Liderança que gera resultados

A ideia em resumo Muitos gerentes assumem erroneamente que o estilo de liderança é uma função da personalidade e não de uma escolha estratégica. Em vez de escolher o estilo adequado ao seu temperamento, eles devem perguntar qual estilo melhor atende às demandas de uma situação específica. Pesquisas mostram que os líderes mais bem-sucedidos têm pontos fortes nas seguintes competências de inteligência emocional: autoconsciência, autorregulação, motivação, empatia e habilidade social. Existem seis estilos básicos de liderança; cada um usa os principais componentes da inteligência emocional em diferentes combinações. Os melhores líderes não conhecem apenas um estilo de liderança — eles são hábeis em vários e têm a flexibilidade de alternar entre os estilos conforme as circunstâncias determinarem. A ideia na prática Os gerentes geralmente não conseguem avaliar a profundidade com que o clima organizacional pode influenciar os resultados financeiros. Ela pode representar quase um terço do desempenho financeiro. O clima organizacional, por sua vez, é influenciado pelo estilo de liderança — pela forma como os gerentes motivam subordinados diretos, coletam e usam informações, tomam decisões, gerenciam iniciativas de mudança e lidam com crises. Há seis estilos básicos de liderança. Cada um deles deriva de diferentes competências de inteligência emocional, funciona melhor em situações específicas e afeta o clima organizacional de maneiras diferentes. 1. O estilo coercitivo. Essa abordagem de “Faça o que eu digo” pode ser muito eficaz em uma situação de recuperação, desastre natural ou quando se trabalha com funcionários problemáticos. Mas, na maioria das situações, a liderança coercitiva inibe a flexibilidade da organização e diminui a motivação dos funcionários. 2. O estilo autoritário. Uma líder autoritária adota uma abordagem de “Venha comigo”: ela declara a meta geral, mas dá às pessoas a liberdade de escolher seus próprios meios de alcançá-la. Esse estilo funciona especialmente bem quando uma empresa está à deriva. É menos eficaz quando o líder trabalha com uma equipe de especialistas com mais experiência do que ele. 3. O estilo afiliativo. A marca registrada do líder afiliativo é a atitude de “As pessoas vêm em primeiro lugar”. Esse estilo é particularmente útil para construir a harmonia da equipe ou aumentar o moral. Mas seu foco exclusivo em elogios pode permitir que um desempenho ruim não seja corrigido. Além disso, os líderes afiliativos raramente oferecem conselhos, o que geralmente deixa os funcionários em um dilema. 4. O estilo democrático. O impacto desse estilo no clima organizacional não é tão alto quanto você imagina. Ao dar voz aos trabalhadores nas decisões, os líderes democráticos criam flexibilidade e responsabilidade organizacionais e ajudam a gerar novas ideias. Mas, às vezes, o preço são reuniões intermináveis e funcionários confusos que se sentem sem liderança. 5. O estilo de definição de ritmo. Um líder que define padrões de alto desempenho e os exemplifica ele mesmo tem um impacto muito positivo em funcionários que são automotivados e altamente competentes. Mas outros funcionários tendem a se sentir sobrecarregados com as demandas de excelência desse líder — e a se ressentir de sua tendência de assumir o controle de uma situação. 6. O estilo de coaching. Esse estilo se concentra mais no desenvolvimento pessoal do que nas tarefas imediatas relacionadas ao trabalho. Funciona bem quando os funcionários já estão cientes de suas fraquezas e querem melhorar, mas não quando resistem a mudar seus hábitos. Quanto mais estilos um líder dominar, melhor. Em particular, ser capaz de alternar entre os estilos autoritário, afiliativo, democrático e de coaching, conforme as condições determinam, cria o melhor clima organizacional e otimiza o desempenho dos negócios. Faça a qualquer grupo de empresários a pergunta “O que os líderes eficazes fazem?” e você ouvirá uma série de respostas. Os líderes definem a estratégia; motivam; criam uma missão; constroem uma cultura. Em seguida, pergunte “O que? deveria líderes o fazem?” Se o grupo for experiente, você provavelmente ouvirá uma resposta: o trabalho único do líder é obter resultados. Mas como? O mistério do que os líderes podem e devem fazer para estimular o melhor desempenho de seu pessoal é antigo. Nos últimos anos, esse mistério gerou toda uma indústria artesanal: literalmente, milhares de “especialistas em liderança” fizeram carreiras testando e treinando executivos, todos em busca de criar empresários capazes de transformar objetivos ousados — sejam eles estratégicos, financeiros, organizacionais ou todos os três — em realidade. Ainda assim, a liderança eficaz escapa a muitas pessoas e organizações. Um dos motivos é que, até recentemente, praticamente nenhuma pesquisa quantitativa demonstrou quais comportamentos precisos de liderança produzem resultados positivos. Os especialistas em liderança oferecem conselhos com base em inferência, experiência e instinto. Às vezes, esse conselho está certo; às vezes, não. Mas uma nova pesquisa da empresa de consultoria Hay/McBer, que se baseia em uma amostra aleatória de 3.871 executivos selecionados de um banco de dados de mais de 20.000 executivos em todo o mundo, desvenda grande parte do mistério da liderança eficaz. A pesquisa encontrou seis estilos de liderança distintos, cada um decorrente de diferentes componentes da inteligência emocional. Os estilos, considerados individualmente, parecem ter um impacto direto e único no ambiente de trabalho de uma empresa, divisão ou equipe e, por sua vez, em seu desempenho financeiro. E talvez o mais importante seja que a pesquisa indique que os líderes com os melhores resultados não confiam em apenas um estilo de liderança; eles usam a maioria deles em uma determinada semana — sem problemas e em diferentes medidas — dependendo da situação da empresa. Imagine os estilos, então, como a variedade de tacos na bolsa de um profissional de golfe. Ao longo de um jogo, o profissional escolhe clubes com base nas demandas do arremesso. Às vezes, ele precisa refletir sobre sua seleção, mas geralmente é automática. O profissional percebe o desafio à frente, pega rapidamente a ferramenta certa e a coloca em funcionamento com elegância. É assim que os líderes de alto impacto também operam. A inteligência emocional — a capacidade de gerenciar a nós mesmos e nossos relacionamentos de forma eficaz — consiste em quatro capacidades fundamentais: autoconsciência, autogestão, consciência social e habilidade social. Cada capacidade, por sua vez, é composta por conjuntos específicos de competências. Abaixo está uma lista das capacidades e suas características correspondentes. Quais são os seis estilos de liderança? Nada chocará os veteranos do local de trabalho. De fato, cada estilo, apenas pelo nome e pela breve descrição, provavelmente ressoará em qualquer pessoa que lidera, seja liderada ou, como é