zero quando o preço da ação cai para o preço de exercício, mas se a ação cair ainda mais, o pagamento da opção permanece em zero. (Isso não quer dizer que as opções não tenham desvantagens. Eles perdem seu valor rapidamente e podem acabar não valendo nada.) O maior retorno esperado aumenta o valor da opção. Mas o potencial de maior retorno tem um custo — a maior volatilidade torna o pagamento mais arriscado para o executivo. Taxa de dividendos. Quanto maior a taxa de dividendos de uma empresa, menor o valor de suas opções. As empresas recompensam seus acionistas de duas maneiras: aumentando o preço de suas ações e pagando dividendos. A maioria dos detentores de opções, no entanto, não recebe dividendos; eles são recompensados apenas por meio da valorização do preço. Como uma empresa que paga altos dividendos tem menos dinheiro para recomprar ações ou reinvestir lucrativamente em seus negócios, ela terá menos valorização do preço das ações, sendo todas as outras coisas iguais. Portanto, proporciona um retorno menor aos detentores de opções. Uma pesquisa de Christine Jolls, da Harvard Law School, sugere, de fato, que a explosão das opções é parcialmente responsável pela queda nas taxas de dividendos e pelo aumento nas recompras de ações durante a última década. O gráfico “O efeito da volatilidade e da taxa de dividendos no valor da opção” mostra como as mudanças na volatilidade e na taxa de dividendos afetam o valor de uma opção monetária com vencimento de dez anos. Para uma empresa com 30 % volatilidade — sobre a média do Fortuna 500 — e um 2 % taxa de dividendos, uma opção vale cerca de 40 % do preço de uma ação. Aumente a volatilidade para 70% % , e o valor da opção sobe para 64 % do preço das ações. Diminua a taxa de dividendos para 0 e o valor da opção sobe para 56 % . Faça as duas coisas e o valor da opção sobe para 81 % . É importante observar que o Black-Scholes é apenas uma fórmula; não é um método para escolher ações. Ela não pode, e não faz nenhuma tentativa de, fazer previsões sobre quais empresas terão um bom desempenho e quais terão um desempenho ruim. No final das contas, o fator que determinará o pagamento de uma opção é a mudança no preço da ação subjacente. Se você é executivo, pode aumentar o valor de suas opções tomando medidas que aumentem o valor das ações. Essa é toda a ideia de concessões de opções. O efeito da volatilidade e da taxa de dividendos no valor da opção O valor da opção é declarado como uma fração do preço das ações. A volatilidade é declarada como o desvio padrão anual dos retornos do preço das ações da empresa. Os números pressupõem uma opção monetária de dez anos com uma taxa livre de risco vigente (taxa de títulos de dez anos) de 6%. Para empresas da Fortune 500, 30% de volatilidade é aproximadamente a média. 1. Para obter uma estrutura sobre como medir o valor das opções de ações não negociáveis para executivos (e funcionários), consulte Brian J. Hall e Kevin J. Murphy, “Preços ideais de exercício para opções de ações executivas”, Análise econômica americana (Maio de 2000). Antes de discutir os pontos fortes e fracos dos diferentes tipos de programas, gostaria de dar um passo atrás e examinar por que as concessões de opções são, em geral, uma forma extraordinariamente poderosa de compensação. O link de pagamento para desempenho O principal objetivo da concessão de opções de ações é, obviamente, vincular a remuneração ao desempenho — garantir que os executivos lucrem quando suas empresas prosperam e sofram quando fracassam. Muitos críticos afirmam que, na prática, as concessões de opções não cumpriram essa meta. Os executivos, eles argumentam, continuam sendo recompensados tão generosamente pelo fracasso quanto pelo sucesso. Como evidência, eles usam anedotas — exemplos de empresas com baixo desempenho que compensam extravagantemente seus principais gerentes — ou citam estudos que indicam que a remuneração total dos executivos responsáveis por empresas de alto desempenho não é muito diferente da remuneração dos chefes de funcionários com desempenho ruim. As anedotas são difíceis de contestar — algumas empresas agem de forma tola ao pagar seus executivos — mas elas não provam muita coisa. Os estudos são outra questão. Praticamente todos eles compartilham uma falha fatal: eles medem apenas a compensação recebida em um determinado ano. O que fica de fora é o componente