Enfrentando o desafio da mudança disruptiva

São tempos assustadores para gerentes de grandes empresas. Mesmo antes da Internet e da globalização, seu histórico de lidar com mudanças importantes e disruptivas não era bom. De centenas de lojas de departamento, por exemplo, apenas uma — Dayton Hudson — se tornou líder no varejo com descontos. Nenhuma das empresas de minicomputadores teve sucesso no negócio de computadores pessoais. As faculdades de medicina e administração estão lutando — e falhando — para mudar seus currículos com rapidez suficiente para treinar os tipos de médicos e gerentes de que seus mercados precisam. A lista poderia continuar. Não é que os gerentes de grandes empresas não consigam ver mudanças disruptivas chegando. Normalmente, eles podem. Eles também não têm recursos para enfrentá-los. A maioria das grandes empresas tem gerentes e especialistas talentosos, portfólios de produtos sólidos, know-how tecnológico de primeira linha e bolsos cheios. O que falta aos gerentes é o hábito de pensar nas capacidades de sua organização com o mesmo cuidado com que pensam nas capacidades de cada pessoa. Uma das características de um bom gerente é a capacidade de identificar a pessoa certa para o cargo certo e treinar funcionários para que tenham sucesso nos cargos que recebem. Mas, infelizmente, a maioria dos gerentes presume que, se cada pessoa que trabalha em um projeto for adequada para o cargo, a organização em que trabalham também o será. Muitas vezes, esse não é o caso. Pode-se colocar dois grupos de pessoas com capacidades idênticas para trabalhar em organizações diferentes, e o que elas realizariam seria significativamente diferente. Isso porque as próprias organizações, independentemente das pessoas e de outros recursos presentes nelas, têm capacidades. Para ter sucesso de forma consistente, bons gerentes precisam ser qualificados não apenas em avaliar pessoas, mas também em avaliar as habilidades e deficiências de sua organização como um todo. Este artigo oferece aos gerentes uma estrutura para ajudá-los a entender o que suas organizações são capazes de realizar. Isso mostrará a eles como as deficiências de sua empresa se tornam mais claramente definidas, mesmo com o crescimento de suas principais capacidades. Isso lhes dará uma maneira de reconhecer diferentes tipos de mudança e dar respostas organizacionais apropriadas às oportunidades que surgem de cada uma. E oferecerá alguns conselhos básicos que vão contra muito do que é assumido em nossa cultura de negócios prósperos: se uma organização enfrenta uma grande mudança — uma inovação disruptiva, talvez — a pior abordagem possível pode ser fazer ajustes drásticos na organização existente. Ao tentar transformar uma empresa, os gerentes podem destruir as próprias capacidades que a sustentam. Antes de se precipitarem na violação, os gerentes devem entender com precisão quais tipos de mudança a organização existente é capaz e incapaz de lidar. Para ajudá-los a fazer isso, primeiro examinaremos sistematicamente como reconhecer os principais recursos de uma empresa em nível organizacional e, em seguida, examinaremos como esses recursos migram à medida que as empresas crescem e amadurecem. Onde residem as capacidades Nossa pesquisa sugere que três fatores afetam o que uma organização pode e não pode fazer: seus recursos, seus processos e seus valores. Ao pensar nos tipos de inovações que sua organização será capaz de adotar, os gerentes precisam avaliar como cada um desses fatores pode afetar a capacidade de mudança da organização. Recursos. Quando fazem a pergunta: “O que essa empresa pode fazer?” o lugar onde a maioria dos gerentes busca a resposta está em seus recursos — tanto os tangíveis, como pessoas, equipamentos, tecnologias e dinheiro, quanto os menos tangíveis, como projetos de produtos, informações, marcas e relacionamentos com fornecedores, distribuidores e clientes. Sem dúvida, o acesso a recursos abundantes e de alta qualidade aumenta as chances de uma organização lidar com a mudança. Mas a análise de recursos não chega nem perto de contar toda a história. Processos. O segundo fator que afeta o que uma empresa pode ou não fazer são seus processos. Por processos, queremos dizer os padrões de interação, coordenação, comunicação e tomada de decisão que os funcionários usam para transformar recursos em produtos e serviços de maior valor. Exemplos como os processos que governam o desenvolvimento, a fabricação e o orçamento de produtos vêm imediatamente à mente. Alguns processos são formais, no sentido de que são explicitamente definidos e documentados. Outros são informais: são rotinas ou formas de trabalho que evoluem com o tempo. Os primeiros tendem a ser mais visíveis, os segundos menos visíveis. Leitura adicional Como você medirá sua vida? Ética Característica Clayton M. Christensen Como as teorias de negócios e gestão podem ajudar as pessoas a terem uma vida melhor. Salvar Compartilhar Um dos dilemas da gestão é que os processos, por sua própria natureza, são configurados para que os funcionários executem tarefas de forma consistente, vez após vez. Eles são significava não mudar ou, se necessário, mudar por meio de procedimentos rigorosamente controlados. Quando as pessoas usam um processo para realizar a tarefa para a qual ele foi projetado, é provável que ele seja executado com eficiência. Mas quando o mesmo processo é usado para realizar uma tarefa muito diferente, é provável que ele tenha um desempenho lento. Empresas focadas em desenvolver e