o caso da maioria de nós, faça as duas coisas. Líderes coercitivos exija conformidade imediata. Líderes autoritários mobilize as pessoas em direção a uma visão. Líderes afiliativos criar laços emocionais e harmonia. Líderes democráticos construir consenso por meio da participação. Líderes que definem o ritmo espere excelência e autodireção. E líderes de coaching desenvolver pessoas para o futuro. Feche os olhos e você certamente poderá imaginar um colega que usa qualquer um desses estilos. É provável que você mesmo use pelo menos um. O que há de novo nessa pesquisa, então, são suas implicações para a ação. Primeiro, ele oferece uma compreensão refinada de como os diferentes estilos de liderança afetam o desempenho e os resultados. Em segundo lugar, oferece uma orientação clara sobre quando um gerente deve alternar entre eles. Também sugere fortemente que é aconselhável mudar de forma flexível. Outra novidade é a constatação da pesquisa de que cada estilo de liderança surge de diferentes componentes da inteligência emocional. Medindo o impacto da liderança Já se passou mais de uma década desde que as pesquisas relacionaram pela primeira vez aspectos da inteligência emocional aos resultados comerciais. O falecido David McClelland, um famoso psicólogo da Universidade de Harvard, descobriu que líderes com pontos fortes em uma massa crítica de seis ou mais competências de inteligência emocional eram muito mais eficazes do que colegas que não tinham esses pontos fortes. Por exemplo, ao analisar o desempenho dos chefes de divisão em uma empresa global de alimentos e bebidas, ele descobriu que, entre os líderes com essa massa crítica de competência, 87% ficaram no terço superior em bônus salariais anuais com base no desempenho de seus negócios. Mais revelador, suas divisões, em média, superaram as metas de receita anual em 15% a 20%. Os executivos que careciam de inteligência emocional raramente eram classificados como excelentes em suas avaliações anuais de desempenho, e suas divisões tiveram um desempenho inferior em uma média de quase 20%. Leia mais do mesmo autor O que faz um líder? Nossa pesquisa teve como objetivo obter uma visão mais molecular das ligações entre liderança e inteligência emocional, clima e desempenho. Uma equipe de colegas de McClelland liderada por Mary Fontaine e Ruth Jacobs, da Hay/McBer, estudou dados ou observou milhares de executivos, observando comportamentos específicos e seu impacto no clima.1 Como cada indivíduo motivou os subordinados diretos? Gerenciar iniciativas de mudança? Lidar com crises? Foi em uma fase posterior da pesquisa que identificamos quais capacidades de inteligência emocional impulsionam os seis estilos de liderança. Como ele se classifica em termos de autocontrole e habilidade social? Um líder mostra altos ou baixos níveis de empatia? A equipe testou a esfera de influência imediata de cada executivo quanto ao clima. “Clima” não é um termo amorfo. Definido pela primeira vez pelos psicólogos George Litwin e Richard Stringer e posteriormente refinado por McClelland e seus colegas, ele se refere a seis fatores-chave que influenciam o ambiente de trabalho de uma organização: flexibilidade— ou seja, como os funcionários se sentem livres de inovar sem a burocracia; seu senso de responsabilidade para a organização; o nível de padrões que as pessoas definem; a sensação de precisão sobre o desempenho, o feedback e a aptidão do recompensas; a clareza as pessoas têm sobre missão e valores; e, finalmente, o nível de compromisso para um propósito comum. Getting Molecular: O impacto dos estilos de liderança nos impulsionadores do clima Nossa pesquisa investigou como cada estilo de liderança afetou os seis fatores do clima ou do ambiente de trabalho. As figuras abaixo mostram a correlação entre cada estilo de liderança e cada aspecto do clima. Então, por exemplo, se observarmos o fator climático da flexibilidade, vemos que o estilo coercitivo tem uma correlação de -.28, enquanto o estilo democrático tem uma correlação de .28, igualmente forte na direção oposta. Com foco no estilo de liderança autoritária, descobrimos que ele tem uma correlação de 0,54 com recompensas — fortemente positiva — e uma correlação de 0,21 com a responsabilidade — positiva, mas não tão forte. Em outras palavras, a correlação do estilo com as recompensas foi mais do que o dobro da correlação com a responsabilidade. De acordo com os dados, o estilo de liderança autoritário tem o efeito mais positivo sobre o clima, mas três outros — afiliativo, democrático e de coaching — vêm logo atrás. Dito isso, a pesquisa indica que nenhum estilo deve ser usado exclusivamente, e todos têm pelo menos usos de curto prazo. Descobrimos que todos os seis estilos de liderança têm um efeito mensurável em cada aspecto do clima. (Para obter detalhes, consulte a exposição “Getting Molecular: The Impact of Leadership Styles on Drivers of Climate”.) Além disso, quando analisamos o impacto do clima nos resultados financeiros, como retorno sobre as vendas, crescimento da receita, eficiência e lucratividade, encontramos uma correlação direta entre os dois. Líderes que usaram estilos que afetaram positivamente o clima tiveram resultados financeiros decididamente melhores do que aqueles que não o fizeram. Isso não quer dizer que o clima organizacional seja o único impulsionador do desempenho. As condições econômicas e a dinâmica competitiva são muito importantes. Mas nossa análise sugere fortemente que o clima é responsável por quase um terço dos resultados. E isso é simplesmente um impacto demais para ser ignorado. Os estilos em detalhes Os executivos usam seis estilos de liderança, mas apenas quatro dos seis têm consistentemente um efeito positivo no clima e nos resultados. Examinemos então cada estilo de liderança em detalhes. (Para obter um resumo do material a seguir, consulte o quadro “Visão geral dos seis estilos de liderança”.) O estilo coercitivo. A empresa de computadores estava em crise — suas vendas e lucros estavam caindo, suas ações estavam perdendo valor vertiginosamente e seus acionistas estavam em alvoroço. O conselho trouxe um novo CEO com a reputação de artista revolucionário. Ele começou a trabalhar cortando empregos, vendendo divisões e tomando decisões difíceis que deveriam ter sido executadas anos antes. A empresa foi salva, pelo menos no curto prazo. Desde o início, porém, o CEO criou um reinado de terror, intimidando e humilhando seus executivos, expressando seu descontentamento ao menor passo em falso. Os altos escalões da empresa foram dizimados não apenas por suas demissões irregulares, mas também por deserções. Os subordinados diretos do CEO, assustados com sua tendência de culpar o portador de uma má notícia, pararam de lhe dar nenhuma notícia. O moral estava no nível mais baixo de todos os tempos, fato refletido em outra queda nos negócios após a recuperação de curto prazo. O CEO acabou sendo demitido pelo conselho de administração. É fácil