La gestión en la economía del capuchino

Consejos erróneos y la trampa de la gestión Chris Argyris Prensa de la Universidad de Oxford, 2000 Debe prestar atención a un libro que comienza con este acta de acusación: la mayoría de los consejos sobre el aprendizaje organizacional, el cambio transformador y el compromiso de los empleados no funcionan y, lo que es peor, a menudo conducen a resultados contraproducentes. Aunque los académicos, los consultores de cambio y los ejecutivos que dan o implementan estos consejos son sinceros y honestos, «profesionalmente, se les da muy bien equivocarse». Estas personas no solo están ciegas ante las lagunas e inconsistencias de sus consejos, sino que no son conscientes de su ceguera. El resultado es un aumento del «desconocimiento de las habilidades» y la «incompetencia de las habilidades» en las empresas de todo el mundo. La acusación exige más atención debido a su fuente: Chris Argyris, profesor emérito de comportamiento organizacional en la Universidad de Harvard, que ha dedicado su carrera a estudiar qué es lo que hace que algunas organizaciones funcionen y otras se conviertan en ciclos cada vez mayores de oportunidades perdidas y un desempeño subóptimo. Un tema recurrente en el trabajo de Argyris es la ventaja a largo plazo que las empresas obtienen al permitir que los empleados de la jerarquía expresen sus opiniones sobre cuestiones de fondo. Su nuevo libro lleva este tema más allá y se centra en dos conjuntos de reglas internas, el modelo I y el modelo II, que, según él, rigen el comportamiento interpersonal y, por lo tanto, determinan el estilo gerencial. El modelo I describe la conducta y las motivaciones subyacentes de prácticamente todos los directivos de todas las culturas industrializadas, afirma Argyris. El comportamiento dominante del modelo I es el control unilateral. Los directivos del modelo I se rigen por la necesidad de maximizar las ganancias y minimizar las pérdidas, y ven los desafíos a su autoridad y sus políticas como señales de debilidad. En sus esfuerzos por controlar a los demás y evitar que los controlen, estos directivos dedican enormes energías a evitar los conflictos que podrían amenazar sus objetivos y planes, a encubrir esos esfuerzos y, luego, como dice Argyris, «a encubrir sus encubrimientos». Los directores del modelo II, por el contrario, crean entornos en los que las personas están dispuestas a enfrentarse a las incongruencias, debatir suposiciones, compartir información y expresar sus sentimientos. Aunque ganar es importante para ellos, el objetivo es ganar como empresa y no como individuo. Hasta cierto punto, la descripción de Argyris se parece al viejo trío de teorías X, Y y Z. Ambas contrastan los estilos de liderazgo de mando y control con los basados en la participación y el empoderamiento de los empleados. Pero Argyris utiliza su marco para explicar por qué muchos consejos de gestión que parecen estar en el modo Modelo II suelen no funcionar o incluso son contraproducentes. Y da en el blanco al mostrar cómo los directivos que piensan que están siguiendo este consejo están practicando ingeniosas formas de dominación del Modelo I. El resultado: un patrón complejo de ignorancia y engaño que, a su vez, lleva a una cascada de decisiones erróneas. Argyris explica por qué muchos consejos de gestión no funcionan o incluso son contraproducentes. Sin embargo, Argyris es menos convincente cuando ofrece su propia solución: un programa de educación y entrenamiento para ayudar a los ejecutivos a aceptar por dentro los valores del Modelo II. Esto se debe a que los ejemplos más amplios y profundos de participación de los empleados en la actualidad no se encuentran ni siquiera en las empresas mejor capacitadas. Se encuentran en las empresas empresariales de ritmo rápido, tipificadas por las empresas emergentes de Internet de alto crecimiento. Así que surge la pregunta: ¿un empoderamiento tan amplio es el resultado de los valores del Modelo II o es la consecuencia de las circunstancias estructurales de la economía actual? Charla sobre liderazgo Donde Argyris brilla es en su análisis de las principales obras populares sobre el liderazgo, el aprendizaje, el cambio y el compromiso de los empleados. Su enfoque es simple: compara lo que los gurús decir aconsejan con lo que hacer en la práctica. Y lo que demuestra es que, si bien sus palabras pueden sonar como las del Modelo II, sus acciones se acercan más al Modelo I. Pensemos en el de Stephen Covey Siete hábitos de las personas altamente efectivas, lo