Adeus carreira, olá sucesso

Pelos padrões convencionais, meu currículo é um desastre. Onze empresas em 25 anos, sem falar em uma infinidade de empregos: gerente de desenvolvimento comunitário, promotor musical, advogado corporativo, CFO em uma start-up de tecnologia e diretor executivo em uma empresa de videogame, só para citar alguns. Eu ziguezagueei, depois ziguezagueei, depois ziguezagueei um pouco mais. Só pelo meu currículo, ninguém deveria me contratar. Só que hoje em dia, muitas empresas o fariam. E eles sabem. Por fim, minha carreira “sem carreira” faz todo o sentido — para eles e para mim. No momento, sou um “CEO virtual”. Esse é um cargo que foi criado para meu cartão de visita há dois anos para descrever minha última encarnação. Eu trabalho com CEOs de carne e osso, principalmente de startups do Vale do Silício, para definir estratégias, arrecadar dinheiro e montar uma organização dinâmica muito rapidamente. Eu trabalho com cinco ou seis empresas ao mesmo tempo e sou pago em grande parte com capital próprio. Dessa forma, todos podem ter certeza de que estou ganhando meu sustento. Até agora, ser um CEO virtual tem sido incrível — divertido, empolgante e interessante. Tudo o que você poderia querer em um emprego. Mas como eu chego aqui? Por não ter uma carreira. Agora, isso não foi intencional. Como qualquer outro baby boomer ambicioso, formado na Ivy League, decidi seguir uma carreira. Eu queria impressionar amigos, parentes e ex-colegas de quarto com meus títulos e autoridade. Eu ansiava pela chance de subir uma escada corporativa — qualquer escada corporativa. E eu tentei, de verdade. Mas eu simplesmente não conseguia. Durante toda a minha vida, fui constitucionalmente incapaz de jogar o jogo da carreira de acordo com suas regras. Então acabei seguindo outro caminho: aceitando empregos que, um após o outro, me faziam feliz. Empregos que despertaram minha paixão. Que sorte foi esse acidente. Como qualquer outro baby boomer ambicioso, formado na Ivy League, decidi seguir uma carreira. Eu tentei, eu realmente tentei. Mas eu simplesmente não consegui. Enquanto estava a todo vapor, minha carreira não fazia sentido olhando pelo para-brisa do carro. Na verdade, por muitos anos, não consegui explicar completamente minha trajetória profissional para ninguém, especialmente para minha família. Mas hoje, olhando pelo retrovisor, minha carreira faz muito sentido. Afinal, no final das contas, isso me levou a meu trabalho perfeito. Às vezes, sinto que não poderia ter me tornado um CEO virtual de outra forma. Não vou argumentar que uma “carreira” como a minha é para todos. Não é, especialmente com seus altos e baixos emocionais e financeiros — e sua desconcertante falta de uma rede de segurança. Mas uma carreira motivada pela paixão tem algumas virtudes importantes que talvez a tornem uma boa escolha para mais pessoas do que elas próprias suspeitam. Primeiro, nunca é monótono. Assustador, sim. Confuso, muitas vezes. Mas é chato, nunca. Você está sempre aprendendo sobre si mesmo, outras pessoas, negócios e o mundo, e isso é ótimo. Parece significativo. Em segundo lugar, uma carreira motivada pela paixão é boa para as empresas em que você trabalha, porque você está lá por amor ao trabalho. Você pode sentir alguma satisfação em dar tudo de si a uma organização. Em terceiro lugar, uma carreira motivada pela paixão, com toda sua fluidez e flexibilidade, realmente faz muito sentido no cenário em constante mudança da nova economia. As carreiras convencionais exigem que você coloque um pé na frente do outro, firme à medida que avança. Primeiro você tem um tipo de experiência, depois outro. Centímetro por centímetro, você avança. A carreira não profissional não envolve muita marcha. Em vez disso, quando a oportunidade chama, você salta. E quando a oportunidade acaba, você segue em frente. Você também dança tango, rola na lama e pula de alegria. Tudo depende de onde você se levou. Mas a melhor coisa sobre uma carreira como a minha é que ela não é uma carreira. É uma vida. Há vários anos, quando pensei que meu histórico profissional não poderia ficar mais convencional, percebi que precisava parar de separar Randy Komisar em duas caixas: profissional e pessoal. Percebi que uma pessoa foi trabalhar e outra chegou em casa e riu ou chorou sobre como era trabalhar. Então, apenas uma pessoa tinha que tomar decisões sobre quais empregos aceitar e quais empregos deixar. Não poderia mais haver distinção entre minha carreira e minha felicidade, ou minha carreira e minha identidade. Eles são todos pedaços de uma vida — minha vida. Quando você junta metas profissionais e pessoais para ganhar a vida, você certamente descobrirá, a princípio, que a existência cotidiana é mais confusa. Definitivamente, é mais fácil compartimentar, fazer o que for preciso para conseguir o dinheiro no trabalho e depois dar desculpas para sua família e amigos. “Afinal, são só negócios. Eu realmente não sou assim,” você