Gerenciando na economia do cappuccino

Aconselhamento falho e a armadilha do gerenciamento Chris Argyris Imprensa da Universidade de Oxford, 2000 Você precisa prestar atenção a um livro que começa com esta carta de acusação: a maioria dos conselhos sobre aprendizado organizacional, mudança transformacional e comprometimento dos funcionários não funciona e, pior ainda, geralmente leva a resultados contraproducentes. Embora os acadêmicos, consultores de mudança e executivos que fornecem ou implementam esses conselhos sejam sinceros e honestos, “profissionalmente, eles são muito bons em errar”. Essas pessoas não apenas não enxergam as lacunas e inconsistências em seus conselhos, mas também não têm consciência de sua cegueira. O resultado é uma crescente “inconsciência qualificada” e “incompetência qualificada” em empresas de todo o mundo. A acusação exige mais atenção por causa de sua fonte: Chris Argyris, professor emérito de comportamento organizacional na Universidade de Harvard, que passou sua carreira estudando o que faz algumas organizações funcionarem e outras entrarem em ciclos cada vez maiores de oportunidades perdidas e desempenho abaixo do ideal. Um tema consistente do trabalho de Argyris é a vantagem de longo prazo que as empresas obtêm quando permitem que funcionários de toda a hierarquia expressem suas opiniões sobre questões substantivas. Seu novo livro aprofunda esse tema, concentrando-se em dois conjuntos de regras internas — Modelo I e Modelo II — que, segundo ele, governam o comportamento interpessoal e, portanto, determinam o estilo gerencial. O modelo I descreve a conduta e as motivações subjacentes de praticamente todos os gerentes em todas as culturas industrializadas, diz Argyris. O comportamento dominante do Modelo I é o controle unilateral. Os gerentes do Modelo I são regidos pela necessidade de maximizar as vitórias e minimizar as perdas, e veem os desafios à sua autoridade e políticas como sinais de fraqueza. Em seus esforços para controlar os outros e evitar que sejam controlados, esses gerentes gastam uma enorme energia contornando conflitos que poderiam ameaçar seus objetivos e planos, encobrindo esses esforços e, em seguida, como diz Argyris, “encobrindo seus encobrimentos”. Os gerentes do Modelo II, por outro lado, criam ambientes nos quais as pessoas estão dispostas a enfrentar incongruências, debater suposições, compartilhar informações e expressar sentimentos. Embora vencer seja importante para eles, o objetivo é vencer como empresa, e não como indivíduo. Até certo ponto, a descrição de Argyris se assemelha ao antigo trio de teorias X, Y e Z. Ambas contrastam os estilos de liderança de comando e controle com aqueles baseados no envolvimento e no empoderamento dos funcionários. Mas Argyris usa sua estrutura para explicar por que muitos conselhos de gerenciamento que parecem estar no modo Modelo II geralmente falham ou até saem pela culatra. E ele atinge sua marca ao mostrar como os gerentes que pensam que estão seguindo esse conselho estão, na verdade, praticando formas engenhosas de dominação do Modelo I. O resultado: um padrão complexo de ignorância e decepção que leva a uma cascata de decisões erradas. Argyris explica por que muitos conselhos de gestão não funcionam ou até saem pela culatra. No entanto, Argyris é menos convincente quando oferece sua própria solução: um programa de educação e treinamento para ajudar os executivos a aceitarem os valores do Modelo II. Isso porque os exemplos mais amplos e profundos do envolvimento dos funcionários atualmente não são encontrados nem mesmo nas empresas mais bem treinadas. Eles são encontrados em empresas empreendedoras de ritmo acelerado, caracterizadas por startups de Internet de alto crescimento. Então surge a pergunta: esse empoderamento de base ampla é o resultado dos valores do Modelo II ou é a consequência das circunstâncias estruturais da economia atual? Palestra sobre liderança Argyris se destaca em sua dissecação dos principais trabalhos populares sobre liderança, aprendizado, mudança e comprometimento dos funcionários. Sua abordagem é simples: ele compara o que os gurus diga eles aconselham com o que fazer na prática. E o que ele mostra é que, embora suas palavras possam soar como o Modelo II, suas ações estão mais próximas do Modelo I. Considere o de Stephen Covey Sete hábitos