que hace hincapié en la necesidad de autenticidad y apertura en las interacciones humanas. Bajo el microscopio de Argyris, aparece una imagen más clara. Utilizando el texto literal de uno de los ejemplos en primera persona de Covey, un proyecto de jardinería con su hijo, Argyris muestra cómo Covey, de hecho, reprime sus propias emociones negativas sobre el comportamiento de su hijo, a pesar de predicar el evangelio de la comunicación honesta. Del mismo modo, Covey aboga por los beneficios de la responsabilidad personal al hacer que su hijo sea «dueño» del mantenimiento del patio y, al mismo tiempo, ejercer un control encubierto. Al fin y al cabo, ¿cuántas opciones tuvo el hijo de negarse rotundamente a la tarea? Las acciones de Covey se ajustan a la regla rectora del Modelo I: lograr los resultados que desea y, al mismo tiempo, minimizar la generación o la expresión de sentimientos negativos. «Aunque Covey aconseja a la gente que actúe con autenticidad», dice Argyris, «él mismo no lo hace». El análisis de Argyris de Líderes del verdadero cambio, de Jon Katzenbach y un equipo de consultores, revela un patrón similar. Los autores afirman que los líderes que cambian realmente obtienen resultados espectaculares porque se preocupan por las demás personas, son abiertos y honestos y se comprometen con una participación democrática genuina. Pero Argyris ve pocas pruebas de esas características en los relatos en primera persona de estos líderes. Más bien, dice; a pesar de todo lo que se habla de «principios democráticos», «responsabilidad conjunta» y «diálogo abierto», estos líderes siempre se describen a sí mismos como que actúan de manera unilateral. Puede que estos líderes hayan tenido éxito, pero los autores no muestran pruebas reales de comportamientos distintos de los que se ajusten al Modelo I, aunque ejecutados con más carisma y energía de lo que la mayoría de los directivos pueden reunir. O piense en el de John Kotter Liderar el cambio. Kotter sostiene que la autocomplacencia de los empleados es una de las principales razones por las que los esfuerzos por transformar las organizaciones fracasan tan a menudo. Sin embargo, mientras Kotter habla de lograr que los empleados acepten el cambio, sus acciones tienen como objetivo lograr el cumplimiento mediante la creación de una crisis, la eliminación de las ventajas o el establecimiento de objetivos ambiciosos. Este es el comportamiento del modelo I, dice Argyris, y tiene consecuencias típicas: recibe lo que recompensa, pero lo que recompensa puede que no sea lo que necesita. Se ha perdido el debate sobre si el nuevo sentido de urgencia conducirá a buenos resultados, si las personas que ejecuten las acciones necesarias entenderán lo que tienen que hacer o incluso si tienen mejores ideas para superar los obstáculos actuales. Trampas de empoderamiento La reseña de Argyris sobre estos autores es su punto de partida para analizar el tema más amplio del empoderamiento de los empleados. Covey, Katzenbach y Kotter hablan de la necesidad de empoderamiento y se muestran reacios a interactuar abiertamente con los empleados. En una de las partes más útiles, aunque contradictorias, del libro, Argyris sostiene que la mayoría de las personas se han confundido totalmente en cuanto a lo que es o debe ser el compromiso de los empleados. Esa confusión tiene, a su vez, profundas implicaciones para la estructura y la eficacia de los programas de empoderamiento de los empleados. Desde el punto de vista de Argyris, hay dos tipos de compromiso. Una es el «compromiso interno», que lleva a las personas a ser dueñas de las situaciones a las que se enfrentan y, de hecho, a actuar como propietarios. La otra es el «compromiso externo», que lleva a las personas a cumplir con sus trabajos tal como especifican sus jefes. La idea del compromiso externo puede parecer pasada de moda, incluso embarazosa. Sin embargo, como argumenta Argyris de manera persuasiva, el problema no está en el compromiso externo per se. El problema es que los directivos piden a los empleados un compromiso interno cuando el sistema de incentivos recompensa el compromiso externo y, de hecho, puede que tengan razón al hacerlo. De hecho, se trata realmente de dos problemas y ambos merecen consideración. El primer problema es que pedir a las personas que no se fijaron los objetivos que actúen como propietarios no refleja la realidad psicológica. «Cuando otra persona defina los objetivos, las metas y las medidas para alcanzarlos», razona Argyris, «cualquier compromiso que