obter a aprovação do FDA para novos compostos medicamentosos, por exemplo, geralmente se mostram ineptas em desenvolver e obter aprovação para dispositivos médicos porque a segunda tarefa envolve maneiras muito diferentes de trabalhar. Na verdade, um processo que cria a capacidade de executar uma tarefa simultaneamente define deficiências na execução de outras tarefas.1 As capacidades mais importantes e as deficiências simultâneas não estão necessariamente incorporadas nos processos mais visíveis, como logística, desenvolvimento, fabricação ou atendimento ao cliente. Na verdade, é mais provável que estejam nos processos menos visíveis e em segundo plano que apoiam as decisões sobre onde investir recursos — aqueles que definem como a pesquisa de mercado é feita habitualmente, como essa análise é traduzida em projeções financeiras, como os planos e orçamentos são negociados internamente e assim por diante. É nesses processos que residem as deficiências mais graves de muitas organizações em lidar com a mudança. Valores. O terceiro fator que afeta o que uma organização pode e não pode fazer são seus valores. Às vezes, a frase “valores corporativos” tem uma conotação ética: pensa-se nos princípios que garantem o bem-estar do paciente para a Johnson & Johnson ou que orientam as decisões sobre a segurança dos funcionários na Alcoa. Mas dentro de nossa estrutura, “valores” tem um significado mais amplo. Definimos os valores de uma organização como os padrões pelos quais os funcionários estabelecem prioridades que lhes permitem julgar se um pedido é atraente ou não atraente, se um cliente é mais importante ou menos importante, se uma ideia para um novo produto é atraente ou marginal e assim por diante. As decisões de priorização são tomadas pelos funcionários em todos os níveis. Entre os vendedores, elas consistem em decisões imediatas, do dia a dia, sobre quais produtos oferecer aos clientes e quais não enfatizar. Nos níveis executivos, eles geralmente assumem a forma de decisões de investir ou não em novos produtos, serviços e processos. Quanto maior e mais complexa uma empresa se torna, mais importante é que os gerentes seniores treinem os funcionários de toda a organização para tomar decisões independentes sobre prioridades que sejam consistentes com a direção estratégica e o modelo de negócios da empresa. Uma métrica fundamental de uma boa gestão, na verdade, é se esses valores claros e consistentes permearam a organização. Mas valores consistentes e amplamente compreendidos também definem o que uma organização não pode fazer. Os valores de uma empresa refletem sua estrutura de custos ou seu modelo de negócios porque eles definem as regras que seus funcionários devem seguir para que a empresa prospere. Se, por exemplo, os custos indiretos de uma empresa exigirem que ela alcance margens de lucro bruto de 40%, então terá surgido uma regra de valor ou decisão que incentiva os gerentes de nível médio a eliminar ideias que prometem margens brutas abaixo de 40%. Essa organização seria incapaz de comercializar projetos voltados para mercados de baixa margem, como os do comércio eletrônico, mesmo que os valores de outra organização, impulsionados por uma estrutura de custos muito diferente, pudessem facilitar o sucesso do mesmo projeto. Empresas diferentes, é claro, incorporam valores diferentes. Mas queremos nos concentrar em dois conjuntos de valores em particular que tendem a evoluir na maioria das empresas de maneiras muito previsíveis. A evolução inexorável desses dois valores é o que torna as empresas cada vez menos capazes de lidar com mudanças disruptivas com sucesso. Como no exemplo anterior, o primeiro valor determina a forma como a empresa julga margens brutas aceitáveis. À medida que as empresas adicionam recursos e funções a seus produtos e serviços, tentando capturar clientes mais atraentes nos níveis premium de seus mercados, elas geralmente aumentam os custos indiretos. Como resultado, margens brutas que antes eram atraentes se tornam pouco atraentes. Por exemplo, a Toyota entrou no mercado norte-americano com o modelo Corona, voltado para a extremidade inferior do mercado. À medida que esse segmento ficou repleto de modelos semelhantes da Honda, Mazda e Nissan, a concorrência reduziu as margens de lucro. Para melhorar suas margens, a Toyota então desenvolveu carros mais sofisticados voltados para níveis mais altos. O processo de desenvolvimento de carros como o Camry e o Lexus adicionou custos à operação da Toyota. Posteriormente, decidiu sair da extremidade inferior do mercado; as margens se tornaram inaceitáveis porque a estrutura de custos da empresa e, consequentemente, seus valores haviam mudado. Afastando-se desse padrão, a Toyota lançou recentemente o modelo Echo, na esperança de voltar ao nível básico com um carro de $10.000. Uma coisa é que a gerência sênior da Toyota decida lançar esse novo modelo. Outra coisa é que muitas pessoas no sistema Toyota, incluindo seus revendedores, concordem que vender mais carros com margens mais baixas é a melhor maneira de aumentar os lucros e os valores patrimoniais do que vender mais Camrys, Avalons e Lexuses. Só o tempo dirá se a Toyota pode gerenciar esse movimento de baixa no mercado. Para ter sucesso com o Echo, a administração da Toyota terá que nadar contra uma corrente muito forte — a corrente de seus próprios valores corporativos. Do mesmo autor Reinventando seu modelo de negócios Modelos de negócios Característica Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen e Henning Kagermann Por que o iPod, em vez do Rio ou do Cabo, teve sucesso? Salvar Compartilhar O segundo valor está relacionado ao tamanho de uma oportunidade de negócio antes que ela possa ser interessante. Como o preço das ações de uma empresa representa o valor presente descontado de seu fluxo de lucros projetado, a maioria dos gerentes se sente compelida não apenas a manter o crescimento, mas a manter uma taxa constante de crescimento. Para que uma empresa de 40 milhões de dólares cresça 25%, por exemplo, ela precisa encontrar 10 milhões de dólares em novos negócios no próximo ano. Mas uma empresa de 40 bilhões de dólares precisa encontrar 10 bilhões de dólares em novos negócios no próximo ano para crescer na mesma taxa. Conclui-se que uma oportunidade que empolga uma pequena empresa não é grande o suficiente para ser interessante para uma grande empresa. Um dos resultados agridoces do sucesso, na verdade, é que, à medida que as empresas se tornam grandes, elas perdem a capacidade de entrar em mercados pequenos e emergentes. Essa deficiência não é causada por uma mudança nos recursos das empresas — seus recursos geralmente são vastos. Pelo contrário, é causado por uma evolução nos valores. O problema aumenta quando as empresas de repente se tornam muito maiores por meio de fusões ou aquisições. Executivos e financistas de Wall Street que planejam megafusões entre empresas farmacêuticas já enormes, por exemplo, precisam levar esse efeito em consideração. Embora suas organizações de pesquisa fundidas possam ter mais recursos para investir no desenvolvimento de novos produtos, suas organizações comerciais provavelmente terão perdido o apetite por todos os medicamentos, exceto pelos maiores sucessos de bilheteria. Isso constitui uma deficiência muito real na gestão da inovação. O mesmo problema também surge nas indústrias de alta tecnologia. De muitas maneiras, a recente decisão da Hewlett-Packard de se dividir em duas empresas está enraizada no reconhecimento desse problema. A migração de capacidades Nos estágios de start-up de uma organização, muito do que é feito é atribuível aos recursos, principalmente às pessoas. A adição ou saída de algumas pessoas-chave pode influenciar profundamente seu sucesso. Com o tempo, no entanto, o lócus das capacidades da organização muda para seus processos e valores. À medida que as pessoas lidam com tarefas recorrentes, os processos se tornam definidos. E à medida que o modelo de negócios toma forma e fica claro quais tipos de negócios precisam receber a maior prioridade, os valores se fundem. Na verdade, um dos motivos pelos quais muitas empresas jovens em ascensão fracassam após um IPO baseado em um único produto importante é que seu sucesso inicial se baseia em recursos — geralmente os engenheiros fundadores — e elas falham em desenvolver processos que possam criar uma sequência de produtos interessantes. A Avid Technology, produtora de sistemas de edição digital para televisão, é um bom exemplo. A tecnologia bem recebida da Avid removeu o tédio do processo de edição de vídeo. Com base em seu produto principal, as ações da Avid subiram de $16 por ação em seu IPO de 1993 para $49 em meados de 1995. No entanto, a tensão de ser um pônei de um truque único logo surgiu quando a Avid enfrentou um mercado saturado, estoques e contas a receber crescentes, aumento da concorrência e ações judiciais de acionistas. Os clientes adoraram o produto, mas a falta de processos eficazes da Avid para desenvolver novos produtos de forma consistente e controlar a qualidade, a entrega e o serviço acabou atrapalhando a empresa e reduzindo seu estoque. Por outro lado, em empresas de grande sucesso, como a McKinsey & Company, os processos e valores se tornaram tão poderosos que quase não importa quais pessoas sejam designadas para quais equipes de projeto. Centenas de MBAs ingressam na empresa todos os anos e quase o mesmo número sai. Mas a empresa é capaz de realizar trabalhos de alta qualidade ano após ano porque suas principais capacidades estão enraizadas em seus processos e valores, e não em seus recursos. Quando os processos e valores de uma empresa estão sendo formados em seus primeiros e médios anos, o fundador normalmente tem um impacto profundo. O fundador geralmente tem opiniões fortes sobre como os funcionários devem fazer seu trabalho e quais devem ser as prioridades da organização. Se os julgamentos do fundador forem errôneos, é claro, a empresa provavelmente falhará. Mas se forem confiáveis, os funcionários experimentarão por si mesmos a validade dos métodos de resolução de problemas e tomada de decisão do fundador. Assim, os processos são definidos. Da mesma forma, se a empresa obtiver sucesso financeiro ao alocar recursos de acordo com critérios que reflitam as prioridades do fundador, os valores da empresa se unem em torno desses critérios. Este artigo também aparece em: O leitor de Clayton M. Christensen Estratégia e inovação Livro Clayton M. Christensen e a Harvard Business Review 24.95 Adicionar ao carrinho Salvar Compartilhar À medida que as empresas bem-sucedidas amadurecem, os funcionários gradualmente assumem que os processos e prioridades que eles usaram com tanto sucesso com tanta frequência são a maneira correta de realizar seu trabalho. Quando isso acontece e os funcionários começam a seguir processos e decidir prioridades por suposição e não por escolha consciente, esses processos e valores passam a constituir a cultura da organização.2 À medida que as empresas crescem de alguns