entender por que, de todos os estilos de liderança, o coercitivo é o menos eficaz na maioria das situações. Considere o que o estilo faz com o clima de uma organização. A flexibilidade é a mais atingida. A tomada de decisão extrema de cima para baixo do líder acaba com novas ideias. As pessoas se sentem tão desrespeitadas que pensam: “Nem vou falar sobre minhas ideias — elas só serão rejeitadas”. Da mesma forma, o senso de responsabilidade das pessoas se evapora: incapazes de agir por iniciativa própria, elas perdem o senso de propriedade e sentem pouca responsabilidade por seu desempenho. Alguns ficam tão ressentidos que adotam a atitude: “Não vou ajudar esse sacana”. A liderança coercitiva também tem um efeito prejudicial no sistema de recompensas. A maioria dos trabalhadores de alto desempenho é motivada por mais do que dinheiro — eles buscam a satisfação de um trabalho bem feito. O estilo coercitivo corrói esse orgulho. E, finalmente, o estilo enfraquece uma das principais ferramentas do líder: motivar as pessoas, mostrando-lhes como seu trabalho se encaixa em uma grande missão compartilhada. Essa perda, medida em termos de menor clareza e comprometimento, deixa as pessoas alienadas de seus próprios empregos, se perguntando: “O que isso importa?” Dado o impacto do estilo coercitivo, você pode presumir que ele nunca deve ser aplicado. Nossa pesquisa, no entanto, revelou algumas ocasiões em que funcionou com maestria. Veja o caso de um presidente de divisão que foi contratado para mudar a direção de uma empresa de alimentos que estava perdendo dinheiro. Seu primeiro ato foi demolir a sala de conferências executiva. Para ele, a sala — com sua longa mesa de mármore que parecia “o convés da nave estelar Enterprise” — simbolizava a formalidade tradicional que estava paralisando a empresa. A destruição da sala e a subsequente mudança para um ambiente menor e mais informal enviaram uma mensagem que ninguém poderia perder, e a cultura da divisão mudou rapidamente. Dito isso, o estilo coercitivo deve ser usado apenas com extrema cautela e nas poucas situações em que é absolutamente imperativo, como durante uma reviravolta ou quando uma aquisição hostil está iminente. Nesses casos, o estilo coercitivo pode quebrar hábitos comerciais fracassados e induzir as pessoas a novas formas de trabalhar. É sempre apropriado durante uma emergência genuína, como após um terremoto ou incêndio. E pode funcionar com funcionários problemáticos com os quais todo o resto falhou. Mas se um líder confiar apenas nesse estilo ou continuar a usá-lo após a emergência passar, o impacto de longo prazo de sua insensibilidade à moral e aos sentimentos daqueles que lidera será ruinoso. O estilo autoritário. Tom foi vice-presidente de marketing de uma decadente rede nacional de restaurantes especializada em pizza. Não é preciso dizer que o fraco desempenho da empresa incomodou os gerentes seniores, mas eles não sabiam o que fazer. Todas as segundas-feiras, eles se reuniam para analisar as vendas recentes, com dificuldades para encontrar soluções. Para Tom, a abordagem não fazia sentido. “Estávamos sempre tentando descobrir por que nossas vendas caíram na semana passada. Fizemos com que toda a empresa olhasse para trás em vez de descobrir o que teríamos que fazer amanhã.” Tom viu uma oportunidade de mudar a maneira de pensar das pessoas em uma reunião estratégica externa. Lá, a conversa começou com truísmos obsoletos: a empresa tinha que aumentar a riqueza dos acionistas e aumentar o retorno sobre os ativos. Tom acreditava que esses conceitos não tinham o poder de inspirar um gerente de restaurante a ser inovador ou a fazer algo melhor do que um trabalho suficientemente bom. Então Tom fez uma jogada ousada. No meio de uma reunião, ele fez um apelo apaixonado para que seus colegas pensassem do ponto de vista do cliente. Os clientes querem conveniência, disse ele. A empresa não atuava no ramo de restaurantes, mas sim na distribuição de pizzas de alta qualidade e fáceis de comprar. Essa noção — e nada mais — deve orientar tudo o que a empresa fez. Com seu entusiasmo vibrante e sua visão clara — características do estilo autoritário — Tom preencheu o vácuo de liderança na empresa. De fato, seu conceito se tornou o núcleo da nova declaração de missão. Mas esse avanço conceitual foi apenas o começo. Tom garantiu que a declaração de missão fosse incorporada ao processo de planejamento estratégico da empresa como o principal motor de crescimento. E ele garantiu que a visão fosse articulada para que os gerentes de restaurantes locais entendessem que eles eram a chave para o sucesso da empresa e estivessem livres para encontrar novas maneiras de distribuir pizza. As mudanças vieram rapidamente. Em poucas semanas, muitos gerentes locais começaram a garantir novos prazos de entrega rápidos. Melhor ainda, eles começaram a agir como empreendedores, encontrando locais engenhosos para abrir novas filiais: quiosques em esquinas movimentadas e em estações de ônibus e trem, até mesmo de carrinhos em aeroportos e saguões de hotéis. O sucesso de Tom não foi por acaso. Nossa pesquisa indica que dos seis estilos de liderança, o autoritário é o mais eficaz, impulsionando todos os aspectos do clima. Tenha clareza. O líder autoritário é um visionário; ele motiva as pessoas ao deixar claro para elas como seu trabalho se encaixa em uma visão mais ampla da organização. As pessoas que trabalham para esses líderes entendem que o que eles fazem é importante e por quê. A liderança autoritária também maximiza o comprometimento com as metas e a estratégia da organização. Ao enquadrar as tarefas individuais em uma grande visão, o líder autoritário define os padrões que giram em torno dessa visão. Quando ele dá feedback sobre o desempenho, seja positivo ou negativo, o critério singular é se esse desempenho promove ou não a visão. Os padrões de sucesso são claros para todos, assim como as recompensas. Por fim, considere o impacto do estilo na flexibilidade. Um líder autoritário declara o fim, mas geralmente dá às pessoas bastante margem de manobra para criar seus próprios meios. Líderes autoritários dão às pessoas a liberdade de inovar, experimentar e assumir riscos calculados. Um líder autoritário declara o fim, mas dá às pessoas seus próprios meios. Por causa de seu impacto positivo, o estilo autoritário funciona bem em praticamente qualquer situação de negócios. Mas é particularmente eficaz quando uma empresa está à deriva. Um líder autoritário traça um novo rumo e vende ao seu pessoal uma nova visão de longo prazo. O estilo autoritário, por mais poderoso que seja, não funcionará em todas as situações. A abordagem falha, por exemplo, quando um líder está trabalhando com uma equipe de especialistas ou colegas com mais experiência do que ele; eles podem ver o líder como pomposo ou fora de contato. Outra limitação: se um gerente que tenta ser autoritário se torna arrogante, ele pode minar o espírito igualitário de