exista será externo. Los empleados pueden sentirse responsables de producir lo que se les exige, pero no se sentirán responsables de la forma en que se defina la situación». Técnicas como los grupos de trabajo en cascada y los referendos en toda la empresa, aunque tienen por objeto fomentar el compromiso interno, no eliminan este problema. Tomemos, por ejemplo, las encuestas que permiten a un gran número de empleados ratificar objetivos o planes que un número menor de personas ya ha definido. Estas encuestas permiten votar en contra, pero el formato de sí o no casi inevitablemente hace que la elección sea entre un compromiso noble («Encontraremos formas de reducir nuestros costes para poder seguir teniendo éxito en un mercado cada vez más competitivo») y una resistencia ignorante («No, no lo haremos»). En el mejor de los casos, estas encuestas ayudan a fomentar la motivación externa al compartir las ideas, los motivos y las conclusiones del grupo interno con el resto de la empresa. En el peor de los casos, fomentan el cinismo y, de hecho, reducen el compromiso externo existente. El segundo problema es que pedir a las personas que no han definido los objetivos que actúen como propietarios suele ser contraproducente. Esto se debe a que actuar como propietarios incluye establecer metas y límites. Pero una vez establecidos los objetivos, el comportamiento adecuado no es revisar las metas o romper los límites, sino generar e implementar excelentes formas de lograr esos objetivos dentro los límites. Ese es el territorio del compromiso externo, que abarca legítimamente técnicas de gestión como la gestión de la calidad total, la reingeniería y los cuadros de mando integrales, técnicas que con frecuencia resultan contraproducentes cuando se despliegan con afirmaciones inválidas de que fomentan el compromiso interno. Pedir a las personas que no han definido objetivos que actúen como propietarios suele ser contraproducente. Incluso los programas que otorgan una amplia autoridad dentro de un marco de acción preestablecido siguen derivando su poder de obtener y aprovechar el compromiso externo. Citando una investigación sobre el programa de entrenamiento de General Electric, por ejemplo, Argyris señala que «muchas de las decisiones que se tomaban eran rutinarias, ya que [permitían a los empleados] abrir ventanas, por ejemplo, en un espacio de trabajo demasiado caluroso. Cuando los problemas eran menos rutinarios, los empleados no estaban facultados para hacer nada: las decisiones y los recursos recaían firmemente en la alta dirección». Esto no es un golpe contra GE. Es un programa estupendo. Pero tiene que entenderlo por lo que es. Analizar, como hace Argyris, quién establece las metas y quién establece los límites, aunque vaya a contracorriente de la literatura actual, es correcto e importante. De hecho, muchas tareas dependen, con razón, en gran medida del compromiso externo. En esos casos, exhortar a los empleados a que se sientan propietarios no tiene mucho sentido. Un enfoque de mayor rentabilidad consiste en hacer coincidir la retórica con los requisitos y, por lo tanto, fomentar y recompensar el tipo de compromiso y comportamiento que se adapten a la situación. A corto plazo, la oratoria del compromiso interno puede tener más fuerza motivadora. Pero no cabe duda de que esos desajustes llevan al equivalente corporativo del niño que gritó lobo: muchos decibelios, pero poca credibilidad.1 La comodidad del control El doble discurso de los gerentes y los consultores no es nada nuevo, por supuesto. ¿Dónde estarían los informes anuales corporativos y los libros de negocios sin él? La pregunta más interesante, que Argyris plantea con vigor, es por qué persiste ese doble discurso. O más concretamente: si tantos consejos profesionales están plagados de lagunas e inconsistencias y la mayoría de las veces conducen a resultados frustrantes, ¿por qué los directivos siguen creyéndolos y, lo que es peor, siguiéndolos? La respuesta de Argyris es que las personas hablan dos veces simplemente porque no ven las brechas e inconsistencias entre los valores del Modelo II que defienden y las reglas reales que siguen. Al convertirse en expertos en los protocolos de control del Modelo I, evitan y suprimen los conflictos de forma inconsciente para no tener que desviarse ni de sus planes ni de sus áreas de especialización. Esa ceguera preserva las zonas de confort en las que la mayoría de nosotros preferimos operar. Pero también enseña a los colegas con una visión aguda a guardarse las ideas