Fazendo parceiro: guia de um mentor para a jornada psicológica

Em algum momento de suas carreiras, todo consultor de gestão, banqueiro de investimento e contador deve tentar passar de profissional para parceiro. Para alguns, é um salto fácil sobre a fenda. Eles aprenderam o que é preciso para atrair clientes e mantê-los satisfeitos; eles aprenderam a liderar com confiança. Mas, para a maioria, é uma experiência frustrante e confusa em que eles chegam do outro lado da fenda machucados e maltratados. Outros ainda falham na tentativa e acabam deixando a empresa falida. Durante anos, parceiros de empresas de serviços profissionais consideraram o salto uma questão de seleção natural — um teste totalmente aceitável de sobrevivência do mais apto. Eles raciocinaram que haviam superado a fenda sozinhos; aqueles que não conseguiram, bem, não tinham o material certo para a empresa, de qualquer forma. Mas a guerra por talentos que está ocorrendo atualmente nesses tempos econômicos em expansão mudou esse tipo de pensamento em muitas empresas. MBAs talentosos, que antes estavam dispostos a passar até dez anos de trabalho árduo na esperança de se tornarem parceiros, agora estão ficando cada vez mais difíceis de encontrar, quanto mais manter. Eles estão partindo em hordas para novas empresas de Internet. Agora, até mesmo empresas de prestígio como a McKinsey & Company e a Goldman Sachs estão comprando talentos no mercado de vendedores. O ponto principal é que as empresas de serviços profissionais não podem mais se dar ao luxo de deixar a seleção natural seguir seu curso. Para manter seus altos escalões ocupados, eles devem ajudar os profissionais que cultivaram e conduziram à beira do abismo. Mas como? A resposta não é reduzir os padrões para se tornar parceiro. Em vez disso, os parceiros devem orientar ativamente seus jovens colegas, orientando-os sobre como dar o salto — e sobreviver —. Para fazer isso, eles devem reconhecer e se envolver em um processo de transformação que entendem profundamente, mas raramente discutem em voz alta: ajudar parceiros aspirantes a criar uma nova identidade. Infelizmente, os parceiros aspirantes estão em apuros: espera-se que ajam como parceiros antes de terem as competências e o relacionamento com os clientes — em resumo, a credibilidade — para realmente fazê-lo. Eles também estão na difícil posição de ter que mudar sua visão de si mesmos: onde se encaixam na empresa e como podem contribuir. Eles devem falar e agir com confiança como representantes de suas empresas e como consultores de colegas de gerentes mais experientes e seniores. Em resumo, eles devem assumir uma identidade profissional nova e diferente, uma mudança que pode ser uma experiência dolorosa e autoquestionadora. É uma experiência agravada pelo fato de que a maioria dos profissionais juniores dá o salto para cargos seniores sem muita orientação formal de sua organização. Eles voam sozinhos. Eles improvisam. Para a maioria, portanto, o processo de transição parece aleatório e irregular, e os critérios pelos quais eles são julgados, amorfos. Sem orientação, alguns tentam descobrir o que acham que agir como um parceiro implica. Outros levam muito tempo para descobrir o que é preciso para se tornarem realmente eficazes. Frustrados, eles podem eventualmente presumir que simplesmente não são adequados para o trabalho e procurar outras oportunidades de emprego. Muitas empresas perderam talentos preciosos exatamente dessa maneira. Obviamente, alguns profissionais continuam com isso, e a maioria deles acaba desenvolvendo uma identidade nova, mas genuína, como parceiro. Mas mesmo para essas pessoas, a jornada ainda é difícil, pois, no meio dela, a maioria das pessoas questiona sua autenticidade. Eles lutam com a abordagem de “fingir até conseguir” que se sentem obrigados a adotar como medida provisória. Eles lutam com questões de integridade. De fato, existem poucas transformações profissionais tão psicologicamente complexas quanto a transformação em parceiro. Existem poucas transformações profissionais tão psicologicamente complexas quanto a transformação em parceiro. Nos últimos anos, estudei 35 aspirantes a sócios em várias grandes empresas de serviços profissionais (auxiliado pelas assistentes de pesquisa Jennifer Suesse e Naomi Atkins, da Harvard Business School). Descobri que aqueles indivíduos que avançaram com sucesso usaram uma abordagem distinta para observar modelos, experimentar novos comportamentos e avaliar seu progresso. Aqueles que avançaram com menos rapidez e eficiência usaram uma abordagem diferente, com muito menos flexibilidade e risco. Para serem mentores bem-sucedidos, os parceiros precisam estar cientes de ambas as abordagens e saber como orientar e apoiar os aspirantes a parceiros em direção a uma abordagem mais eficaz. Um novo cenário de mentoria Nem todo jovem profissional precisa se defender sozinho no caminho para se tornar parceiro. Alguns desfrutam de ricas experiências de aprendizagem ao longo do caminho, mas isso é raro, agora mais do que nunca. Hoje, a maioria dos parceiros está buscando