uma equipe eficaz. No entanto, mesmo com essas ressalvas, seria sensato que os líderes buscassem o “clube” autoritário na maioria das vezes. Isso pode não garantir um buraco em um, mas certamente ajuda na longa viagem. O estilo afiliativo. Se o líder coercitivo exige: “Faça o que eu digo”, e o autoritário pede: “Venha comigo”, o líder afiliativo diz: “As pessoas vêm em primeiro lugar”. Esse estilo de liderança gira em torno de pessoas — seus proponentes valorizam as pessoas e suas emoções mais do que tarefas e metas. O líder afiliativo se esforça para manter os funcionários felizes e criar harmonia entre eles. Ele administra construindo fortes laços emocionais e, em seguida, colhendo os benefícios dessa abordagem, ou seja, lealdade feroz. O estilo também tem um efeito marcadamente positivo na comunicação. Pessoas que gostam muito umas das outras falam muito. Eles compartilham ideias; compartilham inspiração. E o estilo aumenta a flexibilidade; os amigos confiam uns nos outros, permitindo a inovação habitual e a tomada de riscos. A flexibilidade também aumenta porque o líder afiliativo, como um pai que ajusta as regras domésticas para um adolescente maduro, não impõe restrições desnecessárias sobre como os funcionários realizam seu trabalho. Eles dão às pessoas a liberdade de fazer seu trabalho da maneira que acharem mais eficaz. Quanto à sensação de reconhecimento e recompensa pelo trabalho bem feito, o líder afiliativo oferece amplo feedback positivo. Esse feedback tem uma potência especial no local de trabalho porque é muito raro: fora de uma revisão anual, a maioria das pessoas geralmente não recebe feedback sobre seus esforços do dia a dia, ou apenas feedback negativo. Isso torna as palavras positivas do líder afiliativo ainda mais motivadoras. Finalmente, os líderes afiliativos são mestres em construir um sentimento de pertença. É provável, por exemplo, que levem seus subordinados diretos para uma refeição ou uma bebida, individualmente, para ver como estão. Eles trarão um bolo para comemorar uma conquista em grupo. Eles são construtores naturais de relacionamentos. Joe Torre, o coração e a alma do New York Yankees, é um líder afiliativo clássico. Durante a World Series de 1999, Torre cuidou habilmente da psique de seus jogadores enquanto eles suportavam a pressão emocional de uma corrida de flâmulas. Durante toda a temporada, ele fez questão especial de elogiar Scott Brosius, cujo pai havia morrido durante a temporada, por permanecer comprometido mesmo enquanto estava de luto. Na festa de comemoração após o último jogo da equipe, Torre procurou especificamente o defensor direito Paul O'Neill. Embora tivesse recebido a notícia da morte de seu pai naquela manhã, O'Neill escolheu jogar o jogo decisivo — e começou a chorar no momento em que terminou. Torre fez questão de reconhecer a luta pessoal de O'Neill, chamando-o de “guerreiro”. Torre também usou os holofotes da comemoração da vitória para elogiar dois jogadores cujo retorno no ano seguinte foi ameaçado por disputas contratuais. Ao fazer isso, ele enviou uma mensagem clara à equipe e ao dono do clube de que valorizava imensamente os jogadores — demais para perdê-los. Além de ministrar às emoções de seu povo, um líder afiliativo também pode cuidar de suas próprias emoções abertamente. No ano em que o irmão de Torre estava quase morto aguardando um transplante cardíaco, ele compartilhou suas preocupações com seus jogadores. Ele também falou abertamente com a equipe sobre seu tratamento para o câncer de próstata. O impacto geralmente positivo do estilo afiliativo o torna uma boa abordagem para todos os climas, mas os líderes devem empregá-lo principalmente ao tentar criar harmonia na equipe, aumentar o moral, melhorar a comunicação ou reparar a confiança perdida. Por exemplo, um executivo em nosso estudo foi contratado para substituir um líder de equipe implacável. O ex-líder assumiu o crédito pelo trabalho de seus funcionários e tentou colocá-los uns contra os outros. Seus esforços acabaram falhando, mas a equipe que ele deixou estava desconfiada e cansada. O novo executivo conseguiu consertar a situação demonstrando incansavelmente honestidade emocional e reconstruindo laços. Vários meses depois, sua liderança criou um renovado senso de compromisso e energia. Apesar de seus benefícios, o estilo afiliativo não deve ser usado sozinho. Seu foco exclusivo no elogio pode permitir que o mau desempenho não seja corrigido; os funcionários podem perceber que a mediocridade é tolerada. E como os líderes afiliativos raramente oferecem conselhos construtivos sobre como melhorar, os funcionários precisam descobrir como fazer isso sozinhos. Quando as pessoas precisam de diretrizes claras para enfrentar desafios complexos, o estilo afiliativo as deixa sem rumo. Na verdade, se for muito usado, esse estilo pode realmente levar um grupo ao fracasso. Talvez seja por isso que muitos líderes afiliativos, incluindo Torre, usam esse estilo em conjunto com o estilo autoritário. Líderes autoritários declaram uma visão, estabelecem padrões e informam às pessoas como seu trabalho está promovendo as metas do grupo. Alterne isso com a abordagem carinhosa e carinhosa do líder afiliativo e você terá uma combinação poderosa. O estilo democrático. A irmã Mary dirigia um sistema escolar católico em uma grande área metropolitana. Uma das escolas — a única escola particular em um bairro pobre — vinha perdendo dinheiro há anos, e a arquidiocese não tinha mais condições de mantê-la aberta. Quando a irmã Mary finalmente recebeu a ordem de fechá-la, ela não apenas trancou as portas. Ela convocou uma reunião com todos os professores e funcionários da escola e explicou a eles os detalhes da crise financeira — a primeira vez que alguém que trabalhava na escola foi incluído no lado comercial da instituição. Ela pediu suas ideias sobre maneiras de manter a escola aberta e sobre como lidar com o fechamento, caso isso acontecesse. A irmã Mary passou a maior parte do tempo na reunião apenas ouvindo. Ela fez o mesmo em reuniões posteriores para os pais da escola e para a comunidade e durante uma série sucessiva de reuniões com professores e funcionários da escola. Depois de dois meses de reuniões, o consenso ficou claro: a escola teria que fechar. Foi feito um plano para transferir estudantes para outras escolas do sistema católico. O resultado final não foi diferente do que se a Irmã Mary tivesse fechado a escola no dia em que foi instruída. Mas ao permitir que os constituintes da escola tomassem essa decisão coletivamente, a Irmã Mary não recebeu nenhuma reação negativa que teria acompanhado tal medida. As pessoas lamentaram a perda da escola, mas entenderam sua inevitabilidade. Praticamente ninguém se opôs. Compare isso com as experiências de um padre em nossa pesquisa que dirigiu outra escola católica. Ele também foi instruído a desligá-lo. E ele o fez — por decreto. O resultado foi desastroso: pais entraram com ações