diz. Mas com o tempo, também descobri que, quando você para de distinguir entre vida profissional e vida pessoal, deixa de se preocupar com muitas coisas que costumavam parecer tão importantes, como o título em seu cartão de visita. No começo, isso parece assustador e humilhante também. Mas também parece autêntico. Melhor ainda, parece sustentável. Tenho 45 anos agora e sinto que, finalmente, não preciso sobreviver apenas com adrenalina, velocidade e agilidade. Posso simplesmente seguir uma paixão — um emprego — até a próxima e chamá-la de vida. Passos do pai Minha carreira começou exatamente como deveria. Eu era um jovem superdotado. Eu cresci em um confortável subúrbio de Rochester, Nova York, onde me destaquei na escola e participei de todas as atividades extracurriculares certas. Na hora certa, entrei na Brown University. Depois disso, imaginei que tudo que eu precisava era de um ótimo emprego e estaria a caminho da fama e fortuna na carreira. Mas havia um obstáculo distinto em meu plano, e ele estava enterrado em meus genes. Meu pai não era o que você chamaria de um homem de carreira. Ele nunca pareceu estar no mesmo emprego por muito tempo. Ele era dono de um restaurante, um estacionamento de carros usados, um posto de gasolina. Ele era representante de vendas independente de tintas, luminárias e joias. Ele começou muitos pequenos empreendimentos, obteve sucesso precoce, se cansou de cada um e os deixou murchar. Entre esses esforços, ele vendia qualquer coisa que pudesse: purificadores de água, alarmes contra roubo e até peixe seco nigeriano. Meu pai também era, digamos, um ávido jogador. Os cassinos pensavam o suficiente nele para colocá-lo regularmente em suas garras e, quando ele não estava em Las Vegas ou em Atlantic City, ele encontrava um bom jogo de pôquer na cidade. Assumir riscos estava em seu sangue. Agora, percebo que também está na minha, embora tenha se desenrolado de maneiras muito diferentes. Gosto de apostar, mas não com dinheiro. Gosto de apostar com ideias, quantas vezes for humanamente possível. Gosto de colocar energia neles e ver se eles se acenderão. Embora eu tenha entrado na Brown com o sonho de uma carreira poderosa em alguma coisa, qualquer coisa, a escola em si fez pouco para que eu seguisse meu caminho. Quero dizer isso como um elogio. Com poucos cursos obrigatórios, a oportunidade de inventar seus próprios cursos e uma opção de aprovação por toda parte, Brown me deixou para estudar minha própria educação. Eu rapidamente percebi que outros estudantes eram meus melhores professores. Entrei em um grupo eclético de pensadores livres que, depois de um dia de aulas, ficavam sentados até altas horas discutindo suas paixões: organização sindical, direitos humanos, teatro, escrita, música, cinema. Ao me formar, fui exposto a dezenas de ideias e ocupações, qualquer uma das quais poderia ter levado uma vida inteira para perseguir. Fiquei intrigado com todos eles. Eu me formei em economia e, por um tempo, considerei uma carreira na área, mas não tinha certeza do que isso implicaria. Eu estava prestes a dedicar meu último ano a fazer um mestrado em economia quando, no último minuto, fiquei entusiasmada com algo antigo, literatura e algo novo, computadores. Esqueça o mestrado, eu decidi. Havia outros mundos interessantes para investigar. Quando me formei em 1976, eu não tinha ideia do que fazer a seguir. Eu me inscrevi na Harvard Business School, que teve o bom senso de me rejeitar. Em seguida, me inscrevi em grandes bancos e agências de publicidade, principalmente em Nova York. Eu não sabia nada sobre nenhum tipo de negócio, mas a 10.000 pés eles pareciam interessantes. O Chemical Bank mordeu a isca e me chamou para entrevistas. Mas as autoridades de lá rapidamente perceberam o que logo ficou claro para mim: eu não era banqueiro. As agências de publicidade evitaram problemas e não responderam nada a mim. Achei que a IBM poderia estar interessada em mim porque eu havia feito um curso de informática no último ano e era versado em cartões perfurados — uma habilidade bastante incomum na época para alguém que não fosse engenheiro. Eu me inscrevi no escritório da empresa em Providence, Rhode Island, e fiz algum tipo de teste de personalidade pela manhã, antes das minhas entrevistas à tarde. Quando voltei do almoço, os resultados chegaram e eles, educadamente, mas com firmeza, me informaram que não seria necessária uma entrevista. Minha carreira de alto nível não teve um começo promissor, mas eu não estava preocupada. Eu só precisava encontrar o ponto de partida certo, imaginei, e a corrida começaria. Então, em um dia de verão, muito depois de a maioria dos estudantes de Brown trabalhar como estagiários da Casa Branca ou astronautas em treinamento, vi um pequeno aviso em um quadro de avisos no escritório de colocação. Anunciou um emprego no departamento de planejamento do Gabinete de Desenvolvimento Comunitário do Prefeito de Providence. Uma entrevista depois, fiquei