negócios sozinhos; nesta economia ferozmente competitiva e cheia de oportunidades, eles precisam. Assim, jovens profissionais que buscam dar o salto geralmente recebem trechos de conselhos vagos, sendo o mais comum: “Se você quer ser parceiro, comece a agir como tal”. Pior ainda, muitos profissionais geralmente recebem dois conselhos contraditórios: “Aja como eu” e “Seja você mesmo”. Alguns jovens profissionais desfrutam de ricas experiências de aprendizagem ao longo do caminho, mas isso é raro, agora mais do que nunca. Tecnicamente falando, nenhum desses conselhos está errado; todos são irritantemente inúteis. Certamente, os parceiros sabem mais, mas geralmente seus insights são o tipo de conhecimento tácito que pode ser difícil de expressar em palavras. Talvez seja por isso que, quando pressionados por conselhos adicionais, eles oferecem sugestões vagas, como “Continue trabalhando para aumentar sua confiança” ou “Tente melhorar sua presença”. É verdade que se tornar parceira exige que um profissional mude não apenas suas habilidades, mas também seu estilo de comunicação. Mas a transição também exige uma transformação pessoal mais profunda. E é aqui, na criação de uma identidade, que parceiros aspirantes se debatem e precisam de mais ajuda. Considere o caso de um profissional em meu estudo que era conhecido em sua empresa de consultoria como um excelente analista. Depois de cinco anos de tarefas extenuantes com clientes em todo o mundo, chegou a hora de ele “crescer ou ir embora”, como lhe disseram. “Para realmente ter sucesso neste jogo, preciso deixar de lado a imagem que tenho de mim mesmo como aquele que conhece todos os fatos. Em vez disso, tenho que pensar em mim mesmo e ser visto como consultor do cliente”, disse ele na época. “Mas é um papel muito diferente para mim. É como se toda a minha base de existência fosse destruída se eu não pudesse confiar nos dados.” Esse consultor entrou em pânico, mas acabou avançando muito bem no caminho da parceria. Como outros em meu estudo que subiram na hierarquia, ele usou uma estratégia que inicialmente parecia irregular, mas, após um exame mais detalhado, provou ser um processo de aprendizado iterativo em três partes, observando modelos, experimentando novos comportamentos e avaliando os resultados desses experimentos. Para ilustrar esse processo, vamos considerar dois outros profissionais: Robert Foreman, consultor de 29 anos, e Liz Brenner, banqueira de investimentos de 27 anos. Uma análise de suas diferentes abordagens da mesma estratégia básica destacará a mais eficaz. (Tanto Foreman quanto Brenner representam participantes do meu estudo; seus nomes, como todos os outros neste artigo, são fictícios.) Por seis anos, Robert Foreman foi conhecido como um excelente associado, excelente em números e capaz de fazer análises sólidas de mercado. Mas, à medida que se aproximava a hora de ser nomeado parceiro, ele foi informado de que precisava melhorar sua presença com os clientes. Imediatamente, Foreman começou a procurar modelos. Sua primeira escolha foi seu chefe, um parceiro chamado Joe McDuffy, cuja personalidade era diametralmente oposta ao estilo descontraído de Foreman. Como Foreman descreveu McDuffy: “Ele é muito direto sobre o que acha que precisa ser feito. Ele até dirá aos clientes sem rodeios que eles estão errados.” Foreman tentou imitar McDuffy, mas rapidamente descobriu que não poderia adotar esse estilo. Em uma reunião, por exemplo, Foreman compensou exagerando ao ser arrogante com um cliente, o que saiu pela culatra. Ele decidiu se aproximar de seu próprio estilo e procurar outros modelos. Ao fazer isso, ele descobriu que os estilos dos parceiros podiam ser organizados em um continuum, do agressivo ao exploratório. Como ele explicou, “Os dois extremos do espectro funcionam, mas a maioria está no lado agressivo. McDuffy, Lewis, Roberts, Foxworth e Richardson, por exemplo, são todos muito diretivos e atenciosos com os clientes. Madden define a outra extremidade do continuum. Ele é do tipo exploratório, 'deixe-me levá-lo em uma viagem'.” Nas reuniões dos meses seguintes, Foreman aproveitou todas as oportunidades para experimentar comportamentos diferentes, o que ele aprendeu observando de perto várias pessoas: “Richardson foi útil para ter a coragem de confrontar pessoas idosas”, lembrou ele, “e McDuffy me deu algumas dicas sobre como focar os clientes nas questões críticas. Eu observei como o Madden gerencia as interações individuais com os clientes.” Ao misturar alguns de seus comportamentos com seu próprio estilo e experimentá-los em reuniões com clientes, Foreman começou a se sentir melhor ao expandir seu repertório. Por exemplo, ele combinou a abordagem direta de McDuffy com seu próprio estilo mais descontraído: contava aos clientes quando achava que eles estavam errados, mas suavizava suas palavras para não ofendê-los. Ao experimentar uma variedade de comportamentos, Foreman percebeu que seus colegas seniores lhe davam dicas construtivas com mais frequência. Uma parceira até pediu que ele realizasse uma série de reuniões na ausência