judiciais, professores e pais fizeram piquetes e jornais locais publicaram editoriais atacando sua decisão. Demorou um ano para resolver as disputas antes que ele pudesse finalmente fechar a escola. A irmã Mary exemplifica o estilo democrático em ação — e seus benefícios. Ao dedicar tempo às ideias e à adesão das pessoas, um líder constrói confiança, respeito e comprometimento. Ao permitir que os próprios trabalhadores tenham uma palavra a dizer nas decisões que afetam seus objetivos e como eles fazem seu trabalho, o líder democrático aumenta a flexibilidade e a responsabilidade. E ao ouvir as preocupações dos funcionários, o líder democrático aprende o que fazer para manter a moral elevada. Finalmente, como têm uma palavra a dizer na definição de suas metas e padrões para avaliar o sucesso, as pessoas que operam em um sistema democrático tendem a ser muito realistas sobre o que pode e o que não pode ser realizado. No entanto, o estilo democrático tem suas desvantagens, e é por isso que seu impacto no clima não é tão alto quanto alguns dos outros estilos. Uma de suas consequências mais irritantes pode ser reuniões intermináveis em que as ideias são discutidas, o consenso permanece indefinido e o único resultado visível é o agendamento de mais reuniões. Alguns líderes democráticos usam esse estilo para adiar a tomada de decisões cruciais, esperando que uma discussão suficiente acabe gerando uma visão cegante. Na realidade, seu pessoal acaba se sentindo confuso e sem liderança. Essa abordagem pode até mesmo aumentar os conflitos. Quando o estilo funciona melhor? Essa abordagem é ideal quando o próprio líder não tem certeza sobre a melhor direção a seguir e precisa de ideias e orientação de funcionários capazes. E mesmo que um líder tenha uma visão forte, o estilo democrático funciona bem para gerar novas ideias para executar essa visão. O estilo democrático, é claro, faz muito menos sentido quando os funcionários não são competentes ou informados o suficiente para oferecer bons conselhos. E quase nem é preciso dizer que construir consenso é errado em tempos de crise. Veja o caso de um CEO cuja empresa de computadores foi severamente ameaçada pelas mudanças no mercado. Ele sempre buscou um consenso sobre o que fazer. À medida que os concorrentes roubavam clientes e as necessidades dos clientes mudavam, ele continuou nomeando comitês para considerar a situação. Quando o mercado mudou repentinamente por causa de uma nova tecnologia, o CEO ficou paralisado. O conselho o substituiu antes que ele pudesse nomear outra força-tarefa para considerar a situação. O novo CEO, embora ocasionalmente democrático e afiliativo, confiou muito no estilo autoritário, especialmente nos primeiros meses. O estilo de definição de ritmo. Assim como o estilo coercitivo, o estilo de definição de ritmo tem seu lugar no repertório do líder, mas deve ser usado com moderação. Isso não é o que esperávamos encontrar. Afinal, as características do estilo pioneiro parecem admiráveis. O líder define padrões de desempenho extremamente altos e os exemplifica pessoalmente. Ele é obsessivo em fazer as coisas melhor e mais rápido e pede o mesmo a todos ao seu redor. Ele rapidamente identifica os que têm um desempenho ruim e exige mais deles. Se eles não estiverem à altura da ocasião, ele os substitui por pessoas que podem. Você pensaria que essa abordagem melhoraria os resultados, mas não melhora. Na verdade, o estilo de definição de ritmo destrói o clima. Muitos funcionários se sentem sobrecarregados com as demandas de excelência do pioneiro e sua moral diminui. As diretrizes para trabalhar podem estar claras na cabeça da líder, mas ela não as define claramente; ela espera que as pessoas saibam o que fazer e até pensa: “Se eu tiver que te dizer, você é a pessoa errada para o cargo”. O trabalho não se torna uma questão de dar o melhor de si ao longo de um curso claro, mas de duvidar do que o líder quer. Ao mesmo tempo, as pessoas geralmente sentem que o pioneiro não confia nelas para trabalhar à sua maneira ou para tomar iniciativas. A flexibilidade e a responsabilidade evaporam; o trabalho se torna tão focado nas tarefas e rotinizado que se torna entediante. Quanto às recompensas, o pioneiro não dá feedback sobre o desempenho das pessoas ou entra em cena quando acha que elas estão atrasadas. E se o líder sair, as pessoas se sentem sem direção — elas estão tão acostumadas com o “especialista” definindo as regras. Finalmente, o comprometimento diminui sob o regime de um líder pioneiro porque as pessoas não têm noção de como seus esforços pessoais se encaixam no panorama geral. Leia mais do mesmo autor Liderança primordial: o motor oculto do ótimo desempenho Como exemplo do estilo pioneiro, veja o caso de Sam, bioquímico em P&D em uma grande empresa farmacêutica. A excelente experiência técnica de Sam fez dele uma estrela precoce: era a ele que todos recorriam quando precisavam de ajuda. Logo ele foi promovido a chefe de uma equipe que desenvolvia um novo produto. Os outros cientistas da equipe eram tão competentes e motivados quanto Sam; seu ofício como líder de equipe era se oferecer como um modelo de como fazer um trabalho científico de primeira classe sob enorme pressão de prazos, colaborando quando necessário. Sua equipe completou a tarefa em tempo recorde. Mas então surgiu uma nova tarefa: Sam foi encarregado de P&D de toda a sua divisão. À medida que suas tarefas se expandiam e ele tinha que articular uma visão, coordenar projetos, delegar responsabilidades e ajudar a desenvolver outras pessoas, Sam começou a falhar. Sem acreditar que seus subordinados fossem tão capazes quanto ele, ele se tornou um microgerente, obcecado por detalhes e assumindo o lugar dos outros quando o desempenho deles diminuía. Em vez de confiar que eles melhorariam com orientação e desenvolvimento, Sam começou a trabalhar à noite e nos fins de semana depois de assumir o cargo de chefe de uma equipe de pesquisa em dificuldades. Finalmente, seu próprio chefe sugeriu, para seu alívio, que ele retornasse ao seu antigo emprego como chefe de uma equipe de desenvolvimento de produtos. Embora Sam tenha falhado, o estilo de definir o ritmo nem sempre é um desastre. A abordagem funciona bem quando todos os funcionários são automotivados, altamente competentes e precisam de pouca orientação ou coordenação — por exemplo, ela pode funcionar para líderes de profissionais altamente qualificados e automotivados, como grupos de P&D ou equipes jurídicas. E, com uma equipe talentosa para liderar, a definição de ritmo faz exatamente isso: realiza o trabalho no prazo ou até mesmo antes do previsto. No entanto, como qualquer estilo de liderança, o ritmo nunca deve ser usado por si só. O estilo de coaching. Uma unidade de produtos de uma empresa global de computadores viu as vendas caírem de duas vezes mais do que seus concorrentes para apenas a metade. Então, Lawrence, presidente da divisão de manufatura, decidiu fechar a unidade e realocar