mais importante do vínculo entre pagamento e desempenho — a valorização ou depreciação das ações e opções de um executivo. À medida que os executivos de uma empresa recebem concessões anuais de opções, eles começam a acumular grandes quantidades de ações e opções não exercidas. O valor dessas participações se valoriza muito quando o preço das ações da empresa sobe e se deprecia da mesma forma quando cai. Quando as mudanças no valor das participações gerais são levadas em consideração, a ligação entre remuneração e desempenho se torna muito mais clara. De fato, em um estudo que conduzi com Jeffrey Liebman, da Kennedy School of Government de Harvard, descobrimos que as mudanças nas avaliações de ações e opções de ações representam 98%. % da ligação entre remuneração e desempenho de um diretor executivo médio, enquanto os pagamentos anuais de salários e bônus representam apenas 2%. % . Ao aumentar o número de ações que os executivos controlam, as concessões de opções fortaleceram dramaticamente a ligação entre remuneração e desempenho. Dê uma olhada na exposição “Vinculando a remuneração ao desempenho”. Ele mostra como duas medidas do vínculo entre pagamento e desempenho mudaram desde 1980. Uma medida é a quantidade pela qual a riqueza média de um CEO muda quando o valor de mercado de sua empresa muda em $ 1.000. A outra medida mostra a quantidade pela qual a riqueza do CEO muda com 10%. % mudança no valor da empresa. Para ambas as medidas, a ligação entre remuneração e desempenho aumentou quase dez vezes desde 1980. Embora existam muitas razões pelas quais as empresas americanas floresceram nas últimas duas décadas, não é coincidência que o boom tenha ocorrido na sequência da mudança na remuneração dos executivos de dinheiro para ações. Em contraste com a situação de 20 anos atrás, quando a maioria dos executivos tendia a ser paga como burocratas e agir como burocratas, os executivos de hoje têm muito mais probabilidade de serem pagos como proprietários e agirem como proprietários. Vinculando remuneração ao desempenho Dada a complexidade das opções, porém, é razoável fazer uma pergunta simples: se o objetivo é alinhar os incentivos dos proprietários e gerentes, por que não distribuir ações? A resposta é que as opções oferecem uma alavancagem muito maior. Para uma empresa com um rendimento médio de dividendos e um preço de ações que apresenta volatilidade média, uma única opção de compra de ações vale apenas cerca de um terço do valor de uma ação. Isso porque o detentor da opção recebe apenas a valorização incremental acima do preço de exercício, enquanto o acionista recebe todo o valor, mais dividendos. A empresa pode, portanto, oferecer a um executivo três vezes mais opções do que ações pelo mesmo custo. O subsídio maior aumenta drasticamente o impacto das variações do preço das ações na riqueza do executivo. (Além de fornecer alavancagem, as opções oferecem vantagens contábeis. Consulte a barra lateral “Contabilização de opções”.) Contabilização de opções De acordo com as regras contábeis atuais, desde que o número e o preço de exercício das opções sejam fixados antecipadamente, seu custo nunca atinge o P&L. Ou seja, as opções não são tratadas como uma despesa, nem quando são concedidas nem quando são exercidas. O tratamento contábil das opções gerou enorme controvérsia. De um lado estão alguns acionistas que argumentam que, como as opções são uma compensação e a compensação é uma despesa, as opções devem aparecer no P&L. Por outro lado, muitos executivos, especialmente aqueles em pequenas empresas, argumentam que as opções são difíceis de avaliar adequadamente e que gastá-las desencorajaria seu uso. A resposta dos investidores institucionais ao tratamento especial das opções tem sido relativamente discreta. Eles não foram tão críticos quanto se poderia esperar. Há duas razões para isso. Primeiro, as empresas devem listar suas despesas com opções em uma nota de rodapé no balanço patrimonial, para que investidores experientes possam facilmente transformar os custos das opções em despesas. Ainda mais importante, acionistas ativistas estão entre os que mais pressionam as empresas a substituir o pagamento em dinheiro por opções. Eles não querem fazer nada que possa fazer com que as empresas voltem para outra direção. Na minha opinião, a pior coisa sobre as regras contábeis atuais não é que elas permitam que as