funcionários para centenas e milhares deles, o desafio de fazer com que todos os funcionários concordem sobre o que precisa ser feito e como fazer pode ser assustador até mesmo para os melhores gerentes. A cultura é uma ferramenta de gerenciamento poderosa nessas situações. Isso permite que os funcionários ajam de forma autônoma, mas faz com que eles ajam de forma consistente. Portanto, os fatores que definem as capacidades e deficiências de uma organização evoluem com o tempo — eles começam nos recursos; depois passam para processos e valores visíveis e articulados; e finalmente migram para a cultura. Enquanto a organização continuar enfrentando os mesmos tipos de problemas para os quais seus processos e valores foram projetados, gerenciar a organização pode ser simples. Mas, como esses fatores também definem o que uma organização não pode fazer, eles constituem deficiências quando os problemas enfrentados pela empresa mudam fundamentalmente. Quando as capacidades da organização residem principalmente em seu pessoal, mudar as capacidades para resolver os novos problemas é relativamente simples. Mas quando as capacidades passam a residir em processos e valores, e especialmente quando elas se incorporam à cultura, a mudança pode ser extraordinariamente difícil. (Veja a barra lateral “O dilema digital”.) O dilema do digital Muitos pensadores de negócios analisaram a queda abrupta da Digital Equipment Corporation. A maioria concluiu que o Digital simplesmente leu muito mal o mercado. Mas se olharmos para o destino da empresa pelas lentes de nossa estrutura, surge uma imagem diferente. A Digital foi uma fabricante de minicomputadores espetacularmente bem-sucedida das décadas de 1960 a 1980. Alguém poderia ter ficado tentado a afirmar, quando os computadores pessoais apareceram pela primeira vez no mercado por volta de 1980, que a principal capacidade da Digital estava na construção de computadores. Mas se fosse esse o caso, por que a empresa tropeçou? Claramente, a Digital tinha os recursos para ter sucesso em computadores pessoais. Seus engenheiros projetavam rotineiramente computadores muito mais sofisticados do que PCs. A empresa tinha muito dinheiro, uma ótima marca, boa tecnologia e assim por diante. Mas não tinha os processos necessários para ter sucesso no negócio de computadores pessoais. As empresas de minicomputadores projetaram a maioria dos principais componentes de seus computadores internamente e, em seguida, integraram esses componentes em configurações proprietárias. A criação de uma nova plataforma de produto levou de dois a três anos. A Digital fabricou a maioria de seus próprios componentes e os montou em lote. Ele foi vendido diretamente para organizações corporativas de engenharia. Esses processos funcionaram muito bem no negócio de minicomputadores. Os fabricantes de PCs, por outro lado, terceirizaram a maioria dos componentes dos melhores fornecedores do mundo. Novos projetos de computadores, compostos por componentes modulares, precisavam ser concluídos em seis a 12 meses. Os computadores foram fabricados em linhas de montagem de alto volume e vendidos por meio de varejistas para consumidores e empresas. Nenhum desses processos existia no Digital. Em outras palavras, embora as pessoas que trabalhavam na empresa tivessem a capacidade de projetar, construir e vender computadores pessoais de forma lucrativa, elas estavam trabalhando em uma organização incapaz de fazer isso porque seus processos haviam sido projetados e evoluídos para realizar bem outras tarefas. Da mesma forma, por causa de seus custos indiretos, a Digital teve que adotar um conjunto de valores que ditava: “Se gerar margens brutas de 50% ou mais, é um bom negócio. Se gerar margens de menos de 40%, não vale a pena fazer.” A gerência precisava garantir que todos os funcionários priorizassem os projetos de acordo com esses critérios, ou a empresa não ganharia dinheiro. Como os PCs geraram margens mais baixas, eles não se encaixavam nos valores da Digital. Os critérios da empresa para definir prioridades sempre colocaram os minicomputadores de alto desempenho à frente dos computadores pessoais no processo de alocação de recursos. A era digital poderia ter criado uma organização diferente que teria aprimorado os diferentes processos e valores necessários para ter sucesso em PCs, como fez a IBM. Mas a organização principal da Digital simplesmente foi incapaz de ter sucesso no trabalho. Inovação sustentada versus disruptiva Empresas bem-sucedidas, não importa qual seja a fonte de suas capacidades, são muito boas em responder às mudanças evolutivas em seus mercados — e em O dilema do inovador (Harvard Business School, 1997), Clayton Christensen referido como inovação sustentada. Onde eles enfrentam problemas é lidar ou iniciar mudanças revolucionárias em seus mercados, ou lidar com inovação disruptiva. Tecnologias de sustentação são inovações que fazem com que um produto ou serviço tenha um melhor desempenho de maneiras que os clientes do mercado convencional já valorizam. A adoção precoce pela Compaq do microprocessador 386 de 32 bits da Intel em vez do chip 286 de 16 bits foi uma inovação sustentada. O mesmo aconteceu com a introdução pela Merrill Lynch de sua conta de gerenciamento de caixa, que permitia aos clientes emitir cheques em suas contas patrimoniais. Essas foram inovações revolucionárias que sustentaram os melhores clientes dessas empresas, fornecendo algo melhor do que estava disponível anteriormente. As inovações disruptivas criam