encantado com a perspectiva de trabalhar para melhorar a cidade. Eu estaria fazendo algumas análises econômicas, trabalhando com um bom grupo e ajudando pessoas pobres a terem uma oportunidade justa com a moradia. Além disso, o pagamento era bom e o trabalho vinha com uma mesa. Eu aceitei. O trabalho na prefeitura foi fascinante, mas não satisfez minha paixão pelos negócios — por fazer negócios. Não que eu soubesse que fazer negócios era uma das minhas paixões na época. (Quem usou a palavra “acordo” em 1976?) Logo encontrei um segundo emprego para preencher minhas noites e fins de semana. Eu me associei aos Banzini Brothers, uma pequena operação que organizava shows de rock e outras apresentações na área entre Boston e Nova York. Em pouco tempo, descobri que, na verdade, havia empregos em que as pessoas ganhavam dinheiro enquanto se divertiam completamente. Você tem que lembrar, esses foram os dias do sexo, das drogas e do rock and roll. Por mais louco que pareça, meus dois empregos não me satisfizeram completamente. Tive a ideia de que ensinar poderia ser uma direção de carreira interessante. Então, nesse mesmo período, tornei-me instrutor de economia no Johnson & Wales College, uma pequena escola de artes liberais em Providence. Lá, dei uma aula noturna por semestre, principalmente para veteranos que retornaram ao Vietnã. Eu mantive essas três “carreiras” paralelas por quase dois anos e, ao longo do caminho, adquiri conhecimentos que ainda me orientam hoje. Eu aprendi sobre a política bizantina das organizações governamentais. Descobri a montanha-russa que a indústria do entretenimento poderia ser e percebi que nossos heróis culturais poderiam ter egos infantis e personalidades unidimensionais. E na Johnson & Wales, vi que as credenciais podiam ser concedidas por um preço. Ainda assim, a natureza polígama da minha vida profissional simplesmente não parecia certa. Eu sabia que nenhum dos meus empregos atuais iria se transformar na “grande” carreira com a qual eu sonhei. Além disso, eu não estava sofrendo e, pelo que pude ver, meus amigos da faculdade que haviam conseguido empregos na Fortuna 500 empresas e similares, carreiras reais envolveram muita dor e angústia. Pelo que eu percebi, carreiras reais envolviam muita dor e angústia. Decidi que tinha que levar a sério. Em 1978, me inscrevi na Harvard Law School, convencido de que minha intuição comercial substituiria um MBA. (Eu mal sabia que a soma total da minha experiência comercial na época equivalia, na verdade, ao equivalente a administrar uma barraca de limonada.) A lei, por outro lado, era algo que eu precisava decifrar; pareceu-me que os advogados eram os verdadeiros impulsionadores e agitadores. Eles eram os sábios conselheiros do gabinete do prefeito, os agentes dos Irmãos Banzini, os promotores imobiliários do programa de desenvolvimento comunitário e os agentes das estrelas. Muitos deles me impressionaram com seu pensamento estruturado e dedutivo. Tudo que eu precisava era de uma boa dose disso, e minha carreira estaria em andamento. Na Harvard Law School, eu me dediquei aos estudos. Mas mesmo com meus olhos fixos no prêmio, eu me sentia fora de sintonia. Meus colegas percorriam o campus usando trajes da Brooks Brothers, marcando entrevistas em escritórios de advocacia de prestígio. Não consegui entrar na briga. No verão após meu primeiro ano, evitei com sucesso os enormes salários do consultório particular e encontrei um emprego de trabalho e estudo no escritório do promotor público de São Francisco, processando crimes de colarinho branco. No meu segundo verão, eu me desviei da norma novamente e trabalhei na Comissão Federal de Comércio. Durante o ano letivo, sobrevivi com um período de trabalho e estudo no MassPirg, o grupo de pesquisa de interesse público de Ralph Nader em Massachusetts. O trabalho injetou uma dose de paixão em minha existência estéril na faculdade de direito. E isso me deu uma ideia: eu poderia construir a carreira de alto nível com a qual sonhei trabalhando em um emprego árido e prestigioso durante o dia e cultivando uma vida rica e satisfatória de trabalho de interesse público — ou qualquer outra coisa que me animasse na época — à noite. Não é perfeito, eu raciocinei, mas próximo. Meu cenário hipotético fez ainda mais sentido quando Ronald Reagan foi eleito presidente. Meu orientador da faculdade de direito me afastou logo depois. “O dinheiro que financia escritórios de advocacia de interesse público vai acabar”, alertou. “Talvez você queira trabalhar em um grande escritório de advocacia por alguns anos, aprender o básico, criar um currículo e depois voltar a trabalhar.” Eu concordei que parecia um bom plano. Foi uma época de boom para escritórios de advocacia privados, e eles precisavam de graduados em Harvard, até mesmo excêntricos como eu. Entrei para uma das maiores firmas antigas de Boston, Gaston Snow e Ely Bartlett, como associada em litígios. Eu mal entendia então que a advocacia