de pessoas altamente eficazes, que enfatiza a necessidade de autenticidade e abertura nas interações humanas. Sob o microscópio de Argyris, surge uma imagem mais clara. Usando o texto literal de um dos exemplos em primeira pessoa de Covey — um projeto árduo com seu filho — Argyris mostra como Covey, de fato, suprime suas próprias emoções negativas sobre o comportamento do filho, mesmo quando prega o evangelho da comunicação honesta. Da mesma forma, Covey defende os benefícios da responsabilidade pessoal em fazer com que seu filho “seja dono” da manutenção do quintal e, ao mesmo tempo, exerça um controle secreto — afinal, quanta escolha o filho teve para recusar a tarefa de imediato? As ações de Covey se encaixam na regra orientadora do Modelo I: alcance os resultados desejados e, ao mesmo tempo, minimize a geração ou expressão de sentimentos negativos. “Embora Covey aconselhe as pessoas a agirem com autenticidade”, diz Argyris, “ele mesmo não faz isso”. A análise de Argyris de Líderes reais de mudança, de Jon Katzenbach e uma equipe de consultores, revela um padrão semelhante. Os autores dizem que líderes de mudanças reais alcançam resultados espetaculares porque se preocupam com outras pessoas, são abertos e honestos e estão comprometidos com a participação democrática genuína. Mas Argyris vê poucas evidências de tais características nos relatos em primeira pessoa desses líderes. Em vez disso, ele diz que, apesar de toda a conversa sobre “princípios democráticos”, “responsabilidade conjunta” e “diálogo aberto”, esses líderes sempre se descrevem como agindo unilateralmente. Esses líderes podem ter sido bem-sucedidos, mas os autores não mostram nenhuma evidência real de comportamentos além daqueles que se encaixam no Modelo I, embora executados com mais carisma e energia do que a maioria dos gerentes pode reunir. Ou considere o de John Kotter Liderando a mudança. Kotter argumenta que a complacência dos funcionários é uma das principais razões pelas quais os esforços para transformar organizações muitas vezes fracassam. No entanto, enquanto Kotter fala sobre fazer com que os funcionários adiram à mudança, suas ações visam obter conformidade criando uma crise, eliminando vantagens ou estabelecendo metas ambiciosas. Esse é o comportamento do Modelo I, diz Argyris, e tem consequências típicas: você recebe o que recompensa, mas o que recompensa pode não ser o que você precisa. Perdido está o debate sobre se o novo senso de urgência levará a bons resultados, se as pessoas que executam as ações necessárias entenderão o que precisam fazer ou mesmo se têm ideias melhores para superar os obstáculos atuais. Armadilhas de empoderamento A análise de Argyris sobre esses autores é seu ponto de partida para discutir a questão mais ampla do empoderamento dos funcionários. Covey, Katzenbach e Kotter falam sobre a necessidade de capacitação e, ao mesmo tempo, mostram relutância em interagir abertamente com os funcionários. Em uma das partes mais úteis, embora contra-intuitivas, do livro, Argyris argumenta que a maioria das pessoas está totalmente confusa sobre o que é ou deveria ser o comprometimento dos funcionários. Essa confusão tem, por sua vez, implicações profundas na estrutura e na eficácia dos programas de capacitação de funcionários. Do ponto de vista de Argyris, existem dois tipos de compromisso. Um deles é o “compromisso interno”, que leva as pessoas a assumirem as situações com as quais são confrontadas e, na verdade, a agirem como donas. O outro é o “compromisso externo”, que leva as pessoas a cumprirem seus trabalhos conforme especificado por seus chefes. A ideia de compromisso externo pode parecer ultrapassada, até embaraçosa. No entanto, como Argyris argumenta de forma persuasiva, o problema não está no compromisso externo em si. O problema é com os gerentes que pedem comprometimento interno aos funcionários quando o sistema de incentivos recompensa o comprometimento externo — e, na verdade, pode ser correto fazê-lo. Na verdade, esses são realmente dois problemas, e ambos merecem consideração. O primeiro problema é que pedir às pessoas que não estabeleceram os objetivos que ajam como donas não reflete a realidade psicológica. “Quando outra pessoa define objetivos, metas e as etapas para alcançá-los”, argumenta Argyris, “qualquer compromisso existente será externo. Os