seu pessoal e seus produtos. Ao ouvir a notícia, James, o chefe da unidade condenada, decidiu repassar a cabeça de seu chefe e apresentar seu caso ao CEO. O que Lawrence fez? Em vez de criticar James, ele conversou com seu subordinado direto rebelde e falou não apenas sobre a decisão de fechar a divisão, mas também sobre o futuro de James. Ele explicou a James como a mudança para outra divisão o ajudaria a desenvolver novas habilidades. Isso o tornaria um líder melhor e o ensinaria mais sobre os negócios da empresa. Lawrence agiu mais como um conselheiro do que como um chefe tradicional. Ele ouviu as preocupações e esperanças de James e compartilhou as suas. Ele disse acreditar que James havia se tornado obsoleto em seu emprego atual; afinal, era o único lugar em que ele trabalhou na empresa. Ele previu que James floresceria em um novo papel. A conversa então tomou um rumo prático. James ainda não tinha tido sua reunião com o CEO — aquela que ele impetuosamente exigiu quando soube do fechamento de sua divisão. Sabendo disso — e também sabendo que o CEO apoiou inabalavelmente o encerramento — Lawrence dedicou um tempo para orientar James sobre como apresentar seu caso naquela reunião. “Você não recebe uma audiência com o CEO com muita frequência”, observou ele, “vamos nos certificar de impressioná-lo com sua consideração”. Ele aconselhou James a não defender seu caso pessoal, mas a se concentrar na unidade de negócios: “Se ele acha que você está lá para sua própria glória, ele o expulsará mais rápido do que você entrou pela porta”. E ele o incentivou a colocar suas ideias por escrito; o CEO sempre gostou disso. O motivo de Lawrence para treinar em vez de repreender? “James é um cara bom, muito talentoso e promissor”, explicou o executivo, “e não quero que isso atrapalhe sua carreira. Quero que ele fique na empresa, quero que ele se exercite, quero que ele aprenda, quero que ele se beneficie e cresça. Só porque ele errou não significa que ele seja terrível.” As ações de Lawrence ilustram o estilo de coaching por excelência. Os líderes de coaching ajudam os funcionários a identificar seus pontos fortes e fracos e vinculá-los às suas aspirações pessoais e profissionais. Eles incentivam os funcionários a estabelecer metas de desenvolvimento de longo prazo e os ajudam a conceituar um plano para alcançá-las. Eles fazem acordos com seus funcionários sobre seu papel e responsabilidades na implementação de planos de desenvolvimento e fornecem instruções e feedback abundantes. Os líderes de coaching se destacam em delegar; eles dão aos funcionários tarefas desafiadoras, mesmo que isso signifique que as tarefas não serão realizadas rapidamente. Em outras palavras, esses líderes estão dispostos a tolerar o fracasso de curto prazo se isso promover o aprendizado de longo prazo. Dos seis estilos, nossa pesquisa descobriu que o estilo de coaching é usado com menos frequência. Muitos líderes nos disseram que não têm tempo nessa economia de alta pressão para o trabalho lento e tedioso de ensinar as pessoas e ajudá-las a crescer. Mas depois de uma primeira sessão, leva pouco ou nenhum tempo extra. Os líderes que ignoram esse estilo estão deixando passar uma ferramenta poderosa: seu impacto no clima e no desempenho é marcadamente positivo. É certo que há um paradoxo no efeito positivo do coaching no desempenho dos negócios porque o coaching se concentra principalmente no desenvolvimento pessoal, não nas tarefas imediatas relacionadas ao trabalho. Mesmo assim, o coaching melhora os resultados. O motivo: exige um diálogo constante, e esse diálogo tem uma forma de estimular todos os fatores climáticos. Tenha flexibilidade. Quando um funcionário sabe que seu chefe o observa e se preocupa com o que ele faz, ele se sente à vontade para experimentar. Afinal, ele certamente receberá um feedback rápido e construtivo. Da mesma forma, o diálogo contínuo do coaching garante que as pessoas saibam o que se espera delas e como seu trabalho se encaixa em uma visão ou estratégia maior. Isso afeta a responsabilidade e a clareza. Quanto ao comprometimento, o coaching também ajuda, porque a mensagem implícita do estilo é: “Eu acredito em você, estou investindo em você e espero seus melhores esforços”. Os funcionários muitas vezes enfrentam esse desafio com o coração, a mente e a alma. O estilo de coaching funciona bem em muitas situações de negócios, mas talvez seja mais eficaz quando as pessoas que recebem estão “prontas para isso”. Por exemplo, o estilo de coaching funciona particularmente bem quando os funcionários já estão cientes de suas fraquezas e gostariam de melhorar seu desempenho. Da mesma forma, o estilo funciona bem quando os funcionários percebem como cultivar novas habilidades pode ajudá-los a progredir. Resumindo, funciona melhor com funcionários que desejam ser treinados. Por outro lado, o estilo de coaching faz pouco sentido quando os funcionários, por qualquer motivo, são resistentes a aprender ou mudar seus hábitos. E é um fracasso se o líder não tiver a experiência necessária para ajudar o funcionário. O fato é que muitos gerentes não estão familiarizados com o coaching ou simplesmente são ineptos, principalmente quando se trata de dar feedback contínuo sobre o desempenho que motiva, em vez de criar medo ou apatia. Algumas empresas perceberam o impacto positivo do estilo e estão tentando torná-lo uma competência essencial. Em algumas empresas, uma parte significativa dos bônus anuais está vinculada ao desenvolvimento de seus subordinados diretos pelo executivo. Mas muitas organizações ainda precisam tirar o máximo proveito desse estilo de liderança. Embora o estilo de treinamento possa não gerar “resultados finais”, ele os entrega. Líderes precisam de muitos estilos Muitos estudos, incluindo este, mostraram que quanto mais estilos um líder exibe, melhor. Líderes que dominam quatro ou mais — especialmente os estilos autoritário, democrático, afiliativo e de coaching — têm o melhor clima e desempenho nos negócios. E os líderes mais eficazes alternam de forma flexível entre os estilos de liderança conforme necessário. Embora isso possa parecer assustador, testemunhamos isso com mais frequência do que você imagina, tanto em grandes corporações quanto em pequenas startups, por veteranos experientes que sabiam explicar exatamente como e por que lideram e por empreendedores que afirmam liderar apenas pelo instinto. Esses líderes não combinam mecanicamente seu estilo para caber em uma lista de situações — eles são muito mais fluidos. Eles são extremamente sensíveis ao impacto que estão causando nos outros e ajustam perfeitamente seu estilo para obter os melhores resultados. Esses são líderes, por exemplo, que conseguem ler nos primeiros minutos de conversa que uma funcionária talentosa, mas com baixo desempenho, foi desmoralizada por uma gerente antipática que faz do jeito que eu digo e precisa se inspirar em um lembrete de por que seu trabalho é importante. Ou esse