um mercado totalmente novo por meio da introdução de um novo tipo de produto ou serviço, que na verdade é pior, inicialmente, conforme avaliado pelas métricas de desempenho que os principais clientes valorizam. A entrada inicial de Charles Schwab como corretora de descontos básica foi uma inovação disruptiva em relação às ofertas de corretores de serviços completos, como a Merrill Lynch. Os melhores clientes da Merrill Lynch queriam mais do que serviços semelhantes aos da Schwab. Os primeiros computadores pessoais foram uma inovação disruptiva em relação aos mainframes e minicomputadores. Os PCs não eram poderosos o suficiente para executar os aplicativos de computação que existiam na época em que foram lançados. Essas inovações foram disruptivos, pois não atenderam às necessidades da próxima geração dos principais clientes nos mercados existentes. Eles tinham outros atributos, é claro, que permitiram o surgimento de novas aplicações de mercado — e as inovações disruptivas melhoraram tão rapidamente que, em última análise, também puderam atender às necessidades dos clientes no mercado principal. As inovações sustentáveis são quase sempre desenvolvidas e introduzidas por líderes estabelecidos do setor. Mas essas mesmas empresas nunca introduzem ou lidam bem com inovações disruptivas. Por quê? Nossa estrutura de recursos-processos-valores contém a resposta. Os líderes do setor estão organizados para desenvolver e introduzir tecnologias sustentáveis. Mês após mês, ano após ano, eles lançam produtos novos e aprimorados para obter uma vantagem sobre a concorrência. Eles fazem isso desenvolvendo processos para avaliar o potencial tecnológico de sustentar inovações e para avaliar as necessidades alternativas de seus clientes. O investimento em tecnologia sustentável também se encaixa nos valores das empresas líderes, pois elas prometem margens mais altas com melhores produtos vendidos a clientes de ponta. As inovações disruptivas ocorrem de forma tão intermitente que nenhuma empresa tem um processo rotineiro para lidar com elas. Além disso, como os produtos disruptivos quase sempre prometem margens de lucro menores por unidade vendida e não são atraentes para os melhores clientes da empresa, eles são inconsistentes com os valores estabelecidos pela empresa. A Merrill Lynch tinha os recursos — as pessoas, o dinheiro e a tecnologia — necessários para ter sucesso nas inovações sustentáveis (conta de gerenciamento de caixa) e nas inovações disruptivas (corretagem básica de descontos) que enfrentou na história recente. Mas seus processos e valores apoiaram apenas a inovação sustentada: eles se tornaram deficiências quando a empresa precisou entender e confrontar os negócios de descontos e corretagem on-line. A razão, portanto, pela qual as grandes empresas geralmente abandonam os mercados emergentes em crescimento é que empresas menores e disruptivos são, na verdade, mais capazes de buscá-los. As startups não têm recursos, mas isso não importa. Seus valores podem abranger mercados pequenos e suas estruturas de custos podem acomodar margens baixas. Seus processos de pesquisa de mercado e alocação de recursos permitem que os gerentes procedam intuitivamente; todas as decisões não precisam ser apoiadas por pesquisas e análises cuidadosas. Todas essas vantagens se somam à capacidade de abraçar e até mesmo iniciar mudanças disruptivas. Mas como uma grande empresa pode desenvolver essas capacidades? Criando capacidades para lidar com a mudança Apesar das crenças geradas por programas populares de gerenciamento de mudanças e reengenharia, os processos não são tão flexíveis ou adaptáveis quanto os recursos, e os valores são ainda menos. Portanto, seja abordando inovações sustentadas ou disruptivas, quando uma organização precisa de novos processos e valores — porque precisa de novos recursos — os gerentes devem criar um novo espaço organizacional onde esses recursos possam ser desenvolvidos. Há três maneiras possíveis de fazer isso. Os gerentes podem criar novas estruturas organizacionais dentro dos limites corporativos nas quais novos processos possam ser desenvolvidos, criar uma organização independente da organização existente e desenvolver dentro dela os novos processos e valores necessários para resolver o novo problema, adquira uma organização diferente cujos processos e valores correspondam estreitamente aos requisitos da nova tarefa. Criando novos recursos internamente. Quando as capacidades de uma empresa residem em seus processos e quando novos desafios exigem novos processos — ou seja, quando exigem que pessoas ou grupos diferentes em uma empresa interajam de forma diferente e em um ritmo diferente do habitual — os gerentes precisam retirar as pessoas relevantes da organização existente e traçar um novo limite em torno de um novo grupo. Freqüentemente, os limites organizacionais foram traçados primeiro para facilitar a operação dos processos existentes e impedem a criação de novos processos. Os novos limites da equipe facilitam novos padrões de trabalho em conjunto que, em última análise, podem se unir como novos processos. Em Revolucionando o desenvolvimento de produtos (The Free Press, 1992), Steven Wheelwright e Kim Clark se referiram a essas estruturas como “equipes de peso pesado”. Essas equipes são inteiramente dedicadas ao novo desafio, os membros da equipe estão fisicamente localizados juntos e cada membro é encarregado de assumir a responsabilidade pessoal pelo sucesso de todo o projeto. Na Chrysler, por exemplo, os limites