empresas evitem listar opções como uma despesa. É que eles tratam diferentes tipos de planos de opções de forma diferente, sem um bom motivo. Isso desencoraja as empresas de experimentar novos tipos de planos. Como apenas um exemplo, as regras contábeis penalizam as opções indexadas com desconto — opções com um preço de exercício inicialmente definido abaixo do preço atual das ações e que varia de acordo com um índice geral ou específico do mercado de ações. Embora as opções indexadas sejam atraentes porque isolam o desempenho da empresa das tendências gerais do mercado de ações, elas são quase inexistentes, em grande parte porque as regras contábeis dissuadem as empresas de sequer considerá-las. Para obter mais informações sobre opções indexadas, consulte “Novo pensamento sobre como vincular remuneração de executivos com desempenho”, de Alfred Rappaport (HBR, março-abril de 1999). A ideia de usar incentivos alavancados não é nova. A maioria dos vendedores, por exemplo, recebe uma taxa de comissão mais alta sobre as receitas que geram acima de uma determinada meta. Por exemplo, eles podem receber 2 % de vendas até $ 1 milhão e 10 % das vendas acima $ 1 milhão. Esses planos são mais difíceis de administrar do que planos com uma única taxa de comissão, mas quando se trata de compensação, as vantagens da alavancagem geralmente superam as desvantagens da complexidade. O risco negativo Se a remuneração realmente está vinculada ao desempenho, não basta oferecer recompensas quando os resultados são bons. Você também precisa impor penalidades por desempenho fraco. Os críticos afirmam que as opções têm vantagens ilimitadas, mas nenhuma desvantagem. A suposição implícita é que as opções não têm valor quando concedidas e que, portanto, o destinatário não tem nada a perder. Mas essa suposição é completamente falsa. As opções têm valor. Basta olhar para as bolsas financeiras, onde as opções sobre ações são compradas e vendidas por grandes somas de dinheiro a cada segundo. Sim, o valor das opções concedidas é ilíquido e, sim, o eventual pagamento depende do desempenho futuro da empresa. Mas, mesmo assim, eles têm valor. E se algo tem valor que pode ser perdido, tem, por definição, um risco negativo. Na verdade, as opções têm um risco de queda ainda maior do que as ações. Considere dois executivos na mesma empresa. Um recebe um milhão de dólares em ações e o outro recebe um milhão de dólares em opções monetárias — opções cujo preço de exercício corresponde ao preço das ações no momento da concessão. Se o preço das ações cair drasticamente, digamos, em 75% % , o executivo com ações perdeu $ 750.000, mas ela retém $ 250.000. O executivo com opções, no entanto, foi essencialmente eliminado. Suas opções agora estão tão submersas que são quase inúteis. Longe de eliminar as penalidades, as opções na verdade as amplificam. O risco negativo tornou-se cada vez mais evidente para os executivos, à medida que seus pacotes de pagamento passaram a ser dominados por opções. Veja o contrato de trabalho com o qual Joseph Galli negociou Amazon.com quando ele concordou recentemente em se tornar o COO do varejista eletrônico. Além de uma grande concessão de opções, seu contrato contém uma cláusula de proteção que exige que a Amazon pague a ele até $ 20 milhões se suas opções não valerem a pena. Pode-se argumentar que fornecer essa proteção aos executivos é uma tolice do ponto de vista do acionista, mas o contrato em si faz uma observação importante: por que alguém precisaria dessa proteção se as opções não tivessem nenhum risco negativo? O risco inerente às opções pode ser prejudicado, no entanto, por meio da prática de reprecificação. Quando o preço de uma ação cai drasticamente, a empresa emissora pode ficar tentada a reduzir o preço de exercício das opções concedidas anteriormente a fim de aumentar seu valor para os executivos que as detêm. Essa reprecificação é um anátema para os acionistas, que não têm o privilégio de ter suas ações reprecificadas. Embora bastante comum em pequenas empresas, especialmente aquelas no Vale do Silício, a reprecificação de opções é relativamente rara para gerentes seniores de grandes empresas, apesar de algumas exceções bem divulgadas. Em 1998, menos de 2 % de todas as grandes empresas reavaliaram todas as opções para suas principais equipes executivas. Mesmo para empresas que tiveram grandes quedas nos