dela. Os clientes de Foreman também pareciam responder favoravelmente; eles perguntavam sua opinião cada vez mais e frequentemente relembravam pontos particularmente importantes que ele havia feito em reuniões anteriores. Em seis meses, Foreman disse: “Não só descobri como ser bom nisso, mas descobri como fazer isso sem realmente comprometer quem eu sou”. Ele criou uma nova identidade sendo fiel a si mesmo e imitando os outros. Liz Brenner também tinha a reputação de ser uma excelente associada, com habilidades particularmente fortes em análise técnica e gerenciamento de tempo. Mas durante sua análise do terceiro ano, Brenner foi informada de que ela deveria assumir um papel mais ativo nas reuniões com clientes. O conselho não a surpreendeu; ela sabia que tendia a ser tímida em situações de clientes. “Com as pessoas da minha empresa, sou argumentativa, rigorosa e exigente”, disse ela. “Mas quando estou com clientes, tomo cuidado; estou menos inclinado a dar minha própria opinião. É por isso que tenho dificuldade em fazer com que novos clientes se concentrem nos problemas e estabeleçam uma presença desde o início.” Brenner sabia instintivamente que os executivos seniores da empresa poderiam mostrar a ela o que era preciso para se tornar sócia. Mas o problema era que ela simplesmente não conseguia encontrar um modelo atraente. Desde que ingressou na empresa, ela trabalhou com Daniel Morris, diretor administrativo, em quase todos os negócios. Mas ela não gostou do estilo dele, que ela considerou abrupto e arrogante. “Daniel é bem-sucedido”, observou ela, “mas eu não o respeito como indivíduo”. Brenner também trabalhou em estreita colaboração com Brian Finn, outro diretor, a quem ela admirava muito por sua abordagem amigável. Mas, novamente, ela sentiu que não poderia usá-lo como modelo. “Finn é extremamente descontraído com os clientes, quase não solicita o negócio. Mas não funcionaria para mim. Isso só funciona para Finn porque ele já tem anos de experiência”, explicou ela. Incapaz de encontrar alguém para imitar, Brenner decidiu trabalhar com o que tinha. Ela sabia que seus pontos fortes estavam em suas habilidades analíticas e, portanto, se concentrou na melhor forma de mostrar essas habilidades aos clientes. Antes das reuniões, ela passou horas pesquisando o setor do cliente de todos os ângulos possíveis. Ela entrou nas reuniões com gráficos mais bem elaborados e relatórios mais abrangentes do que o normal. Infelizmente, em vários casos, as perguntas da cliente não foram aquelas para as quais ela se preparou, então ela permaneceu em seu papel de apoio habitual. Por 12 meses, Brenner teve dificuldades para se apresentar aos clientes. Antes de cada nova reunião com o cliente, ela se debruçava sobre dados e análises. Ela até fez cursos sobre como fazer apresentações melhores. Com o tempo, Brenner descobriu que a maioria de seus clientes passou a confiar em seu conhecimento e experiência. Enquanto isso, como suas avaliações formais apontaram, ela não conseguiu conquistar a confiança e a atenção dos clientes desde o primeiro dia. Embora se sentisse bem em manter sua integridade, ela percebeu que não estava recebendo tantas dicas de seus colegas seniores quanto recebia quando começou na empresa. E ela não parecia estar repetindo negócios da mesma forma que algumas de suas colegas mais agressivas. Brenner muitas vezes sentia que ela simplesmente não estava preparada para ser uma banqueira de investimentos, pois isso exigia que ela renunciasse ao seu estilo natural. “Eu simplesmente não sou uma daquelas pessoas que adoram falar sobre coisas sobre as quais não sabem nada”, disse ela. Com o passar do tempo, Brenner continuou a se concentrar no estilo “substantivo” que ela havia cultivado. Mas gradualmente ela passou a confiar um pouco menos estritamente na análise de dados. Na preparação para reuniões com clientes, ela começou a passar mais tempo com colegas seniores que entendiam as complexidades específicas do campo do cliente. Mas ela continuou se sentindo desconfortável em situações de clientes. No final do meu estudo, Brenner ainda estava concorrendo à parceira, mas ela estava progredindo muito mais lentamente e certamente estava gostando menos do processo do que Foreman. Observando estilos diferentes Como eu disse, criar uma personalidade de parceiro envolve três tarefas: observar modelos, experimentar com possíveis eus e avaliar seus resultados. Foreman e Brenner fazem os três, mas são um estudo de contrastes. Adote suas abordagens para observar e selecionar modelos. Foreman percebeu a grande variedade de comportamentos disponíveis para emulação, especialmente depois que suas primeiras tentativas de imitar McDuffy falharam. Ao observar seus idosos, ele se perguntava: “Existe apenas uma maneira correta de fazer isso? Quais são minhas opções para ser eficaz? Por sinalizar meu profissionalismo?” Por meio de uma observação implacável, ele criou uma mistura de comportamentos eficazes, incluindo ser diretivo, dirigir e falar mansamente. Criar uma persona de parceiro envolve três tarefas: observar