líder pode escolher reenergizar a funcionária perguntando sobre seus sonhos e aspirações e encontrando maneiras de tornar seu trabalho mais desafiador. Ou essa conversa inicial pode indicar que o funcionário precisa de um ultimato: melhorar ou sair. Para um exemplo de liderança fluida em ação, considere Joan, gerente geral de uma grande divisão de uma empresa global de alimentos e bebidas. Joan foi nomeada para seu cargo enquanto a divisão estava em uma crise profunda. Ela não atingiu suas metas de lucro por seis anos; no ano mais recente, perdeu em $50 milhões. O moral da equipe de alta gerência estava péssimo; a desconfiança e os ressentimentos estavam desenfreados. A diretriz de Joan vinda de cima era clara: reverter a divisão. Joan fez isso com uma agilidade rara em alternar entre estilos de liderança. Desde o início, ela percebeu que tinha uma janela curta para demonstrar liderança eficaz e estabelecer relacionamento e confiança. Ela também sabia que precisava ser informada com urgência sobre o que não estava funcionando, então sua primeira tarefa foi ouvir pessoas importantes. Líderes que dominam quatro ou mais — especialmente os estilos autoritário, democrático, afiliativo e de coaching — têm o melhor clima e desempenho nos negócios. Na primeira semana de trabalho, ela teve reuniões de almoço e jantar com cada membro da equipe de gestão. Joan procurou fazer com que cada pessoa entendesse a situação atual. Mas seu foco não era tanto em aprender como cada pessoa diagnosticava o problema, mas em conhecer cada gerente como pessoa. Aqui, Joan empregou o estilo afiliativo: ela explorou suas vidas, sonhos e aspirações. Ela também assumiu a função de treinadora, procurando maneiras de ajudar os membros da equipe a alcançarem o que queriam em suas carreiras. Por exemplo, um gerente que estava recebendo feedback de que era um péssimo jogador de equipe confidenciou suas preocupações a ela. Ele achava que era um bom membro da equipe, mas era atormentado por reclamações persistentes. Reconhecendo que ele era um executivo talentoso e um ativo valioso para a empresa, Joan fez um acordo com ele para apontar (em particular) quando suas ações prejudicaram sua meta de ser visto como um membro da equipe. Ela acompanhou as conversas individuais com uma reunião externa de três dias. Seu objetivo aqui era formar equipes, para que todos fossem donos de qualquer solução para os problemas de negócios que surgissem. Sua posição inicial na reunião externa foi a de uma líder democrática. Ela incentivou todos a expressarem livremente suas frustrações e reclamações. No dia seguinte, Joan fez com que o grupo se concentrasse em soluções: cada pessoa fez três propostas específicas sobre o que precisava ser feito. À medida que Joan agrupava as sugestões, surgiu um consenso natural sobre as prioridades do negócio, como cortar custos. Quando o grupo elaborou planos de ação específicos, Joan conseguiu o compromisso e a adesão que buscava. Com essa visão estabelecida, Joan adotou o estilo autoritário, atribuindo a responsabilidade por cada etapa de acompanhamento a executivos específicos e responsabilizando-os por suas realizações. Por exemplo, a divisão estava baixando os preços dos produtos sem aumentar seu volume. Uma solução óbvia era aumentar os preços, mas o vice-presidente de vendas anterior hesitou e deixou o problema piorar. O novo vice-presidente de vendas agora tinha a responsabilidade de ajustar os preços para resolver o problema. Nos meses seguintes, a posição principal de Joan foi autoritária. Ela articulou continuamente a nova visão do grupo de uma forma que lembrava cada membro de como seu papel era crucial para alcançar essas metas. E, especialmente durante as primeiras semanas da implementação do plano, Joan sentiu que a urgência da crise empresarial justificava uma mudança ocasional para o estilo coercitivo caso alguém deixasse de cumprir sua responsabilidade. Como ela disse, “Eu tive que ser brutal com esse acompanhamento e garantir que essas coisas acontecessem. Isso exigiria disciplina e foco.” Os resultados? Todos os aspectos do clima melhoraram. As pessoas estavam inovando. Eles estavam falando sobre a visão da divisão e elogiando seu compromisso com metas novas e claras. A prova definitiva do estilo fluido de liderança de Joan está escrita em tinta preta: depois de apenas sete meses, sua divisão ultrapassou sua meta de lucro anual em 5 milhões de dólares. Expandindo seu repertório Poucos líderes, é claro, têm todos os seis estilos em seu repertório, e menos ainda sabem quando e como usá-los. Na verdade, quando trouxemos os resultados de nossa pesquisa para muitas organizações, as respostas mais comuns foram: “Mas eu tenho apenas duas dessas!” e: “Não consigo usar todos esses estilos. Não seria natural.” Esses sentimentos são compreensíveis e, em alguns casos, o antídoto é relativamente simples. A líder pode formar uma equipe com membros que empregam estilos que lhe faltam. Veja o caso de um vice-presidente de manufatura. Ela administrou com sucesso um sistema de fábrica global, em grande parte usando o estilo afiliativo. Ela viajava constantemente, se reunindo com os gerentes da fábrica, atendendo às suas preocupações urgentes e informando o quanto ela se importava com eles pessoalmente. Ela deixou a estratégia da divisão — eficiência extrema — para um tenente de confiança com um profundo conhecimento da tecnologia e delegou seus padrões de desempenho a um colega que era adepto da abordagem confiável. Ela também tinha um pioneiro em sua equipe que sempre visitava as fábricas com ela. Uma abordagem alternativa, que eu recomendaria mais, é que os líderes expandam seus próprios repertórios de estilo. Para fazer isso, os líderes devem primeiro entender quais competências de inteligência emocional estão por trás dos estilos de liderança que lhes faltam. Eles podem então trabalhar assiduamente para aumentar seu quociente deles. Aumentando sua inteligência emocional Ao contrário do QI, que é amplamente genético — muda pouco desde a infância — as habilidades de inteligência emocional podem ser aprendidas em qualquer idade. No entanto, não é fácil. Aumentar sua inteligência emocional exige prática e comprometimento. Mas as recompensas valem bem o investimento. Considere o caso de um diretor de marketing de uma divisão de uma empresa global de alimentos. Jack, como vou chamá-lo, era um pioneiro clássico: cheio de energia, sempre se esforçando para encontrar maneiras melhores de fazer as coisas e ansioso demais para intervir e assumir o controle quando, digamos, alguém parecia prestes a perder um prazo. Pior ainda, Jack estava propenso a atacar qualquer pessoa que parecesse não cumprir seus padrões, perdendo o controle se uma pessoa simplesmente desistisse de concluir um trabalho na ordem que Jack achava melhor. O estilo de liderança de Jack teve um impacto previsivelmente desastroso no clima e nos resultados dos negócios. Depois de dois anos de desempenho