funcionários podem se sentir responsáveis por produzir o que é exigido deles, mas não se sentirão responsáveis pela forma como a situação é definida.” Técnicas como forças-tarefas em cascata e referendos em toda a empresa, embora tenham como objetivo criar um compromisso interno, não eliminam esse problema. Veja, por exemplo, pesquisas que permitem que um grande número de funcionários ratifique metas ou planos que um número menor de pessoas já definiu. Essas pesquisas permitem votos dissidentes, mas o formato de sim ou não quase inevitavelmente configura a escolha entre engajamento nobre (“Encontraremos maneiras de cortar nossos custos para que possamos permanecer bem-sucedidos em um mercado cada vez mais competitivo”) e resistência ignorante (“Não, não vamos”). Na melhor das hipóteses, essas pesquisas ajudam a criar motivação externa ao compartilhar o pensamento, os fundamentos e as conclusões do grupo interno com o resto da empresa. Na pior das hipóteses, eles promovem o cinismo e, na verdade, reduzem o compromisso externo existente. O segundo problema é que pedir às pessoas que não definiram os objetivos que ajam como proprietários geralmente é contraproducente. Isso porque agir como proprietários inclui estabelecer metas e limites. Mas, uma vez estabelecidos os objetivos, o comportamento adequado não é revisar metas ou romper limites, mas sim gerar e implementar ótimas maneiras de atingir essas metas. dentro os limites. Esse é o território do compromisso externo, que abrange legitimamente técnicas de gerenciamento como gerenciamento da qualidade total, reengenharia e balanced scorecards — técnicas que frequentemente saem pela culatra quando empregadas com alegações inválidas de que promovem o comprometimento interno. Pedir às pessoas que não têm objetivos definidos que ajam como donas geralmente é contraproducente. Mesmo programas que concedem ampla autoridade dentro de uma estrutura predefinida de ação ainda derivam seu poder de obter e alavancar o compromisso externo. Citando pesquisas sobre o programa de exercícios da General Electric, por exemplo, Argyris observa que “muitas das decisões tomadas foram rotineiras — [permitindo que os funcionários] abrissem janelas, por exemplo, em um espaço de trabalho excessivamente quente. Quando os problemas eram menos rotineiros, os funcionários não tinham o poder de fazer nada: as decisões e os recursos permaneciam com firmeza na alta administração.” Isso não é uma crítica contra a GE. É um ótimo programa. Mas você tem que entender isso pelo que é. Analisar, como faz Argyris, quem define as metas e quem define os limites, embora vá contra a corrente da literatura atual, é correto e importante. Na verdade, muitas tarefas dependem, com razão, em grande parte do compromisso externo. Nesses casos, exortar os funcionários a se sentirem proprietários faz pouco sentido. Uma abordagem de maior retorno é combinar a retórica com os requisitos e, assim, incentivar e recompensar o tipo de compromisso e comportamento adequado à situação. No curto prazo, a oratória do comprometimento interno pode ter mais força motivacional. Mas, certamente, essas incompatibilidades levam ao equivalente corporativo do garotinho que gritou lobo: muitos decibéis, mas pouca credibilidade.1 Os confortos do controle A conversa dupla de gerentes e consultores não é novidade, é claro. Onde estariam os relatórios anuais corporativos e os livros de negócios sem eles? A questão mais interessante, que Argyris levanta com vigor, é por que essa conversa dupla persiste. Ou mais especificamente: se tantos conselhos profissionais estão repletos de lacunas e inconsistências e levam, na maioria das vezes, a resultados frustrantes, por que os gerentes continuam a comprá-los e, pior ainda, a segui-los? A resposta de Argyris é que as pessoas se envolvem nessa conversa dupla simplesmente porque não veem as lacunas e inconsistências entre os valores do Modelo II que adotam e as regras reais que seguem. Tendo se tornado especialistas nos protocolos de controle do Modelo I, eles inconscientemente evitam e suprimem conflitos para que não precisem se desviar de seus planos ou de suas áreas de especialização. Essa cegueira preserva as zonas de conforto nas quais a maioria de nós prefere operar. Mas também ensina colegas com visão aguçada a guardar ideias divergentes para si mesmos. E