divergentes para sí mismos. Y sin conflictos, desafíos y debates, las organizaciones pierden oportunidades de aprender y adaptarse. Pero si el diagnóstico de Argyris es acertado, su remedio de educación y entrenamiento para acabar con la confusión es problemático. Argyris cita sesiones con los directivos en las que los incita sistemáticamente a dejar de lado sus engaños y su falsa preocupación por los demás para que se den cuenta de su aceptación implícita del Modelo I y para ayudarlos a sustituirlo por el Modelo II. Sin embargo, al leer estos ejemplos, no me quedó claro por qué las intervenciones funcionaron ni si los cambios se mantendrían y cómo se mantendrían, especialmente si el Modelo I está en todas partes. Además, dadas las habilidades y sutilezas que implica, era difícil imaginarse cómo alguien pudiera dirigir los programas de formación del Modelo II excepto Argyris y las personas a las que ha formado directamente. Bienvenido a la economía del capuchino Sin embargo, el verdadero problema aquí es que hay pruebas de un amplio empoderamiento, cambios acelerados y liderazgo sin control unilateral en ciertas empresas. Y tiene poco que ver con el entrenamiento y la formación o incluso con los valores subyacentes. Más bien, tiene que ver con la estructura del entorno empresarial actual, que yo llamo la «economía del capuchino»: dos capas distintas, en las que la capa superior se mezcla e infiltra lentamente en la que está debajo. En la capa de leche relativamente reciente, vemos los comportamientos en el modo Modelo II. En la capa de café más tradicional, donde Argyris presumiblemente ha hecho la mayor parte de su trabajo, predomina el Modelo I. Una forma de ver qué tan diferentes son estas capas es echar un vistazo al mercado de valores estadounidense. A nivel agregado, el valor de las acciones estadounidenses se está disparando. Pero si segmentamos el mercado según el rendimiento, realmente vemos dos mercados: un mercado alcista furioso para un pequeño número de acciones de gran capitalización (incluidas un montón de nuevas compañías relacionadas con Internet) flotando sobre lo que algunos han denominado un mercado bajista sigiloso para casi todo lo demás. Las empresas de este estrato inferior son, por lo general, empresas de menor crecimiento y antiguas, muchas de las cuales tienen dificultades con el problema de cómo aprovechar el poder de Internet. Ahora, piense en la vida dentro de las empresas en cada uno de estos dos estratos. La capa superior está repleta de capital y oportunidades de sobra. Los gerentes trabajan muy rápido, intentando conquistar nuevos territorios, con la esperanza de obtener grandes beneficios por venir. Se centran en la velocidad y el crecimiento. Los jóvenes de estas empresas toman rutinariamente decisiones de amplio alcance, a menudo sin consultar a sus jefes o a los jefes de sus jefes, y trabajan muchas horas. Les motiva no solo el placer que les da esa responsabilidad, sino también el potencial real de conseguir grandes ganancias financieras inesperadas. De hecho, su compromiso interno está en línea con la realidad de sus incentivos y los resultados pueden ser a la vez emocionantes y caóticos. America Online, por ejemplo, puede parecer absolutamente anárquica para cualquiera que esté acostumbrado a operar en la capa de café, pero ha aprovechado suficientes oportunidades como para conseguir una capitalización bursátil que supera a todas las empresas más importantes, excepto a las más importantes. En el último nivel, los cambios suelen venir del exterior en forma de amenazas de nuevos competidores. El capital puede escasear justo cuando la necesidad aumenta, especialmente para invertir en formas de hacer negocios basadas en la red. Para muchos, la presión por mejorar la productividad es un elemento clave de la estrategia corporativa, y los programas de participación de los empleados suelen funcionar dentro de límites sustancialmente limitados (aunque no siempre articulados). Si bien el trabajo puede resultar emocionante, al menos para algunos, pocas personas que trabajan aquí esperan ollas de oro al final del arcoíris. Y normalmente se ve exactamente lo que Argyris describe tan hábilmente: la brecha sutil pero persistente entre la charla de empoderamiento del Modelo II y el control gerencial del Modelo I. ¿Los que trabajan en la capa superior de la economía del capuchino han evolucionado al siguiente nivel de comportamiento organizacional? Mucha gente diría que sí, pero la situación real es más simple y prosaica: la mayoría