dos grupos dentro de sua organização de desenvolvimento de produtos eram historicamente definidos por componentes — trem de força, sistemas elétricos e assim por diante. Mas, para acelerar o desenvolvimento automotivo, a Chrysler precisava se concentrar não nos componentes, mas nas plataformas automotivas — minivan, carro pequeno, jipe e caminhão, por exemplo — e criou equipes pesadas. Embora essas unidades organizacionais não sejam tão boas em se concentrar no design de componentes, elas facilitaram a definição de novos processos que foram muito mais rápidos e eficientes na integração de vários subsistemas em novos projetos de carros. Empresas tão diversas quanto a Medtronic para seus marca-passos cardíacos, a IBM para seus drives de disco e a Eli Lilly para seu novo medicamento de sucesso Zyprexa usaram equipes pesadas como veículos para criar novos processos para que pudessem desenvolver produtos melhores com mais rapidez. Criando capacidades por meio de uma organização derivada. Quando os valores da organização principal a tornassem incapaz de alocar recursos para um projeto de inovação, a empresa deveria transformá-la em um novo empreendimento. Não se pode esperar que grandes organizações aloquem os recursos financeiros e humanos essenciais necessários para construir uma posição forte em mercados pequenos e emergentes. E é muito difícil para uma empresa cuja estrutura de custos é adaptada para competir em mercados de alto padrão ser lucrativa também em mercados de baixo custo. As cisões estão muito em voga entre os gerentes de empresas antigas que lutam com a questão de como lidar com a Internet. Mas isso nem sempre é apropriado. Quando uma inovação disruptiva exige uma estrutura de custos diferente para ser lucrativa e competitiva, ou quando o tamanho atual da oportunidade é insignificante em relação às necessidades de crescimento da organização principal, então — e somente então — é necessária uma organização derivada. A divisão de impressoras a laser da Hewlett-Packard em Boise, Idaho, teve um enorme sucesso, desfrutando de altas margens e uma reputação de qualidade superior do produto. Infelizmente, seu projeto de jato de tinta, que representou uma inovação disruptiva, definhou dentro do principal negócio de impressoras HP. Embora os processos de desenvolvimento dos dois tipos de impressoras fossem basicamente os mesmos, havia uma diferença nos valores. Para prosperar no mercado de jato de tinta, a HP precisava se sentir confortável com margens brutas mais baixas e um mercado menor do que suas impressoras a laser exigiam, além de estar disposta a adotar padrões de desempenho relativamente mais baixos. Foi só quando os gerentes da HP decidiram transferir a unidade para uma divisão separada em Vancouver, Colúmbia Britânica, com o objetivo de competir frente a frente com seu próprio negócio de laser, que o negócio de jato de tinta finalmente se tornou bem-sucedido. Quão separado esse esforço precisa ser? Nem sempre é necessário um novo local físico. O principal requisito é que o projeto não seja forçado a competir por recursos com projetos da organização principal. Como vimos, projetos que são inconsistentes com os principais valores de uma empresa naturalmente receberão a menor prioridade. Se a organização independente está fisicamente separada é menos importante do que sua independência dos critérios normais de tomada de decisão no processo de alocação de recursos. A barra lateral “Adaptando a ferramenta à tarefa” fornece mais detalhes sobre qual tipo de desafio de inovação é melhor atendido por qual estrutura organizacional. Ajustando a ferramenta à tarefa Suponha que uma organização precise reagir ou iniciar uma inovação. A matriz ilustrada abaixo pode ajudar os gerentes a entender em que tipo de equipe deve trabalhar no projeto e em qual estrutura organizacional essa equipe precisa trabalhar. O eixo vertical pede ao gerente que meça até que ponto os processos existentes da organização são adequados para realizar o novo trabalho de forma eficaz. O eixo horizontal pede aos gerentes que avaliem se os valores da organização permitirão que a empresa aloque os recursos de que a nova iniciativa precisa. Na região A, o projeto se encaixa bem nos processos e valores da empresa, portanto, não são necessários novos recursos. Uma equipe funcional ou leve pode lidar com o projeto dentro da estrutura organizacional existente. Uma equipe funcional trabalha em questões específicas da função e, em seguida, passa o projeto para a próxima função. Uma equipe leve é multifuncional, mas os membros da equipe permanecem sob o controle de seus respectivos gerentes funcionais. Na região B, o projeto se encaixa bem com os valores da empresa, mas não com seus processos. Ele apresenta à organização novos tipos de problemas e, portanto, requer novos tipos de interações e coordenação entre grupos e indivíduos. A equipe, assim como a equipe da região A, está trabalhando em uma inovação sustentável em vez de disruptiva. Nesse caso, uma equipe pesada é uma boa aposta, mas o projeto pode ser executado dentro da empresa principal. Uma equipe pesada, cujos membros trabalham exclusivamente no projeto e devem se comportar como gerentes gerais, assumindo a responsabilidade pelo sucesso do projeto, foi projetada para que novos processos e novas formas de trabalhar em conjunto possam surgir. Na região C, o gerente enfrenta uma mudança disruptiva que não se encaixa nos processos ou valores existentes da organização. Para garantir o sucesso, o gerente deve