estava se transformando de uma profissão para generalistas em uma empresa para especialistas. O litígio significava vasculhar pilhas, caixas e armários de documentos. A criatividade estava reservada para distorcer precedentes e procurar brechas. Meu trabalho árduo da faculdade de direito das 9 às 5 se tornou uma fábrica de 8 a 8, seis dias por semana. Muito para minha vida rica e satisfatória de trabalho voluntário após o expediente. Foi uma época de boom para escritórios de advocacia privados, e eles precisavam de graduados em Harvard, até mesmo excêntricos como eu. Entrei para uma das maiores empresas antigas de Boston. Eu estava infeliz em Gaston Snow, mas não o suficiente para procurar um novo emprego. Eu estava sofrendo o suficiente — achei que tinha que estar no caminho certo. Apenas aguente por mais alguns anos. Mas então o amor interveio. Minha futura esposa, Debra, estava se formando na Harvard Business School e estava indo para Palo Alto, Califórnia, para trabalhar na Hewlett-Packard. Gaston tinha um escritório na mesma rua, no Vale do Silício. Eu manobrei para um emprego lá, consegui, e lá fomos nós. Aventuras no Vale Foi em 1983. Tudo o que eu sabia sobre o Vale do Silício veio de um Hora reportagem de capa sobre a Apple Computer. Mas assim que chego, percebi que havia aterrissado em um lugar onde coisas importantes estavam acontecendo. O Vale do Silício era um paraíso para pensadores independentes. Melhor ainda, era um lugar onde as pessoas gostavam de inventar e apostar em grandes ideias. Se você apostar corretamente, poderá ganhar muito, independentemente de sua idade, título ou anos de experiência. Meu novo ambiente parecia exatamente certo, mas eu ainda tinha aquela pergunta confusa sobre carreira para resolver. Claro, um jovem brilhante poderia progredir no Vale do Silício, mas e um jovem advogado brilhante? Eu não estava otimista. Mais importante ainda, eu nem tinha certeza se queria continuar sendo advogada, presa em um escritório, fazendo a sombria papelada de um especialista jurídico enquanto, lá fora, fogos de artifício intelectuais explodiam. Desde o início, meus clientes no escritório de Gaston Snow em Palo Alto eram, em sua maioria, jovens programadores de software. Eles não eram empresários astutos em geral, mas tinham talento e estavam inventando o futuro em suas garagens. Desde meus dias gerenciando músicos de rock, eu tinha uma boa noção de como me relacionar com programadores. Eu sabia o que os movia — seu amor pelo trabalho criativo e sua inquietação com o comércio — e como eu poderia ajudá-los a obter sucesso a partir de suas ideias. Éramos uma boa combinação. Mas Gaston Snow estava com dificuldades. Em alguns anos, mudei de navio para outra empresa, a Farella Braun & Martel, com sede em São Francisco. Os parceiros de lá valorizavam sua liberdade pessoal e intelectual; muitas vezes mudavam de especialidade quando ficavam entediados, mesmo às custas dos lucros. Talvez eu tivesse encontrado um escritório de advocacia poderoso e prestigioso onde eu me encaixasse, eu disse a mim mesma. No meu primeiro ano, tive a sorte de conseguir um grande cliente e um grande negócio. George Lucas estava vendendo a Pixar, então uma empresa de hardware gráfico de ponta, para Steve Jobs, que havia deixado a Apple recentemente. Naquela época, eu havia me transformado de litigante em “advogado de tecnologia”, o que é outra forma de dizer que eu era um pau para toda obra que podia definir, proteger e negociar propriedade intelectual. Eu havia me transformado em uma especialidade importante. Em meio ao acordo com a Pixar, fiquei entusiasmado com a ideia de que finalmente havia encontrado um tipo de lei que eu pudesse praticar. Mas, olhando para trás, percebi que estava apenas me deleitando com o brilho das celebridades do acordo. No final das contas, estava muito distante. Lembro-me da noite em que o acordo com a Pixar foi fechado. Houve uma festa na sala de conferências mais chique da empresa. O champanhe fluiu, as pessoas riram e se parabenizaram. Mas enquanto os clientes brincavam e brincavam, eu estava em outro lugar — na sala de documentos no final do corredor, para ser mais exato — me certificando de que os itens do negócio estivessem pontilhados e depois cruzados. Ao ver a festa pelas paredes de vidro, estufei. Eu queria estar no quarto deles escrevendo o roteiro, não em outra sala arquivando. Se eu tivesse uma ideia do meu verdadeiro eu, eu poderia ter seguido em frente naquele momento. Em vez disso, eu simplesmente persisti em um estado de confusão. Eu disse a mim mesma que havia encontrado uma área do direito na qual eu era qualificado. Gostei dos meus colegas de trabalho. Eu estava ganhando mais dinheiro do que precisava. Mas eu não podia negar que estava infeliz. Eu estava marchando junto com o baterista de outra pessoa. Novamente, meu plano era resistir, mas aconteceu que o advogado de uma das outras partes no acordo com a Pixar percebeu meu trabalho