estagnado, o chefe de Jack sugeriu que ele procurasse um treinador. Jack não ficou satisfeito, mas, percebendo que seu próprio trabalho estava em risco, ele concordou. O treinador, especialista em ensinar as pessoas a aumentar sua inteligência emocional, começou com uma avaliação de 360 graus de Jack. Um diagnóstico de vários pontos de vista é essencial para melhorar a inteligência emocional, porque aqueles que precisam de mais ajuda geralmente têm pontos cegos. Na verdade, nossa pesquisa descobriu que os líderes com melhor desempenho superestimam seus pontos fortes em, no máximo, uma habilidade de inteligência emocional, enquanto os de baixo desempenho se superestimam em quatro ou mais. Jack não estava muito longe, mas se avaliou com mais entusiasmo do que seus subordinados diretos, que lhe deram notas especialmente baixas em autocontrole emocional e empatia. Inicialmente, Jack teve alguns problemas em aceitar os dados de feedback. Mas quando seu treinador lhe mostrou como essas fraquezas estavam ligadas à sua incapacidade de demonstrar estilos de liderança dependentes dessas competências — especialmente os estilos autoritário, afiliativo e de coaching — Jack percebeu que precisava melhorar se quisesse avançar na empresa. Fazer essa conexão é essencial. O motivo: melhorar a inteligência emocional não é feito em um fim de semana ou durante um seminário — é preciso prática diligente no trabalho, durante vários meses. Se as pessoas não perceberem o valor da mudança, elas não farão esse esforço. Depois que Jack se concentrou nas áreas de melhoria e se comprometeu a fazer o esforço, ele e seu treinador elaboraram um plano para transformar seu trabalho diário em um laboratório de aprendizado. Por exemplo, Jack descobriu que era empático quando as coisas estavam calmas, mas em uma crise, ele ignorava os outros. Essa tendência dificultou sua capacidade de ouvir o que as pessoas lhe diziam nos momentos em que ele mais precisava. O plano de Jack exigia que ele se concentrasse em seu comportamento em situações difíceis. Assim que ele se sentiu tenso, seu trabalho era imediatamente recuar, deixar a outra pessoa falar e depois fazer perguntas esclarecedoras. O objetivo era não agir de forma crítica ou hostil sob pressão. A mudança não foi fácil, mas com a prática, Jack aprendeu a acalmar seus surtos entrando em um diálogo em vez de iniciar uma discussão. Embora ele nem sempre concordasse com eles, pelo menos ele deu às pessoas a chance de apresentarem seus argumentos. Ao mesmo tempo, Jack também praticou dar a seus subordinados diretos um feedback mais positivo e lembrá-los de como seu trabalho contribuiu para a missão do grupo. E ele se conteve de microgerenciá-los. Jack se reunia com seu treinador a cada uma ou duas semanas para revisar seu progresso e obter conselhos sobre problemas específicos. Por exemplo, ocasionalmente Jack se via recorrendo às suas antigas táticas de definição de ritmo: isolar pessoas, entrar para assumir o controle e explodir de raiva. Quase imediatamente, ele se arrependeria. Então, ele e seu treinador dissecaram essas recaídas para descobrir o que desencadeou os velhos hábitos e o que fazer na próxima vez que surgisse um momento semelhante. Essas medidas de “prevenção de recaídas” vacinam as pessoas contra futuros lapsos ou simplesmente desistem. Em um período de seis meses, Jack fez uma melhora real. Seus próprios registros mostraram que ele reduziu o número de surtos de um ou mais por dia no início para apenas um ou dois por mês. O clima havia melhorado drasticamente e os números da divisão estavam começando a aumentar. Por que melhorar uma competência em inteligência emocional leva meses em vez de dias? Porque os centros emocionais do cérebro, não apenas o neocórtex, estão envolvidos. O neocórtex, o cérebro pensante que aprende habilidades técnicas e habilidades puramente cognitivas, adquire conhecimento muito rapidamente, mas o cérebro emocional não. Para dominar um novo comportamento, os centros emocionais precisam de repetição e prática. Melhorar sua inteligência emocional, então, é como mudar seus hábitos. Os circuitos cerebrais que transmitem hábitos de liderança precisam desaprender os antigos e substituí-los pelos novos. Quanto mais vezes uma sequência comportamental é repetida, mais fortes se tornam os circuitos cerebrais subjacentes. Em algum momento, as novas vias neurais se tornam a opção padrão do cérebro. Quando isso aconteceu, Jack conseguiu seguir os passos da liderança sem esforço, usando estilos que funcionaram para ele e para toda a empresa. Por exemplo, um líder afiliativo tem pontos fortes em três competências de inteligência emocional: empatia, construção de relacionamentos e comunicação. A empatia — sentir como as pessoas estão se sentindo no momento — permite que o líder afiliativo responda aos funcionários de uma forma altamente congruente com as emoções dessa pessoa, criando assim um relacionamento. O líder afiliativo também demonstra uma facilidade natural em formar novos relacionamentos, conhecer alguém como pessoa e cultivar um vínculo. Finalmente, o excelente líder afiliativo domina a arte da comunicação interpessoal, principalmente dizendo a coisa certa ou fazendo o gesto simbólico adequado no momento certo. Portanto, se você é principalmente um líder pioneiro que deseja poder usar o estilo afiliativo com mais frequência, precisará melhorar seu nível de empatia e, talvez, suas habilidades para construir relacionamentos ou se comunicar de forma eficaz. Como outro exemplo, um líder autoritário que deseja adicionar o estilo democrático ao seu repertório pode precisar trabalhar nas capacidades de colaboração e comunicação. Esse conselho sobre adicionar capacidades pode parecer simplista — “Mude a si mesmo” — mas aprimorar a inteligência emocional é totalmente possível com a prática. (Para saber mais sobre como melhorar a inteligência emocional, consulte a barra lateral “Aumentando sua inteligência emocional”.) Mais ciência, menos arte Assim como a paternidade, a liderança nunca será uma ciência exata. Mas também não deve ser um mistério completo para aqueles que o praticam. Nos últimos anos, pesquisas ajudaram os pais a entender os componentes genéticos, psicológicos e comportamentais que afetam seu “desempenho no trabalho”. Com nossa nova pesquisa, os líderes também podem ter uma visão mais clara do que é necessário para liderar de forma eficaz. E talvez tão importante quanto isso, eles possam ver como podem fazer isso acontecer. O ambiente de negócios está mudando continuamente e um líder deve responder da mesma forma. Hora a hora, dia a dia, semana a semana, os executivos devem adotar seus estilos de liderança como profissionais, usando o estilo certo, na hora certa e na medida certa. A recompensa está nos resultados. 1. Daniel Goleman presta consultoria à Hay/McBer sobre desenvolvimento de liderança.

Liderança que gera resultados

Resumo.

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