criar uma organização separada e contratar uma equipe de desenvolvimento pesada para enfrentar o desafio. A cisão permitirá que o projeto seja governado por valores diferentes — uma estrutura de custos diferente, por exemplo, com margens de lucro mais baixas. A equipe pesada (como na região B) garantirá que novos processos possam surgir. Da mesma forma, na região D, quando um gerente enfrenta uma mudança disruptiva que se encaixa nos processos atuais da organização, mas não se encaixa em seus valores, a chave para o sucesso quase sempre está em contratar uma equipe de desenvolvimento pesada para trabalhar em um spinout. Ocasionalmente, o desenvolvimento pode ocorrer com sucesso internamente, mas uma comercialização bem-sucedida exigirá uma expansão. Infelizmente, a maioria das empresas emprega uma estratégia de organização única, usando equipes leves ou funcionais para programas de todos os tamanhos e características. Mas essas equipes são ferramentas para explorar capacidades estabelecidas. E entre as poucas empresas que aceitaram o evangelho dos pesos pesados, muitas tentaram se organizar tudo de suas equipes de desenvolvimento de forma pesada. Idealmente, cada empresa deve adaptar a estrutura da equipe e a localização organizacional ao processo e aos valores exigidos por cada projeto. Os gerentes acham que desenvolver uma nova operação necessariamente significa abandonar a antiga, e eles detestam fazer isso, pois ela funciona perfeitamente bem para o que foi projetada para fazer. Mas quando uma mudança disruptiva aparece no horizonte, os gerentes precisam reunir as capacidades para enfrentar essa mudança antes que ela afete os negócios principais. Na verdade, eles precisam administrar dois negócios em conjunto: um cujos processos estejam ajustados ao modelo de negócios existente e outro voltado para o novo modelo. A Merrill Lynch, por exemplo, realizou uma impressionante expansão global de seus serviços financeiros institucionais por meio da execução cuidadosa de seus processos existentes de planejamento, aquisição e parceria. Agora, porém, diante do mundo on-line, a empresa precisa planejar, adquirir e formar parcerias com mais rapidez. Isso significa que a Merrill Lynch deve mudar os processos que funcionaram tão bem em seus negócios tradicionais de banco de investimento? Fazer isso seria desastroso, se considerarmos a questão através das lentes de nossa estrutura. Em vez disso, a Merrill deve manter os processos antigos ao trabalhar com a empresa existente (provavelmente ainda faltam alguns bilhões de dólares sob o modelo de negócios antigo!) e crie processos adicionais para lidar com a nova classe de problemas. Uma palavra de advertência: em nossos estudos sobre esse desafio, nunca vimos uma empresa conseguir lidar com uma mudança que rompa seus principais valores sem a supervisão pessoal e atenta do CEO — justamente por causa do poder dos valores em moldar o processo normal de alocação de recursos. Somente o CEO pode garantir que a nova organização receba os recursos necessários e esteja livre para criar processos e valores adequados ao novo desafio. Os CEOs que veem os spinouts como uma ferramenta para eliminar ameaças disruptivos de suas agendas pessoais quase certamente fracassarão. Não vimos exceções a essa regra. Criando capacidades por meio de aquisições. Assim como os gerentes inovadores precisam fazer avaliações separadas das capacidades e deficiências que residem nos recursos, processos e valores de sua empresa, eles também devem fazer o mesmo com as aquisições quando buscam comprar capacidades. As empresas que obtêm novos recursos com sucesso por meio de aquisições são aquelas que sabem onde esses recursos residem na aquisição e os assimilam adequadamente. Os gerentes adquirentes começam perguntando: “O que criou o valor pelo qual acabei de pagar tão caro? Eu justifiquei o preço por causa dos recursos da aquisição? Ou uma parte substancial de seu valor foi criada por processos e valores?” Se os recursos adquiridos estiverem incorporados aos processos e valores de uma empresa adquirida, a última coisa que o gerente adquirente deve fazer é integrar a aquisição à organização-mãe. A integração vaporizará os processos e valores da empresa adquirida. Quando os gerentes da aquisição forem forçados a adotar a maneira de fazer negócios do comprador, suas capacidades desaparecerão. Uma estratégia melhor é deixar a empresa independente e infundir os recursos da controladora nos processos e valores da empresa adquirida. Essa abordagem realmente constitui a aquisição de novos recursos. Quando os gerentes de uma aquisição forem forçados a adotar a maneira de fazer negócios do comprador, suas capacidades desaparecerão. Se, no entanto, os recursos da empresa adquirida foram a razão de seu sucesso e a principal justificativa para a aquisição, integrá-la à controladora pode fazer muito sentido. Essencialmente, isso significa conectar as pessoas, os produtos, a tecnologia e os clientes adquiridos aos processos dos pais como forma de aproveitar os recursos existentes dos pais. Os perigos da fusão contínua da DaimlerChrysler podem ser melhor compreendidos sob essa luz. A Chrysler tinha poucos recursos que poderiam ser considerados únicos. Seu recente sucesso no mercado estava enraizado em seus processos, particularmente nos processos de design de produtos e integração dos esforços de seus fornecedores de subsistemas. Qual é a melhor maneira de a Daimler aproveitar as capacidades da Chrysler? Wall Street está pressionando a