de las empresas del estrato superior no tienen otra opción. El control se distribuye entre estas organizaciones porque actúan demasiado rápido como para que los ejecutivos puedan gestionarlas de forma unilateral y aun así aprovechar las oportunidades que codician. Los planes están hechos, pero a menudo hay que cambiarlos sobre la marcha. Los líderes que no pueden ceder el control ven que sus organizaciones son superadas por competidores más ágiles. Mirando hacia atrás, los directores exitosos en la capa lechera pueden racionalizar su comportamiento para ayudar al resto de la organización a tomar la iniciativa, y en parte eso puede ser cierto. Pero en realidad se trata más de empoderamiento por defecto que de empoderamiento por diseño. De hecho, el deseo de control suele ser tan fuerte en la capa superior como en la inferior y, a veces, incluso más fuerte. Los emprendedores suelen tener una necesidad de control anormalmente alta; esa es en parte la razón por la que abandonan a sus antiguos empleadores y crean sus propias empresas. Por esa razón, dado que me quedo con una buena parte de mis comisiones en acciones cuando trabajo con empresas anteriores a la OPI (que casi todas están en la capa superior), presto especial atención a la naturaleza de las personas al mando. ¿Hasta qué punto estarán dispuestos los ejecutivos a subordinar su (normalmente sustancial) necesidad de control a las exigencias de aprovechar las oportunidades disponibles? ¿Y cómo responden al debate y al desafío? He aprendido de primera mano que los ejecutivos con algunas cualidades genuinas del Modelo II siempre producen resultados superiores a los de sus competidores del Modelo I. O como dice la vieja ley del emprendimiento, siempre es mejor trabajar con grandes directivos que tienen una buena idea que trabajar con directivos mediocres que tienen una gran idea. Avance rápido Sería bueno creer que, a medida que la capa de leche se infiltre en las empresas tradicionales en la capa del café, también se difundirán los hábitos de un amplio empoderamiento y un liderazgo compartido. Pero un análisis perspicaz sugiere que, a medida que disminuyan las tasas de crecimiento supersónico, las empresas de alto vuelo se consolidarán y sistematizarán. Así, los ejecutivos podrán ejercer sus deseos de control de forma mucho más amplia y con menos efectos negativos evidentes. E incluso con los mejores directivos del Modelo II, las tasas más lentas de crecimiento de los ingresos y la apreciación de las acciones crearán restricciones que reducirán el alcance de la toma de decisiones y la escala de recompensas para todos los empleados. La formación y el entrenamiento, como recomienda Argyris, podrían ayudar a difundir las actitudes y habilidades del Modelo II. Pero a medida que se moderen los imperativos estructurales de la economía del capuchino, las herramientas más eficaces para fomentar el comportamiento del Modelo II probablemente sean las anticuadas de frenos y contrapesos. Son una función clave de los buenos sistemas de recursos humanos: vincular las recompensas y los ascensos con la conducta deseada. También son una función de los consejos de administración, que tienen que analizar detenidamente la capacidad de los equipos de alta dirección para permitir que las personas de la organización los desafíen y, por lo tanto, tomen mejores decisiones. Más apertura en la cúpula, entonces podría extenderse por toda la organización. Internet también nos ayudará, queramos o no: a medida que la comunicación se haga más democrática, la información y las críticas fluirán con más libertad, lo que creará nuevos tipos de restricciones de abajo hacia arriba a la toma de decisiones unilaterales. Y el carácter seguirá desempeñando un papel: la capacidad de revisar el propio desempeño y esforzarse por aprender y cambiar siempre ha sido la marca de un carácter superior y, en mi opinión, de los directivos superiores. Es probable que el comportamiento del Modelo II siga escaseando, como siempre lo ha sido. Sin embargo, su importancia no disminuirá. En igualdad de condiciones, los directivos que elijan tolerar los desafíos y compartir el poder crearán organizaciones llenas de personas que aprenden más rápido y actúan de manera más inteligente que sus competidores. Al final, depende de usted. 1. Para obtener más información sobre los fracasos de los programas de empoderamiento, consulte Chris Argyris, «Empowerment: The Emperor's New Clothes», HBR de mayo a junio de 1998.

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