e me recomendou à Apple, que estava procurando um advogado interno. Embora eu não tivesse a intenção de aceitar o emprego — na verdade, eu queria a Apple como cliente da minha empresa —, fui à entrevista. Afinal, eu era advogado de Harvard e aprendi bem que a alta arte do direito acontecia em empresas privadas. A prática interna era para advogados que não conseguiam hackeá-la. O problema era que o pessoal da Apple era contagiante com a criatividade. Eles acreditavam que estavam mudando o mundo, não apenas vendendo computadores e, certamente, não apenas pesquisando jurisprudência. Inesperadamente, minha resistência em trabalhar internamente começou a desaparecer. Quão ruim poderia ser? Muito, de acordo com meus colegas da Farella. Quando contei a eles sobre minha oferta da Apple, eles ficaram horrorizados. Como eu poderia abandonar uma carreira tão promissora? Eu nunca conseguiria voltar para a estrada principal, eles avisaram. Eu estava me contentando com a mediocridade. Se eu continuasse com o consultório particular, eles argumentaram, toda a recompensa de ser um parceiro de prestígio acabaria sendo minha. No dia seguinte, completamente perdido, andei de bicicleta quilômetro após quilômetro pelas colinas douradas do Condado de Marin. Sempre fui um piloto ávido e penso melhor no selim. Mas 75 milhas depois, eu não tinha ideia melhor do que fazer. A resposta veio até mim logo na manhã seguinte. Entrei no escritório e, de relance, vi meu futuro. Ali, no corredor de Farella, estavam os escritórios dos associados, depois os sócios juniores, seguidos pelos sócios seniores, coroados no final pelo sócio-gerente. Nada na cena arrumada me empolgou. Na verdade, isso me fez gemer. Eu ansiava pela energia que a Apple estava me oferecendo. Eu parei naquela semana. No núcleo da Apple Em 1986, a Apple estava em lágrimas. O Macintosh estava se fortalecendo e a empresa estava cheia de oportunidades. Oficialmente, eu era advogado trabalhando no pequeno, mas eficiente departamento jurídico da empresa. Mas com o incentivo do meu chefe e dos gerentes seniores da Apple, mergulhei na negociação. A cada acordo, a cada dia, eu aprendi mais. Eu aprendi sobre a indústria de alta tecnologia. Aprendi como grandes organizações pensam, tomam decisões e operam. Eu nunca havia sido exposto às maquinações internas de uma empresa antes e era sênior o suficiente na empresa — acabando por me tornar conselheira sênior de metade da empresa — para ficar exposta a tudo isso. Mas a diversão acabou quase tão rápido quanto começou. Um ano depois de eu entrar, a Apple decidiu reorganizar sua função jurídica interna para reduzir custos. Eu poderia ficar, mas voltaria a exercer a advocacia. De jeito nenhum. Eu fui picado pelo bug dos negócios. Pela primeira vez na minha carreira, decidi que realmente iria em busca de um novo trabalho. Eu mudaria de direção. Estava tudo bem. Mas antes que eu pudesse começar a enviar currículos, recebi uma dica: em poucos dias, a Apple anunciaria a cisão de seu grupo de aplicativos de software. Seria dirigido por Bill Campbell, então vice-presidente executivo de vendas e marketing da Apple. (Campbell agora é presidente da Intuit.) Sua missão seria libertar a Apple da dependência do software da Microsoft. Eu conhecia Bill apenas pela reputação. Ele foi chamado de “O Treinador”, aparentemente porque havia sido treinador do time de futebol da Universidade de Columbia, mas na verdade porque era conhecido por ser um mentor fervoroso de seus subordinados diretos. Ele tinha um estilo sensato — forte e incansável, mas também caloroso. Decidi que trabalhar para ele pode não ser uma má ideia. Quando finalmente consegui me encontrar com Bill, ele estava fugindo, como sempre. Ele me puxou para uma sala de conferências escura e, sem acender as luzes, me deu a apresentação de três minutos. Ele iria construir uma empresa de software de classe mundial focada no Macintosh e usando os produtos que a Apple estava fabricando. A nova empresa teria sua própria cultura, remuneração e infraestrutura e, em três anos, ele esperava tornar a empresa pública. Eu estava dentro? Três minutos no escuro, e esse cara queria que eu tomasse uma decisão de carreira que mudasse minha vida. Ele não havia discutido meu título, salário ou mesmo meu papel. Com apenas um momento de hesitação, a palavra saiu da minha boca. “Sim.” “Ótimo. Você é o primeiro cofundador”, disse Bill, com a voz se arrastando enquanto ele descia pelo corredor. “Vamos seguir em frente.” Intelectualmente, eu sabia que o que eu tinha feito era insano. Mas eu estava apaixonado pela ideia de entrar em uma start-up. E, eu me perguntei, se nada cuidadoso ou planejado já havia funcionado em minha carreira antes, por que começar agora? Eu só teria que me acostumar a me sentir desconfortável. Intelectualmente, eu sabia que o que eu tinha feito era insano. Mas eu estava apaixonado pela ideia de entrar em uma start-up. Mas que grande jogada eu fiz — na verdade, foi