gerência a consolidar as duas organizações para cortar custos. Mas se as duas empresas forem integradas, os mesmos processos que tornaram a Chrysler uma aquisição tão atraente provavelmente serão comprometidos. Antecedentes essenciais As cinco forças competitivas que moldam a estratégia Estratégia competitiva Característica Michael E. Porter Eles determinam a lucratividade de longo prazo de qualquer setor. Salvar Compartilhar A situação lembra a aquisição da empresa de telecomunicações Rolm pela IBM em 1984. Não havia nada no pool de recursos de Rolm que a IBM já não tivesse. Pelo contrário, foram os processos da Rolm para desenvolver e encontrar novos mercados para produtos de PBX que importaram. Inicialmente, a IBM reconheceu o valor de preservar a cultura informal e não convencional da organização Rolm, que contrastava fortemente com o estilo metódico da IBM. No entanto, em 1987, a IBM encerrou o status de subsidiária da Rolm e decidiu integrar totalmente a empresa em sua própria estrutura corporativa. Os gerentes da IBM logo aprenderam a loucura dessa decisão. Quando tentaram impulsionar os recursos da Rolm — seus produtos e seus clientes — por meio dos processos que haviam sido aprimorados no negócio de grandes computadores, o negócio da Rolm tropeçou gravemente. E era impossível para uma empresa de computadores cujos valores haviam sido calculados com margens de lucro de 18% se entusiasmar com produtos com margens de lucro muito menores. A integração da Rolm pela IBM destruiu a própria fonte do valor original do negócio. A DaimlerChrysler, seguindo o ritmo da comunidade de investimentos em economia de eficiência, agora está à beira do mesmo precipício. Muitas vezes, ao que parece, os analistas financeiros têm uma melhor intuição sobre o valor dos recursos do que sobre o valor dos processos. Muitas vezes, ao que parece, os analistas financeiros têm uma melhor intuição sobre o valor dos recursos do que sobre o valor dos processos. Por outro lado, o processo de aquisições da Cisco Systems funcionou bem porque, argumentamos, manteve recursos, processos e valores na perspectiva correta. Entre 1993 e 1997, adquiriu principalmente pequenas empresas com menos de dois anos, organizações em estágio inicial, cujo valor de mercado foi construído principalmente com base em seus recursos, especialmente seus engenheiros e produtos. A Cisco conectou esses recursos a seus próprios processos eficazes de desenvolvimento, logística, fabricação e marketing e descartou todos os processos e valores emergentes que surgiram com as aquisições, porque não eram esses os que ela pagou. Em algumas ocasiões, quando a empresa adquiriu uma organização maior e mais madura — principalmente a aquisição da Stratacom em 1996 — a Cisco não se integrou. Em vez disso, permitiu que a StrataCom se posicionasse sozinha e infundiu os recursos substanciais da Cisco na organização da StrataCom para ajudá-la a crescer mais rapidamente.3 Este artigo também aparece em: As 10 leituras obrigatórias da HBR: o essencial Desenvolvimento organizacional Livro 24.95 Adicionar ao carrinho Salvar Compartilhar Os gerentes cujas organizações estão enfrentando mudanças devem primeiro determinar se têm os recursos necessários para ter sucesso. Em seguida, eles precisam fazer uma pergunta separada: a organização tem os processos e os valores necessários para ter sucesso nessa nova situação? Fazer essa segunda pergunta não é tão instintivo para a maioria dos gerentes, porque os processos pelos quais o trabalho é realizado e os valores pelos quais os funcionários tomam suas decisões lhes serviram bem no passado. O que esperamos que essa estrutura introduza no pensamento dos gerentes é a ideia de que as próprias capacidades que tornam suas organizações eficazes também definem suas deficiências. Nesse sentido, um pouco de tempo em busca de respostas honestas para as seguintes perguntas valerá muito a pena: Os processos pelos quais o trabalho é realizado habitualmente na organização são apropriados para esse novo problema? E os valores da organização farão com que essa iniciativa tenha alta prioridade ou definhe? Se as respostas para essas perguntas forem não, tudo bem. Compreender um problema é a etapa mais importante para resolvê-lo. Pensar mal desses problemas pode fazer com que as equipes precisem inovar em um caminho repleto de obstáculos, dúvidas e frustrações. A razão pela qual a inovação muitas vezes parece ser tão difícil para empresas estabelecidas é que elas empregam pessoas altamente capacitadas e as colocam para trabalhar em estruturas organizacionais cujos processos e valores não foram projetados para a tarefa em questão. Garantir que pessoas capazes estejam abrigadas em organizações capazes é uma grande responsabilidade da gerência em uma era de transformação como a nossa. 1. Veja Dorothy Leonard-Barton, “Capacidades essenciais e rigidez essenciais: um paradoxo no gerenciamento do desenvolvimento de novos produtos”, Diário de Gestão Estratégica (verão de 1992). 2. Nossa descrição do desenvolvimento da cultura de uma organização se baseia fortemente na pesquisa de Edgar Schein, conforme apresentada pela primeira vez em seu livro Cultura organizacional e liderança (Editora Jossey-Bass, 1985). 3. Veja Charles A. Holloway, Stephen C. Wheelwright e Nicole Tempest, “Cisco Systems, Inc.: Post-Acquisition Manufacturing Integration”, um caso publicado em conjunto pelas escolas de administração de Stanford e Harvard, 1998.

Enfrentando o desafio da mudança disruptiva

Partner Center