modelos, experimentar com possíveis eus e avaliar seus resultados. Da mesma forma, Brenner percebeu que estilos arrogantes e amigáveis podem ser eficazes para lidar com clientes. Ela também observou que havia mais de uma maneira de agir como parceira. Mas entender o espectro de possibilidades é apenas parte do processo de observação. Os profissionais também devem decidir quais comportamentos realmente imitar a partir das escolhas que lhes são apresentadas. Eles devem submeter cada comportamento eficaz a si mesmos e avaliá-lo, perguntando: “Isso ressoa com quem eu sou? Isso funcionará para mim? Eu quero ser como essa pessoa?” Foreman comparou os estilos que observou com seu senso de identidade: “Eu posso ser assim, mas não gosto disso” e “Ele é do tipo explorador... É aqui que eu me vejo”. Eu chamo esse processo correspondência de identidade. Há duas dinâmicas em ação aqui: a viabilidade do comportamento — “Funcionará para mim?” —e seu apelo— “Eu quero fazer isso?” Por fim, Foreman localizou um modelo cuja abordagem mais silenciosa ele considerou eficaz e atraente. Posteriormente, ele encontrou vários exemplos de outros comportamentos que também eram viáveis, como focar os clientes em questões críticas e recuar quando sabia que um cliente estava errado. Embora Brenner tenha observado uma panóplia semelhante de comportamentos, ela não teve tanto sucesso quanto Foreman em encontrar uma identidade compatível. Ela sabia que poderia ser arrogante como sua primeira modelo, mas não achou o estilo atraente. E embora ela tenha achado o estilo amigável de seu segundo parceiro sênior mais atraente, ela achou que era menos eficaz para ela por causa de sua idade e inexperiência. É fácil atribuir os resultados abaixo da média de Brenner à sua seleção de modelos ruins e à sua seletividade. Mas há mais do que isso. Foreman observou vários modelos simultaneamente; Brenner concentrou sua atenção em um colega sênior por vez. Foreman aprendeu com cada um de seus modelos: ele viu os parceiros seniores em termos de seus pontos fortes e características específicas. Então, ele conseguiu personalizar esses comportamentos de acordo com suas necessidades e preferências. Embora não se identificasse inteiramente com o “agressivo” Richardson, por exemplo, ele observou um estilo particular dele — a disposição de confrontar clientes quando acreditava que eles estavam errados — que ele queria modelar. Brenner, por outro lado, via os modelos de forma mais monolítica. Ela viu tudo o que os parceiros representavam — seu estilo pessoal e valores profissionais — como um pacote e fez um julgamento de valor com base nesse pacote. A abordagem dela era tudo ou nada. Foreman e Brenner exemplificam, respectivamente, o que chamo colagem e holística abordagens de observação.1 Como Foreman e Brenner, a maioria dos jovens profissionais começa com uma abordagem holística, porque no início de suas carreiras eles são designados e trabalham em estreita colaboração com apenas uma pessoa. À medida que encontram um número maior de colegas seniores, muitos, como Foreman, começam a adotar uma abordagem de colagem. Mas outros não. Isso é uma pena, porque a abordagem de colagem é claramente mais eficaz. O motivo é simples: ao observar uma ampla gama de personalidades e escolher comportamentos específicos, os observadores da colagem podem acumular um repertório maior de estilos possíveis para escolher — e fazê-lo mais rapidamente — do que os observadores holísticos. A psicóloga Hazel Markus cunhou a frase “eus possíveis” para ilustrar a variedade de identidades que uma pessoa pode ter.2 Como eles veem mais eus possíveis, os observadores de colagem têm maior probabilidade de encontrar comportamentos adequados a quem eles são, a quem querem ser e ao que podem fazer. Isso se torna especialmente útil quando os profissionais começam a passar da observação para a experimentação. Testando e testando novamente Como resumiu um participante do meu estudo: “Quarenta por cento estão observando o que os parceiros fazem. Sessenta por cento está reunindo a coragem de tentar você mesmo.” Eventualmente, todo aspirante a parceiro deve agir — e isso significa experimentar. Mais uma vez, Foreman e Brenner ilustram abordagens contrastantes. Entendendo que sua nova função como consultor de clientes exigia um comportamento diferente, Foreman procurou ativamente encontrar um modelo cujo estilo fosse a antítese do seu. Na verdade, ele estava tão ansioso para sair de sua zona de conforto de comportamentos naturais que, na verdade, compensou demais e irritou o cliente. Quando esse eu experimental agressivo falhou, ele aproveitou todas as oportunidades disponíveis para experimentar outros comportamentos que havia reunido em sua coleção. A abordagem do Foreman é o que eu chamo de estratégia camaleônica. Brenner, por outro lado, não queria mudar a si mesma para se adequar à situação e, portanto, se recusou a experimentar comportamentos que não pareciam naturais para ela. Ela usou o que eu chamo de estratégia fiel a si mesmo. De fato, mesmo sabendo que a situação exigia uma personalidade