uma das melhores da minha vida. Primeiro, aprendi mais sobre negócios nos três anos seguintes do que a maioria das pessoas aprende em 20. Em segundo lugar, encontrei um amigo e mentor de longa data em Bill. Em terceiro lugar, e tão importante quanto isso, aprendi a virtude de seguir sua paixão, de obedecer à sua intuição. Pouco a pouco, fui abandonando a noção de uma carreira linear e lógica. A nova empresa se chamava Claris Corporation e abriu para mim um universo de experiências. Eu mantive minha função jurídica como base para a credibilidade na equipe de gestão, mas assumi todas as outras funções ou empregos que não foram assumidos ou prometidos. Consegui uma instalação, configurei os planos de compensação e benefícios e negociei o acordo de separação com a Apple. Comprei empresas, como a FileMaker, que se tornaram pilares do negócio. Comprei produtos, como o ClarisWorks e o AppleWorks GS, que nos tornaram um reprodutor de software completo. Ajudei a criar estratégias e estruturar nossas operações e escritórios internacionais. E como secretária do conselho, aprendi como esse órgão crítico funciona. O melhor de tudo é que trabalhei em estreita colaboração com Bill, e isso me ensinou a importância de se dedicar a ótimas pessoas, ótimos professores. Antes, eu me concentrava em empregos e oportunidades. Agora, vendo Bill em ação todos os dias, percebi que era muito importante — até mais — encontrar um mentor talentoso e experiente que estivesse disposto a investir tempo e esforço para desenvolver você como pessoa e empresário. Não que trabalhar com Bill sempre tenha sido fácil. Na verdade, muitas vezes entramos em conflito no início. Afinal, eu ainda era um advogado de coração. Eu queria que as coisas fossem abotoadas, metódicas e bem estruturadas. Mas Bill sempre colocou as pessoas em primeiro lugar. Quando eu queria falar sobre negócios, ele me aconselhou a pensar em relacionamentos. Quando eu queria me concentrar nos resultados financeiros, Bill me incentivou a pensar nas pessoas. Ele deveria ter me demitido uma centena de vezes. Em vez disso, ele investiu incontáveis horas para me fazer perceber — de forma lenta, mas segura — o erro dos meus caminhos. Bill me mostrou o poder da liderança. Muitas vezes me pergunto: se eu tivesse seguido a carreira à minha frente na Farella Braun & Martel, ou mesmo como advogada interna na Apple, eu já teria visto essa luz? Talvez, mas talvez não por mais uma dúzia de anos. Simplesmente não há muitos líderes excepcionais por aí, especialmente no campo jurídico, onde a maioria das empresas são confederações frouxas de colaboradores individuais. Mas quando dei esse salto de fé para seguir Bill, também mergulhei em uma das lições mais importantes da vida. As pessoas entregarão o impossível se você as inspirar. E a inspiração é uma arte sutil, uma mistura de empatia, respeito e amor. Você só pode aprender isso com um mestre. Bill foi e ainda é um mestre. Sob sua liderança, a Claris cresceu em três anos e se tornou uma empresa global lucrativa, com quase $ 90 milhões em receitas e mais de 700 funcionários. Decidimos abrir o capital em 1990. A Goldman Sachs trabalhou conosco para preparar a oferta. Mas, no processo, a Apple percebeu que, para ter sucesso como empresa independente, a Claris também precisaria vender produtos Windows. A Apple entrou em pânico e exerceu sua opção de recomprar a Claris com um prêmio. No início, os membros da equipe principal ficaram muito felizes com a notícia; todos nós seríamos ricos. Mas em questão de dias, esses sentimentos se misturaram com tristeza. Percebemos que nunca mais trabalharíamos juntos — a mágica acabou e não tinha preço. Após a venda, a Apple me ofereceu um aumento e uma promoção consideráveis para permanecer na Claris em uma função comercial. Essa foi uma boa notícia, eu raciocinei. Isso provou que eu havia estabelecido uma carreira na indústria de alta tecnologia. Agora eu subiria na hierarquia corporativa em uma das empresas mais visíveis e dinâmicas da nova era da tecnologia. Finalmente uma carreira. Agora eu subiria na hierarquia corporativa em uma das empresas mais dinâmicas da era da tecnologia, certo? Errado. Errado. Eu simplesmente não conseguia seguir uma carreira para salvar minha vida. Enquanto avaliava a oferta da Apple, recebi uma ligação de Bill Campbell, que havia se tornado CEO da GO Corporation. Na época, o GO estava cheio de entusiasmo, talento e dinheiro. Iria revolucionar o negócio de PCs ao introduzir o primeiro computador baseado em caneta. Eu queria ir junto para o passeio? Perguntou Bill. Desta vez, parei o suficiente para perguntar qual seria minha posição. Bill pensou por um segundo, depois disse CFO. Eu fiquei chocado. Eu tinha uma compreensão rudimentar do FASB e do GAAP, mas não tinha experiência em contabilidade ou sistemas. Quando pedi a Bill que se explicasse, ele me disse que estava procurando um parceiro — alguém para fazer negócios e ajudar a gerenciar as operações