preços de suas ações — quedas de 25%. % ou pior no ano anterior — a taxa de reprecificação foi inferior a 5%. % . E apenas 8 % de empresas com quedas de valor de mercado de mais de 50% % reprecificado. Na maioria dos casos, as empresas que recorreram à reprecificação poderiam ter evitado a necessidade de fazer isso usando um tipo diferente de programa de opções, como discutirei mais adiante. Promovendo a visão de longo prazo Costuma-se presumir que, ao vincular a remuneração ao preço das ações, você incentiva os executivos a se concentrarem no curto prazo. Eles acabam gastando tanto tempo tentando garantir que os resultados do próximo trimestre atendam ou superem as expectativas de Wall Street que perdem de vista o que é melhor para suas empresas a longo prazo. Novamente, porém, a crítica não resiste a um exame minucioso. Para que um método de remuneração motive os gerentes a se concentrarem no longo prazo, ele precisa estar vinculado a uma medida de desempenho que olhe para frente e não para trás. A medida tradicional — lucros contábeis — falha nesse teste. Ele mede o passado, não o futuro. O preço das ações, no entanto, é uma medida prospectiva. Ele prevê como as ações atuais afetarão os lucros futuros de uma empresa. As previsões nunca podem ser totalmente precisas, é claro. Mas como os investidores têm seu próprio dinheiro em jogo, eles enfrentam uma enorme pressão para ler o futuro corretamente. Isso faz do mercado de ações o melhor indicador de desempenho que temos. Mas e o executivo que tem uma ótima estratégia de longo prazo que ainda não é totalmente apreciada pelo mercado? Ou, pior ainda, o que dizer do executivo que consegue enganar o mercado aumentando os lucros no curto prazo e escondendo problemas fundamentais? Os investidores podem ser os melhores analistas que temos, mas não são oniscientes. As concessões de opções fornecem um meio eficaz para lidar com esses riscos: vesting lento. Na maioria dos casos, os executivos só podem exercer suas opções em etapas durante um período prolongado — por exemplo, 25 % por ano ao longo de quatro anos. Esse atraso serve para recompensar os gerentes que tomam medidas com recompensas de longo prazo e, ao mesmo tempo, cobram uma penalidade severa para aqueles que não conseguem resolver os problemas básicos de negócios. As opções de ações são, em resumo, o melhor plano de incentivo voltado para o futuro: elas medem os fluxos de caixa futuros e, por meio do uso de investimentos, os medem tanto no futuro quanto no presente. Eles não criam miopia gerencial; eles ajudam a curá-la. Se uma empresa quiser incentivar uma perspectiva mais clarividente, ela não deve abandonar as concessões de opções — ela deve simplesmente estender seus períodos de aquisição.1 Três tipos de planos A maioria das empresas que estudei não presta muita atenção à forma como concedem opções. Seus diretores e executivos presumem que o importante é ter um plano estabelecido; os detalhes são triviais. Como resultado, eles permitem que seus departamentos de RH ou consultores de remuneração decidam sobre a forma do plano e raramente examinam as alternativas disponíveis. Muitas vezes, eles nem sabem que existem alternativas. Mas essa abordagem de laissez-faire, como já vi repetidamente, pode levar ao desastre. A forma como as opções são concedidas tem um enorme impacto nos esforços de uma empresa para atingir suas metas de negócios. Embora os planos de opções possam assumir várias formas, acho útil dividi-los em três tipos. Os dois primeiros, o que chamo de planos de valor fixo e planos de números fixos, se estendem por vários anos. A terceira — megagrantes — consiste em distribuições únicas de montantes fixos. Os três tipos de planos oferecem incentivos muito diferentes e envolvem riscos muito diferentes. Planos de valor fixo. Com planos de valor fixo, os executivos recebem opções de um valor predeterminado todos os anos durante a vida útil do plano. O conselho de uma empresa pode, por exemplo, estipular que o CEO receberá um $ Doação de 1 milhão por ano nos próximos três anos. Ou pode vincular o valor a alguma porcentagem da remuneração em dinheiro do executivo, permitindo que o subsídio cresça à medida que o salário ou o salário mais o bônus do executivo aumentam. O valor das opções é normalmente determinado usando Black-Scholes ou fórmulas de avaliação similares, que levam em consideração fatores