mais agressiva, ela permaneceu fiel aos comportamentos que funcionaram para ela no passado. Ao contrário de Foreman, ela praticou seu próprio estilo substantivo repetidamente. Brenner estava relutante em experimentar comportamentos muito diferentes, em parte porque duvidava de sua capacidade de agregar valor à conversa. Mas ela também estava relutante porque se considerava mais autêntica do que sócios seniores como Morris, a quem ela via como insincera e manipuladora. Cada experimento foi, portanto, guiado não pelo que ela havia observado em parceiros seniores mais experientes, mas por seu senso de identidade. Infelizmente, seu estilo substantivo era inapropriado para seu novo papel, então, enquanto ela procurava aperfeiçoá-lo, tudo o que ela fez foi girar suas rodas. Sua tentativa de proteger sua autenticidade frustrou seu processo de aprendizado. Avaliando de todos os lados Tanto para camaleões quanto para pessoas fiéis a si mesmas, a fase de experimentação do processo de aprendizagem é emocional e difícil. Mas suas dificuldades nessa empreitada seriam em vão sem algum meio de avaliar os comportamentos que tentaram. Os parceiros aspirantes devem analisar o que funcionou e o que não funcionou e ver cada novo experimento como um passo mais perto de alcançar seu objetivo. Com o tempo, a maioria dos jovens refina e aperfeiçoa sua abordagem, aprimorando um estilo que seja eficaz e autêntico, mas isso leva tempo. A velocidade e o resultado desse processo dependem da qualidade da autorreflexão e da qualidade do feedback que os jovens recebem de seus colegas mais experientes. A maioria dos jovens profissionais em meu estudo disse que avaliou seus experimentos comportamentais realizando uma espécie de teste decisivo interno. Eles compararam suas ações com seu senso de identidade, essencialmente perguntando “Eu fui fiel a mim mesmo? Eu me comportei de maneira congruente com quem eu sou e com quem eu quero ser?” Brenner não conseguia imitar os outros porque simplesmente não parecia certo. Foreman sentiu que seu experimento com um estilo agressivo falhou porque ele o considerou “deprimente” e estava em desacordo com seu conceito de “eu ideal”. Sem um senso de autocongruência, é menos provável que novos comportamentos sejam mantidos e praticados. O desconforto que Foreman sentiu em seu experimento lhe ensinou muito sobre como ele poderia gradualmente adaptar seus comportamentos para atingir os mesmos objetivos. Ele voltou à prancheta para criar um novo comportamento experimental, desta vez baseado em seu estilo natural. À medida que continuava seus experimentos, ele aprimorou comportamentos que eram cada vez mais congruentes com seu senso de um eu ideal e buscou modelos que considerasse mais adequados. Como mostram as ações de Foreman, a propensão do camaleão a experimentar comportamentos diferentes gera mais variedade em seus experimentos. Isso leva a uma maior autodescoberta e a uma chance maior de ele descobrir o que funciona para ele. A pessoa fiel a si mesma se recusará a tentar um comportamento diferente, alegando que pode não parecer certo. Os camaleões sabem com certeza se um comportamento se afasta muito de quem eles são e querem ser porque já o experimentaram. Depois de experimentar comportamentos diferentes dos seus, os camaleões do meu estudo relataram que muitas vezes se pegavam pensando: “Isso não foi tão ruim!” e “Eu posso fazer isso!” Suas reações foram baseadas na experiência, em vez de imaginadas ou hipotetizadas. No final, os profissionais juniores precisam se perguntar: “Eu tinha credibilidade? Eu era competente? Como meus clientes, superiores e colegas avaliaram meu desempenho?” Eles precisam procurar clientes e colegas seniores para descobrir se seus estilos experimentais são eficazes. Foreman, por exemplo, sabia que alguns de seus comportamentos experimentais estavam funcionando porque seus clientes começaram a confiar nele e a ligar mais para ele. Mas enquanto o experimento anterior de Foreman falhou de acordo com seus próprios padrões, o teste de Brenner falhou porque simplesmente não atendeu aos padrões de seu cliente. De fato, clientes e colegas seniores reagem de maneira diferente aos camaleões do que às pessoas fiéis a si mesmos. Como eles tendem a progredir mais rápido, os camaleões são vistos como “se movendo na direção certa”. E como os sócios seniores geralmente estão mais dispostos a ajudar alguém que consideram uma estrela em ascensão, os camaleões inevitavelmente receberão mais dicas deles. Muitos, como Foreman, também recebem oportunidades de liderar reuniões e assim por diante — oportunidades que não teriam tido de outra forma. Os fiéis a si mesmos, por outro lado, são percebidos como “não entendendo”. Os parceiros gradualmente passam menos tempo dando feedback e, basicamente, precisam descobrir as coisas sozinhos, como Liz Brenner. Como eles tendem a progredir mais rápido, os camaleões são vistos como “se movendo na direção certa”. Eles inevitavelmente receberão mais dicas de sócios seniores. Não importa qual abordagem de experimentação os juniores escolham, suas