internas enquanto ele dirigia a empresa externamente. Eu seria capaz de contratar toda a experiência de que precisava. O que ele queria era minha ampla experiência, minha habilidade de fazer negócios e minha amizade. “Você entendeu”, eu disse a ele. Desta vez, meu instinto me levou a uma onda de estresse. Em poucos dias na GO, percebi que ainda tínhamos seis semanas de dinheiro. Seis semanas! E isso foi na depressão do capital de risco de alta tecnologia de 1991, não nos eufóricos mercados de capitais da Internet de 1999. Nós lutamos. Primeiro, decidimos sair do negócio de hardware e imitar a Microsoft. Passei um fim de semana agitado aprendendo a administrar uma planilha, pegando todos os formulários 10K e 10Q da Microsoft que consegui e modelando o negócio de software da GO até o nível do produto. Também decidimos vender o negócio de hardware da GO para um novo empreendimento com a AT&T — exatamente $ 10 milhões. Fechamos na hora certa e eu esperava que meus dias de arrecadação de fundos tivessem acabado. Não estavam. O produto da GO estava atrasado e precisávamos de mais dinheiro apenas alguns meses depois. Eventualmente, criamos $ 75 milhões, mas nunca conseguimos enviar um produto comercialmente viável. Desde o início do segundo ano, eu não conseguia ver como poderíamos continuar levantando essas enormes somas de dinheiro. Tivemos que vender, o que fizemos em 1993. Na GO, apesar de todas as dificuldades, Bill me preparou para ser CEO ao me dar um conjunto diversificado de responsabilidades gerenciais. Mas o fato é que eu não tinha mais o desejo de ser uma arma grande. Aos 39 anos, fiquei impressionado com o pouco tempo que restava para o resto da minha vida. Eu estava sempre correndo, sempre dentro do prazo, sempre no caminho crítico, sobrevivendo com adrenalina e cafeína. Eu não tinha tempo para ler, cozinhar, viajar, fazer música e arte, e pouco tempo para minha esposa fiel e meus adoráveis cães de caça. Se você olhasse no banco, eu estava bem. Mas eu ainda me sentia pobre, incompleta. Do meu ponto de vista hoje, vejo que minha saída do GO foi o começo de minha lenta percepção de que a vida não pode ser compartimentada. Eu estava trabalhando como um louco, mas gastando muito pouco tempo em coisas que importavam para mim. Na sociedade, chamamos o comportamento obsessivo-compulsivo de transtorno. As pessoas tomam medicamentos para combatê-lo. Mas quando demonstramos um comportamento obsessivo-compulsivo em relação ao trabalho e ao ganho de dinheiro, isso é considerado completamente normal, uma “fome sagrada”, e é amplamente recompensado. Eu era um exemplo disso, e em algum lugar no fundo de mim, eu estava começando a perguntar: “O que há de errado com essa foto?” Sem final feliz — ainda não. Minhas reflexões sobre vida, trabalho e equilíbrio foram interrompidas abruptamente com uma ligação de um headhunter. Ele queria saber se eu estaria interessado em me encontrar com a LucasArts Entertainment, a divisão de produtos digitais do império de George Lucas. A LucasArts criou jogos e produtos de “educação e entretenimento”. Finalmente, pensei: aqui está minha chance de dar o próximo passo e ser o CEO que eu estava preparada para ser. Minha vida poderia esperar. Minhas reflexões sobre vida, trabalho e equilíbrio foram interrompidas abruptamente com uma ligação de um headhunter. Vesti um terno mal ajustado e fora de moda da minha época de advogado e fui entrevistado pelo comitê de contratação. No papel, eu não atendia nem um pouco às especificações deles: não era aficionado por jogos, não tinha experiência real em P&L, não tinha experiência no ramo do entretenimento. Ainda assim, eles me convidaram para me encontrar com George Lucas em seu rancho Sky-Walker alguns dias depois. Tivemos uma conversa muito animada sobre o futuro das indústrias de jogos e entretenimento, dois tópicos que achei fascinantes, apesar da minha relativa ingenuidade. Saí da sessão sem conhecer as predileções de Lucas por mim, mas alguns dias depois, o trabalho era meu para recusar. Eu peguei-o. A LucasArts apresentou um desafio muito diferente da Claris ou da GO. Por um lado, eu não tinha um mentor. George controlava a empresa, e o conselho era muito mais um armário de cozinha do que um grupo independente de conselheiros. O entretenimento também era uma nova indústria para mim, e a abordagem agressiva e baseada na equidade para construir negócios que aprendi no Vale do Silício estava em desacordo com a mentalidade cautelosa e de fluxo de caixa da indústria cinematográfica. A cultura da LucasArts era isolada e eu tive uma batalha difícil para me estabelecer nela. Ainda assim, eu amei as pessoas da LucasArts, os escritores, animadores, músicos, artistas e programadores altamente criativos. Houve um burburinho sobre o lugar que me manteve eletrificada. Tomamos medidas ousadas, reestruturando nosso sistema de distribuição e instalando nossa própria força de vendas. Experimentamos CD-ROMs e firmamos uma