como o número de anos até a expiração da opção, as taxas de juros vigentes, a volatilidade do preço da ação e a taxa de dividendos da ação. Planos de valor fixo são populares hoje em dia. Isso não é porque eles são intrinsecamente melhores do que outros planos — não são — mas porque permitem que as empresas controlem cuidadosamente a remuneração dos executivos e a porcentagem dessa remuneração derivada da concessão de opções. Os planos de valor fixo são, portanto, ideais para muitas empresas que definem a remuneração dos executivos de acordo com estudos realizados por consultores de remuneração que documentam quanto executivos comparáveis recebem e de que forma.2 Ao ajustar o pacote salarial de um executivo a cada ano para mantê-lo alinhado com o salário de outros executivos, as empresas esperam minimizar o que os consultores chamam de “risco de retenção” — a possibilidade de os executivos abandonarem o mercado para novos cargos que ofereçam recompensas mais atraentes. Mas os planos de valor fixo têm uma grande desvantagem. Como eles definem o valor dos subsídios futuros com antecedência, eles enfraquecem o vínculo entre remuneração e desempenho. Os executivos acabam recebendo menos opções em anos de forte desempenho (e altos valores de ações) e mais opções em anos de desempenho fraco (e baixos valores de ações). Para ver como isso funciona, vejamos o pagamento de um CEO hipotético a quem chamarei de John. Como parte de seu plano de pagamento, John recebe $ 1 milhão em opções monetárias a cada ano. No primeiro ano, o preço das ações da empresa é $ 100, e John recebe cerca de 28.000 opções. No próximo ano, John consegue aumentar o preço das ações da empresa para $ 150. Como resultado, seu próximo $ O subsídio de 1 milhão inclui apenas 18.752 opções. No ano seguinte, o preço das ações sobe outro $ 50. A bolsa de John cai novamente, para 14.000 opções. O preço das ações dobrou; o número de opções que John recebe foi reduzido pela metade. (O quadro “O impacto de diferentes planos de opções na compensação” resume o efeito das mudanças no preço das ações nos três tipos de planos.) O impacto de diferentes planos de opções na remuneração Os valores das opções são derivados usando o modelo Black-Scholes e refletem as características de uma empresa típica, mas hipotética, da Fortune 500; presume-se que o desvio padrão anual do preço das ações seja de 32%, a taxa de retorno livre de risco é de 6%, a taxa de dividendos é de 3% e o período de vencimento é de dez anos. Agora vamos ver o que acontece com os subsídios de John quando sua empresa tem um desempenho miserável. No primeiro ano, o preço das ações cai de $ 100 a $ 65. De John $ O subsídio de 1 milhão oferece a ele 43.000 opções, um aumento considerável em relação às 28.000 originais. O preço das ações continua caindo no próximo ano, caindo para apenas $ 30. A bolsa de John salta para quase 94.000 opções. Em outras palavras, ele acaba recebendo uma parte muito maior da empresa que parece estar levando à ruína. É verdade que o valor das opções e ações existentes de John variará consideravelmente com as mudanças no preço das ações. Mas os subsídios anuais em si são isolados do desempenho da empresa, da mesma forma que os salários. Por esse motivo, os planos de valor fixo fornecem os incentivos mais fracos dos três tipos de programas. Eu os chamo de planos de baixa octanagem. Planos de números fixos. Enquanto os planos de valor fixo estipulam um valor anual para as opções concedidas, os planos de número fixo estipulam o número de opções que o executivo receberá durante o período do plano. De acordo com um plano de número fixo, John receberia 28.000 opções monetárias em cada um dos três anos, independentemente do que acontecesse com o preço das ações. Aqui, obviamente, há uma ligação muito mais forte entre remuneração e desempenho. Como o valor das opções monetárias muda com o preço das ações, um aumento no preço das ações hoje aumenta o valor das futuras concessões de opções. Da mesma forma, uma diminuição no preço das ações reduz o valor das futuras concessões de opções. Para John, aumentar o preço das ações em 100% % mais de dois anos aumentaria o valor de sua bolsa anual de $ 1 milhão no primeiro ano para $ 2 milhões no terceiro. A 70 % queda no preço das ações, por outro lado, reduziria o valor de sua concessão para apenas $ 300,000. Como os planos de números