avaliações internas e externas os ajudarão a fazer os ajustes corretivos necessários em suas estratégias. Uma avaliação de seus comportamentos experimentais os levará a uma compreensão madura e baseada na experiência do que o papel implica. Isso também ajudará a reduzir a discrepância entre a visão que eles têm de si mesmos e os comportamentos necessários para realizar seu trabalho com sucesso. Como mostram as experiências de Brenner e Foreman, o processo de aprendizado subjacente à criação de uma nova identidade está cheio de ciclos e descobertas. Descobrir o que aprender, com quem aprender e como agir não é fácil. Ninguém acerta na primeira tentativa. Cada etapa do processo pode levar o júnior a uma direção diferente — a modelos ou comportamentos diferentes. Mas, à medida que percorrem o processo, os juniores, como Foreman, descobrirão como ser bons no que fazem sem comprometer quem realmente são. Lançando uma tábua de salvação Os pais que compreendem e simpatizam com os traumas da adolescência geralmente estão em uma posição melhor para ajudar seus filhos nessa fase de suas vidas. O mesmo pode ser dito sobre os parceiros de empresas de serviços profissionais que simpatizam com colegas juniores que tentam criar uma nova identidade. Parceiros que entendem que jovens profissionais estão observando, experimentando e avaliando várias pessoas podem orientá-los e apoiá-los durante a transição. Veja como. Tornar-se parceiro não deve ser uma jornada solitária para profissionais juniores. Os colegas seniores precisam estar presentes para ajudá-los a criar uma nova identidade. Comunique explicitamente o que funciona para você e por quê. Entre as descobertas mais marcantes do meu estudo estavam as diferentes conclusões que os profissionais tiraram ao observar as mesmas pessoas idosas. Aqueles que observavam parceiros à distância geralmente interpretavam seu sucesso com cinismo: “Ele só diz aos clientes o que eles querem ouvir”, “Suas habilidades técnicas não são boas; ele é apenas um ótimo idiota”. Mas profissionais que observaram os parceiros de perto e ouviram as próprias ideias desses parceiros sobre sua abordagem de negócios formularam opiniões muito mais positivas: “Ela não desperta sentimentos defensivos nos clientes, mas consegue transmitir seu ponto de vista”, “Ele pode não ser nosso banqueiro mais brilhante, mas é ótimo com os clientes porque faz com que se sintam valorizados”. Na maioria dos casos, dar dicas não constituía uma perda significativa de tempo do idoso: uma conversa de estratégia alguns minutos antes de entrar em uma reunião (como “Veja como eu sequencio quem eu chamo na discussão”) ou um rápido interrogatório no avião voltando de um compromisso. Esses são os momentos que revelam os mistérios do profissional júnior. Também são momentos que permitem ao júnior ver o idoso como alguém que gostaria de imitar. Ao se explicar aos colegas juniores, os parceiros ajudam a expandir o repertório de possíveis eus do profissional. Mas os idosos fariam bem em ir além das explicações imediatas de seus comportamentos e oferecer a seus colegas juniores um ponto de vista robusto e abrangente sobre a arte de ser um parceiro. Essa perspectiva também pode incluir a análise de um parceiro sobre o negócio em geral — suas oportunidades e desafios, seus principais participantes e seu futuro. De fato, em uma empresa que estudei, os profissionais juniores mais bem-sucedidos mencionaram repetidamente o quanto foram ajudados por um sócio que se deu ao trabalho de contar histórias sobre o negócio e como ter sucesso como sócio. Sua filosofia bem articulada continha o seguinte conselho, que é notável por sua clareza corajosa: Como líder de equipe júnior, quando o cliente diz “Queremos que você faça X”, você diz: “Ótimo”. À medida que você se torna mais sênior, é mais provável que diga: “Vamos falar sobre X”. Você tenta identificar onde está o verdadeiro problema. Por exemplo, um cliente pode pedir que o ajudemos a descobrir se deve fechar uma fábrica na França. Seu trabalho é tentar entender o negócio, sua base para ganhar dinheiro. Você pode acabar dizendo a eles: “Seu problema não está na fabricação. O que será fundamental para o seu sucesso é a imagem da sua marca.” Trata-se de ter uma perspectiva geral e entender como as coisas se encaixam na estratégia geral do cliente. Muitos profissionais que trabalharam com esse parceiro se referiram a ele como um grande professor que os ajudou a entender o misterioso processo em que estavam imersos. Incentive os profissionais a desenvolverem um repertório de modelos. Os parceiros também podem ajudar seus colegas juniores a encontrar a combinação certa de modelos, uma tarefa mais complicada do que parece. Como uma pessoa em meu estudo relembrou: “Meu chefe passou pelo meu escritório e disse que era hora de eu procurar alguns modelos. Em seguida, ele descartou os nomes de três mulheres do setor. Eles eram os suspeitos de sempre: poderosos, bem-sucedidos. Todos agiram praticamente da mesma forma, e eu sabia que não era assim.” Em outras palavras, os parceiros precisam levar em