sem conflitos, desafios e debates, as organizações perdem oportunidades de aprender e se adaptar. Mas se o diagnóstico de Argyris for definitivo, sua solução de educação e treinamento para acabar com a confusão é problemática. Argyris cita sessões com gerentes nas quais ele os estimula sistematicamente a superar seus enganos e falsas preocupações com os outros, a fim de conscientizá-los de sua aceitação implícita do Modelo I e ajudá-los a substituí-lo pelo Modelo II. No entanto, ao ler esses exemplos, não ficou claro para mim por que as intervenções funcionaram e se e como as mudanças seriam sustentadas, especialmente se o Modelo I fosse onipresente. Além disso, dadas as habilidades e sutilezas envolvidas, era difícil imaginar como os programas de treinamento do Modelo II poderiam ser administrados por qualquer pessoa, exceto Argyris e pelas pessoas que ele treinou diretamente. Bem-vindo à economia do cappuccino O verdadeiro problema aqui, no entanto, é que há evidências de amplo empoderamento, mudanças aceleradas e liderança sem controle unilateral em certas empresas. E isso tem pouco a ver com coaching e treinamento ou mesmo com valores subjacentes. Pelo contrário, tem a ver com a estrutura do ambiente de negócios atual, que eu considero a “economia do cappuccino” — duas camadas distintas, com a camada superior lentamente se misturando e se infiltrando na camada inferior. Na camada de leite relativamente recente, vemos comportamentos no modo Modelo II. Na camada de café mais tradicional, onde Argyris provavelmente fez a maior parte de seu trabalho, o Modelo I predomina. Uma forma de ver como essas camadas são diferentes é dar uma olhada no mercado de ações dos EUA. Em um nível agregado, o valor das ações dos EUA está subindo. Mas se segmentarmos o mercado por desempenho, na verdade vemos dois mercados: um mercado altista em alta para um pequeno número de ações de grande capitalização (incluindo uma série de novas empresas relacionadas à Internet) flutuando sobre o que alguns chamam de mercado baixista furtivo para quase todo o resto. As empresas dessa camada inferior geralmente são empresas de menor crescimento e mais antigas, muitas das quais estão enfrentando o problema de como aproveitar o poder da Internet. Agora, considere a vida dentro das empresas em cada um desses dois estratos. A camada superior é aerada com amplo capital e oportunidade. Os gerentes trabalham muito rápido, tentando descobrir novos territórios, com a esperança de grandes recompensas. Eles se concentram na velocidade e no crescimento. Os juniores dessas empresas tomam rotineiramente decisões abrangentes, muitas vezes sem consultar seus chefes ou os chefes de seus chefes, e trabalham muitas horas. Eles são motivados não apenas pelo prazer que obtêm dessa responsabilidade, mas também pelo potencial real de obter grandes lucros financeiros. Seu compromisso interno está, de fato, alinhado com a realidade de seus incentivos, e os resultados podem ser ao mesmo tempo empolgantes e caóticos. A America Online, por exemplo, pode parecer totalmente anárquica para qualquer pessoa acostumada a operar na camada de café, mas conquistou oportunidades suficientes para obter uma capitalização de mercado que excede todas as empresas estabelecidas, exceto as maiores. Na camada inferior, a mudança geralmente vem de fora na forma de ameaças de novos concorrentes. O capital pode ser escasso justamente quando a necessidade dele está aumentando, especialmente para investimento em formas de fazer negócios baseadas na Internet. Para muitos, a pressão para melhorar a produtividade é um elemento-chave da estratégia corporativa, e os programas de envolvimento dos funcionários geralmente operam dentro de limites substancialmente limitados (embora nem sempre articulados). Embora o trabalho possa ser empolgante, pelo menos para alguns, poucas pessoas que trabalham aqui têm expectativas de potes de ouro na ponta do arco-íris. E normalmente se vê exatamente o que Argyris descreve com tanta habilidade: a lacuna sutil, mas persistente, entre a conversa sobre empoderamento do Modelo II e o controle gerencial do Modelo I. Aqueles que trabalham na camada superior da economia do cappuccino evoluíram para o próximo nível de comportamento organizacional? Muitas pessoas diriam isso, mas a situação real é mais simples e prosaica: a maioria das empresas na camada superior não tem outra escolha. O controle é distribuído por todas essas organizações porque elas estão se movendo muito rápido para que os executivos gerenciem unilateralmente e ainda capturem as oportunidades que desejam. Os planos são feitos, mas geralmente precisam ser alterados rapidamente. Líderes que não conseguem ceder o controle descobrem que suas organizações são superadas por concorrentes mais ágeis. Olhando para trás, gerentes bem-sucedidos na camada de leite podem racionalizar seu comportamento para ajudar o resto da organização a tomar iniciativas, e em parte isso pode ser verdade. Mas, na verdade, é mais empoderamento por padrão do que empoderamento por design. Na verdade, o desejo de controle geralmente é tão forte na camada superior quanto na inferior e, às vezes, ainda mais forte. Os empreendedores geralmente têm uma necessidade anormalmente alta de controle; é em parte por isso que eles abandonam antigos empregadores e abrem seus próprios empreendimentos. Por esse motivo, como recebo boa parte dos meus honorários em capital próprio quando trabalho com empresas pré-IPO (que estão quase todas na camada superior), estou particularmente atento à natureza das pessoas responsáveis. Até que ponto os executivos estarão dispostos a subordinar sua necessidade (geralmente substancial) de controle às exigências de capturar as oportunidades disponíveis? E como eles respondem ao debate e ao desafio? Aprendi em primeira mão que executivos com algumas qualidades genuínas do Modelo II invariavelmente produzem resultados superiores aos dos concorrentes do Modelo I. Ou, como diz o velho ditado do empreendedorismo, é sempre melhor trabalhar com grandes gerentes que têm uma boa ideia do que trabalhar com gerentes medíocres que têm uma ótima ideia. Avanço rápido Seria bom acreditar que, à medida que a camada de leite se infiltra nas empresas tradicionais na camada de café, os hábitos de amplo empoderamento e liderança compartilhada também se espalharão. Mas uma análise clara sugere que, à medida que as taxas de crescimento supersônico diminuem, as empresas de alto nível se consolidarão e se sistematizarão. Então, os executivos poderão exercer seus desejos de controle de forma muito mais ampla e com menos efeitos negativos óbvios. E mesmo sob os melhores gerentes do Modelo II, taxas mais lentas de crescimento da receita e valorização das ações criarão restrições que reduzirão o escopo da tomada de decisões e a escala de recompensas para todos os funcionários. O treinamento e o coaching, como recomenda Argyris, podem ajudar a difundir as atitudes e habilidades do Modelo II. Mas, à medida que os imperativos estruturais da economia do cappuccino se moderam, as ferramentas mais eficazes para incentivar o comportamento do Modelo II provavelmente serão as ferramentas antiquadas de freios e contrapesos. Eles são uma função fundamental de bons sistemas de recursos humanos: vincular recompensas e promoções à conduta desejada. Eles também são uma função dos conselhos, que precisam analisar com atenção a capacidade das equipes de alta administração de permitir que as pessoas da organização as desafiem e, assim, tomem melhores decisões. Mais abertura no topo, então, poderia fluir para toda a organização. A Internet também ajudará, quer queiramos ou não: à medida que a comunicação se torna mais democrática, a informação e a crítica fluirão mais livremente, criando novos tipos de restrições de baixo para cima na tomada de decisões unilaterais. E o caráter continuará desempenhando um papel: a capacidade de avaliar o próprio desempenho e se esforçar para aprender e mudar sempre foi a marca de um caráter superior — e, na minha opinião, de gerentes superiores. O comportamento do Modelo II provavelmente continuará sendo escasso, como sempre foi. No entanto, sua importância permanecerá inalterada. Em igualdade de condições, os gerentes que optarem por tolerar desafios e compartilhar o poder criarão organizações repletas de pessoas que aprendem mais rápido e agem de forma mais inteligente do que seus concorrentes. No final das contas, depende de você. 1. Para saber mais sobre as falhas dos programas de capacitação, consulte Chris Argyris, “Empowerment: The Emperor's New Clothes”, HBR, maio-junho de 1998.

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