fixos não isolam os salários futuros das mudanças no preço das ações, eles criam incentivos mais poderosos do que os planos de valor fixo. Eu os chamo de planos de média octanagem e, na maioria das circunstâncias, os recomendo em vez de seus equivalentes de valor fixo. Planos Megagrant. Agora, para o modelo de alta octanagem: o megagrante de soma fixa. Embora não sejam tão comuns quanto os planos plurianuais, os megagrantes são amplamente usados entre empresas privadas e empresas de alta tecnologia pós-IPO, particularmente no Vale do Silício. Os megagrantes são o tipo de subsídio mais alavancado porque não apenas fixam o número de opções com antecedência, mas também fixam o preço do exercício. Para continuar com nosso exemplo, John receberia, no início do primeiro ano, um único megagrante de quase 80.000 opções, que tem um valor Black-Scholes de $ 2,8 milhões (equivalente ao valor presente líquido de $ 1 milhão por ano durante três anos). Mudanças no preço das ações têm um efeito dramático nessa grande participação. Se o preço das ações dobrar, o valor das opções de John salta para $ 8,1 milhões. Se o preço cair 70% % , suas opções valem apenas $ 211.000, menos de 8 % da aposta original. Michael Eisner, da Disney, é talvez o CEO mais conhecido que já recebeu megagrants. A cada poucos anos, desde 1984, Eisner recebeu uma grande quantia de vários milhões de ações. É a vantagem desses pacotes, juntamente com os grandes ganhos nas ações da Disney nos últimos 15 anos, que tornou Eisner tão fabulosamente rico. A grande troca Como a ideia por trás das opções é obter alavancagem e como os megagrantes oferecem a maior vantagem, você pode concluir que todas as empresas deveriam abandonar os planos plurianuais e apenas oferecer megagrantes de alta octanagem. Infelizmente, não é tão simples. A escolha entre os planos envolve uma troca complicada entre fornecer incentivos fortes hoje e garantir que incentivos fortes ainda existam amanhã, especialmente se o preço das ações da empresa cair substancialmente. Quando vistos nesses termos, os megagrantes têm um grande problema. Veja o que aconteceu com John em nosso terceiro cenário. Depois de dois anos, seu megagrante estava tão submerso que ele tinha poucas esperanças de ganhar muito dinheiro com ele e, portanto, fornecia pouco incentivo para aumentar o valor das ações. E ele não estava recebendo nenhuma nova opção econômica para compensar as inúteis, como receberia se estivesse em um plano plurianual. Se a queda no valor das ações fosse resultado de uma má gestão, a dor de John seria ricamente merecida. Se, no entanto, a queda estivesse relacionada à volatilidade geral do mercado — ou se as ações estivessem supervalorizadas quando John assumiu o comando —, o sofrimento de John seria perigoso para a empresa. Isso lhe daria uma forte motivação para sair, ingressar em uma nova empresa e obter novas opções econômicas. Ironicamente, as empresas que mais usam megagrantes — startups de alta tecnologia — são exatamente aquelas com maior probabilidade de enfrentar o pior cenário possível. Os preços de suas ações são altamente voláteis, então mudanças extremas no valor de suas opções são comuns. E como seu povo é muito procurado, é muito provável que se dirijam para pastagens mais verdes quando seus megagrantes quebram. De fato, o Vale do Silício está cheio de empresas megagrantes que passaram por crises de recursos humanos em resposta às quedas nos preços das ações. Essas empresas devem escolher entre duas alternativas ruins: podem reprecificar suas opções, o que prejudica a integridade de todos os planos de opções futuras e incomoda os acionistas, ou podem se abster de reprecificar e ver seus funcionários desmoralizados saírem. Adobe Systems, Apple Computer, E*Trade, Netscape, PeopleSoft e Sybase reavaliaram suas opções nos últimos anos, apesar da má vontade que isso cria entre os acionistas. Como um executivo do Vale do Silício me disse: “Você tem que reprecificar. Se você não fizer isso, os funcionários atravessarão a rua e se reavaliarão.” As empresas do Vale do Silício poderiam evitar muitas dessas situações usando planos plurianuais. Então, por que eles não? A resposta está em sua herança. Antes de abrir o capital, as startups acham o uso de megagrantes altamente atraente. As regras contábeis e fiscais permitem que eles emitam opções a preços de exercício com descontos