consideração o estilo próprio de um profissional júnior ao sugerir modelos. Os parceiros também devem reconhecer que sugerir uma grande variedade de “tipos” pode ser extraordinariamente útil. Os mentores também podem desempenhar um papel fundamental na transição, ajudando seus protegidos a criar critérios explícitos para julgar possíveis modelos. Como já observei, os juniores devem se fazer três perguntas na fase de observação: “O modelo é bem-sucedido?” (eficácia); “O comportamento dela funcionaria para mim?” (viabilidade); “A personalidade dela é atraente para mim e eu quero ser como ela?” (atratividade). Tendo essas questões em mente, os mentores podem sugerir pessoas que possam completar o portfólio de modelos do júnior. Para fazer isso, eles devem prestar atenção não apenas às habilidades que o júnior precisa desenvolver, mas também aos tipos de problemas que eles podem enfrentar ao tentar definir quem eles querem se tornar. Os parceiros podem sugerir como os juniores podem combinar o comportamento de um modelo favorito com o conjunto de habilidades de outro mentor. Eles também podem ajudar o jovem a enxergar além dos elementos superficiais do estilo; talvez não consigam adotar o mesmo estilo que seu modelo favorito usa para causar uma primeira impressão, mas talvez consigam aprender muito com a estratégia por trás dessas táticas. Ofereça apoio emocional e prático aos profissionais nos momentos mais difíceis. Em algum momento, todo aspirante a parceiro precisa ser pressionado a parar de observar e começar a experimentar. Um executivo sênior pode ajudar trazendo esse ponto à tona, essencialmente dizendo aos profissionais juniores: “Você não pode evitar o aprendizado experimental”. Informados sobre a duração emocional do processo de aprendizagem, os idosos também podem enquadrar a experimentação como uma série de “pequenas sondas” para ajudar os parceiros aspirantes a descobrirem o profissional maduro em que se tornarão, em vez de se exercitarem como impostores. Os parceiros também podem ajudar os profissionais a encontrar maneiras de baixo risco de aprender sobre possíveis egos. Por exemplo, eles podem incentivar uma pessoa júnior a praticar novos comportamentos em reuniões internas antes de experimentá-los com clientes. Os parceiros também podem ajudar colegas juniores a garantir novos clientes com os quais tenham mais chances de estabelecer um relacionamento com colegas. Muitas vezes, é difícil negociar um novo papel ou identidade em um relacionamento duradouro. Clientes antigos estão acostumados com a antiga personalidade do profissional júnior. Portanto, se os parceiros estabelecerem novos relacionamentos para seus colegas juniores, eles criam um ambiente mais propício à experimentação ativa. Finalmente, para os juniores que realmente resistem a dar o salto, os idosos podem ajudá-los a reconhecer que a estratégia de ser você mesmo pode retardar seu progresso. Em muitos casos, essa abordagem fiel a si mesma pode ser simplesmente um mecanismo de defesa para evitar possíveis falhas. De fato, o melhor conselho que um parceiro pode dar é: “Pare de ser você mesmo, mas não se preocupe, todos devem passar por essa fase. Isso se chama aprendizado.” O desafio organizacional Os parceiros podem desempenhar um papel ativo na orientação de seus jovens colegas, mas não devem agir sozinhos. As organizações, na forma do departamento de RH ou da equipe de liderança sênior, também podem desempenhar um papel em ajudar os parceiros aspirantes a darem o salto com sucesso. A primeira fronteira é o processo de atribuição. Tradicionalmente, as empresas de serviços profissionais usam o processo de atribuição para expandir as habilidades técnicas e a experiência no setor de seus funcionários juniores. Em algumas empresas, os indivíduos são incentivados a ficar com o mesmo parceiro por muitos anos, especialmente quando a química é boa. O argumento para esse modelo de aprendizagem é que ele permite que o profissional aprenda em profundidade com um mestre. Mas mesmo que um parceiro e um profissional “cliquem” nesse nível, ainda há muito a se ganhar usando o processo de atribuição para expandir a exposição de um profissional a outros modelos. Em outras palavras, as empresas de serviços profissionais precisam pensar de forma criativa sobre com quem os profissionais devem aprender e não apenas o que devem aprender. O processo de atribuição também é fundamental para ajudar os iniciantes lentos a iniciarem o salto. O motivo? Jovens profissionais geralmente atendem às expectativas. Seus parceiros e colegas esperam que eles ajam de uma determinada maneira e, portanto, relutam em assumir uma nova personalidade publicamente. Mas uma nova tarefa pode colocar um aspirante a parceiro na frente de novas pessoas — pessoas sem expectativas. É por isso que há tantas histórias de jovens que começam uma nova tarefa com um novo grupo de colegas de trabalho e, de repente, florescem. Eles não adquiriram magicamente novas habilidades ou ousadia; eles simplesmente encontraram um novo público. As organizações também podem ajudar os profissionais a se prepararem para o aspecto de criação de imagens do salto, oferecendo aulas, internas ou externas, que desenvolvam as capacidades mais intangíveis de um profissional sênior. Por exemplo, algumas empresas oferecem treinamento em autoconsciência e desenvolvimento profissional. Essas sessões podem tornar explícitos os estágios e os desafios de criar uma nova identidade. Mentores de treinamento A mentoria sempre foi uma das responsabilidades mais desafiadoras do executivo. Mesmo na época em que o modelo de aprendizagem estava firmemente implantado, muitos gerentes tiveram dificuldades com as complicadas funções de treinar e ensinar, empurrar e puxar, se manter firme e desapegar. O cenário econômico atual torna isso ainda mais difícil. Em vista das oportunidades econômicas disponíveis, os parceiros devem estar fora do escritório fazendo chover. A necessidade de orientação não desapareceu — longe disso — mas o tempo disponível para fazer isso certamente acabou. Também dificulta a orientação dos executivos atualmente o fato de que muitos simplesmente nunca souberam como fazer isso. As responsabilidades e limites exatos do trabalho os confundem e às vezes até os assustam. Considere o que aconteceu recentemente, quando conduzi um workshop sobre orientação para uma empresa internacional de serviços profissionais. O workshop foi parte do início de um novo programa formal de orientação. Pedi ao grupo inaugural de mentores e protegidos que comentasse sobre o que eles esperavam obter de seus novos relacionamentos e o que temiam sobre o programa. Os protegidos falaram primeiro, enumerando a longa lista de características que seu mentor ideal possuiria. Essa pessoa seria sábia, bem-sucedida, exerceria poder na empresa, teria habilidades técnicas extraordinárias, se importaria com elas e teria tempo para elas, seria uma boa pessoa e administraria sua própria vida de forma que o trabalho não fosse tudo. À medida que a lista se desenrolava, os rostos dos mentores designados mostravam um alarme crescente. Quando os mentores falaram pela primeira vez, suas palavras foram sinceras: “Esse é exatamente o nosso medo: que você tenha expectativas que nunca poderíamos atender. Não sabemos como fazer esse trabalho.” Essa confusão não impediu que muitas empresas lançassem programas ambiciosos de orientação formal que vinculam praticamente todos os profissionais da empresa a um guia mais experiente. Essas iniciativas geralmente falham por um motivo simples: química. A química é o ingrediente chave nas verdadeiras relações de mentoria, mas, na maioria das vezes, é o resultado do trabalho conjunto em tarefas reais. Não pode ser exigido pelo departamento de RH ou por uma equipe de liderança. Isso significa descartar os programas formais? Não, mas as empresas devem reconsiderar seu propósito. O mentor designado certamente deve ser um treinador, amigo e apoiador — os modelos tradicionais. Mas os novos mentores também devem ser capazes de orientar o protegido a um amplo conjunto de pessoas e experiências até que ele encontre um conselheiro mais natural. Os programas também podem ser estruturados de forma que os custos de mudança sejam baixos tanto para o protegido quanto para o mentor, caso eles optem por encontrar um novo par. Como várias empresas proeminentes de serviços profissionais descobriram, elas podem se beneficiar ao oferecer treinamento aos mentores sobre o básico de seu trabalho: ajudar pessoas inteligentes a aprender. Voando Hoje em dia, quando as pessoas falam sobre a velha economia, é frequentemente com um pouco de escárnio. Pensa-se que a nova economia oferece muito mais flexibilidade e oportunidades. Mas quando a velha economia partiu, levou consigo algumas práticas úteis, entre elas, o aprendizado de jovens consultores, banqueiros de investimento e contadores durante a longa jornada de parceria. Esse aprendizado não garantiu, é claro, que todo profissional desse o salto para a parceria com facilidade. E, de fato, foi garantido que alguns fracassariam por causa da tradição e da economia pura. Mesmo assim, alguns jovens profissionais viram o caminho para o outro lado da fenda. Hoje, mais do que nunca, as empresas precisam levar seus escassos talentos profissionais para o outro lado, mas ainda assim são prejudicadas pela falta de tempo dos parceiros e por seu conhecimento sobre a orientação em si. Ganhar mais tempo provavelmente não é possível. Mas é possível que os parceiros entendam o complexo e delicado processo de transformação — a criação de identidade — pelo qual os profissionais passam ao tentar dar o salto. E com esse entendimento, eles podem ajudar seus protegidos a dar o salto e a voar. 1. Esses conceitos foram discutidos em “Inspiração e imaginação: o papel dos modelos compostos nas organizações”, de Donald E. Gibson, Documento de Trabalho da Escola de Administração de Yale, A91 (1999). 2. Veja Hazel Markus e Paula Nurius, “Possible Selves”, Psicólogo americano, Setembro de 1986.

Fazendo parceiro: guia de um mentor para a jornada psicológica

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