significativos. Essas “opções de baixo custo” têm poucas chances de cair na água (especialmente na ausência da volatilidade do preço das ações criada pelos mercados públicos). O perfil de risco dessas concessões pré-IPO está, na verdade, mais próximo do das ações do que do perfil de risco do que geralmente consideramos opções. Quando se tornam públicas, as empresas continuam usando megagrantes por hábito e sem considerar muito as alternativas. Mas agora eles emitem opções econômicas. Como vimos, o perfil de risco das opções monetárias em ações altamente voláteis é extremamente alto. O que era uma forma eficaz de recompensar pessoas-chave de repente tem o potencial de desmotivá-las ou até mesmo estimulá-las a desistir. Alguns executivos de alta tecnologia afirmam que não têm escolha: eles precisam oferecer megagrantes para atrair pessoas boas. No entanto, na maioria dos casos, um subsídio de número fixo (de valor comparável) proporcionaria um incentivo igual com muito menos risco. Afinal, com um subsídio de número fixo, você ainda garante ao destinatário um grande número de opções; basta definir os preços de exercício para partes do subsídio em intervalos diferentes. Ao escalonar os preços de exercício dessa forma, o valor do pacote se torna mais resistente às quedas no preço das ações. Muitos dos executivos (e potenciais executivos) do Vale do Silício com quem conversei se preocupam muito em ingressar em empresas pós-IPO na hora errada, quando os preços das ações das empresas estão temporariamente sobrevalorizados. Mudar para planos plurianuais ou escalonar os preços de exercício de megagrantes são boas maneiras de reduzir o potencial de implosão de valor. Empresas sonolentas, planos sonolentos Empresas pequenas e altamente voláteis do Vale do Silício não são as únicas que se desviam dos velhos hábitos. Empresas grandes, estáveis e bem estabelecidas também escolhem rotineiramente o tipo errado de plano. Mas eles tendem a adotar planos plurianuais, especialmente planos de valor fixo, embora muitas vezes sejam mais bem atendidos por megagrantes. Pense em uma empresa grande e burocrática comum. A maior ameaça ao seu bem-estar não é a perda de alguns altos executivos (na verdade, essa pode ser a melhor coisa que poderia acontecer com ela). A maior ameaça é a complacência. Para prosperar, ela precisa constantemente sacudir sua organização e fazer com que seus gerentes pensem de forma criativa sobre novas oportunidades de gerar valor. Os incentivos de alta octanagem dos megagrantes são ideais para tais situações, mas essas empresas quase nunca os consideram. Por que não? Porque as empresas dependem de pesquisas de remuneração de consultores, que invariavelmente as levam a adotar planos de valor fixo de baixa octanagem, mas altamente previsíveis. (Veja a exposição “Qual plano?”) Qual plano? As escolhas erradas feitas tanto por titulares quanto por iniciantes revelam o quão perigoso é para executivos e membros do conselho ignorarem os detalhes do tipo de plano de opções que usam. Embora as opções em geral tenham contribuído muito para que os executivos pensem e ajam como proprietários, nem todos os planos de opções são criados da mesma forma. Somente construindo uma compreensão clara de como as opções funcionam — como elas fornecem incentivos diferentes sob diferentes circunstâncias, como sua forma afeta sua função, como vários fatores influenciam seu valor — a empresa será capaz de garantir que seu programa de opções esteja realmente atingindo suas metas. Se distribuídas de forma errada, as opções não são melhores do que as formas tradicionais de remuneração de executivos. Em algumas situações, elas podem ser consideravelmente piores. 1. Também seria aconselhável que as empresas abandonassem a prática de “ignorar” as opções dos executivos que estão partindo voluntariamente. Na aquisição de penhascos, os períodos de aquisição de todas as opções são reduzidos até o presente, permitindo que o executivo exerça todas as suas opções no momento em que deixa a empresa. Em outras palavras, assim que a data de saída de um executivo é definida, grande parte de seu incentivo para pensar a longo prazo desaparece. 2. Veja Stephen F. O'Byrne, “Estratégia de compensação total”, Jornal de Finanças Corporativas Aplicadas (Verão de 1995).

O que você precisa saber sobre opções de ações

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