parceria estratégica com a Nintendo. Foi uma grande mudança para os empresários conservadores da LucasArts, mas funcionou. Em menos de dois anos, as vendas mais que triplicaram e os lucros aumentaram ainda mais rápido. Eu estava gostando dessa coisa de CEO. Mas havia um lado sombrio. George estava focado no Guerra nas Estrelas filmes que estavam em andamento. A empresa estava indo tão bem que, apesar de suas promessas iniciais, parecia improvável que a LucasArts se tornasse pública ou fosse desmembrada; em outras palavras, eu nunca teria a autonomia que desejava. E, para meu desgosto, o conselho bloqueou todas as aquisições que eu sugeri. Quando um headhunter da Crystal Dynamics ligou sobre o cargo de CEO na empresa de videogames de três anos no Vale do Silício, eu estava pronto para ouvir. Eu teria muita independência, me prometeram, além de um salário maior do que na LucasArts e mais ações também. Como um bônus adicional, Crystal estava a apenas 15 minutos da minha casa, em vez dos 75 minutos de ida e volta até a LucasArts. Essa seria minha mudança de carreira mais lógica até agora: CEO para CEO, empresa de jogos para empresa de jogos, de volta ao Vale e ainda mais um aumento. Acabou sendo a pior mudança de carreira que já fiz. Os cronogramas de produção que haviam sido definidos antes de eu chegar eram ridiculamente apertados; não conseguíamos cumpri-los. A diretoria da Crystal era pesada — uma coleção de nove pessoas de fundadores, capitalistas de risco, ex-CEOs da Crystal e parceiros do setor. Mas o maior problema era que eu não tinha paixão pelo negócio. Eu queria transformar Crystal em uma líder criativa em entretenimento digital cinematográfico, mais como a LucasArts. Dadas as exigências do mercado, no entanto, a decisão inteligente foi transformá-lo em um fabricante de videogames de nicho. Um ano depois de eu chegar, eu pedi demissão. Tempo limite Foi em 1996. Eu tinha 42 anos. E eu estava em queda livre. Afinal, eu não tinha deixado Crystal com uma estrela dourada na minha testa. Eu desisti depois de publicar um desempenho nada admirável. Quem me quereria? O que vem a seguir? Uma opção era me comprometer em tempo integral a servir nos conselhos. Eu já estava sentado em um punhado e poderia facilmente subir. Mas essa ideia não me empolgou. Eu não queria sair para pastar, ainda não. Minha carreira ainda não havia terminado — eu nem tinha certeza se tinha começado. A outra opção era dizer sim a qualquer um dos headhunters que me ligassem sobre cargos de CEO em empreendimentos de Internet que estavam surgindo como papoulas da Califórnia em abril. Novamente, a resposta foi não. Finalmente, depois de anos incessantes de ir, ir, eu queria fazer uma pausa. Eu queria descobrir o que eu queria ser. Sem realmente perceber, eu tinha desistido da ideia de uma carreira. Afinal, o que era uma carreira? Tive muitos empregos fascinantes; construí uma vida da qual me orgulhar. Era hora de abandonar a ideia de escalar e aceitar o fato de que eu estava em uma jornada longa e sinuosa. Para onde eu fui em seguida foi inteiramente minha escolha. Então, eu estava livre para decidir meu próximo passo. Isso me fez sentir bem? Não, eu estava com medo, idiota. Pela primeira vez em anos, eu não tinha identidade. Nenhuma empresa para associar ao meu nome em festas. Sem título para levar comigo quando saí de casa. Eu temia conhecer novas pessoas e ter que me explicar sem um cartão frágil de duas por três polegadas afirmando que eu era “Presidente” ou “CEO”. Meses de reflexão se passaram. Meu terror diminuiu e fluiu, principalmente fluiu. Eu me perguntava se eu ia desperdiçar o resto da minha vida considerando minhas alternativas. Eu me perguntava se deveria voltar ao trabalho manual que me deixou tão feliz durante meus empregos de meio período no ensino médio e na faculdade. Talvez eu pudesse ser chef, pensei. Pelo menos então eu teria benefícios médicos novamente. Eu teria um cargo. Então, um dia, recebi uma ligação do meu velho amigo Steve Perlman. O CEO da WebTV na época, Steve era um visionário altamente carismático que nunca havia dirigido uma empresa antes. Eu já estava no conselho da WebTV, mas Steve me perguntou se eu faria mais — se eu o apoiaria no dia a dia enquanto ele construía sua empresa. A função que concordamos deveria ser de meio período e temporária. Eu seria um conselheiro, um mentor ou algo parecido. Descobriríamos isso à medida que avançávamos. No final das contas, adorei o trabalho. Eu tenho que passar todo o meu tempo fazendo o 20 % da função de CEO que foi realmente empolgante para mim: criar estratégias, construir relacionamentos, fazer negócios e orientar equipes. E eu não precisei chegar perto dos 80 % do papel que eu achei tão entediante e desgastante — o material tático. Seis meses depois, decidi que amava tanto o trabalho que deveria fazer mais dele. Eu poderia ser CEO virtual de um portfólio de empresas, se conseguisse encontrar compradores. Eu fiz. Desde que me tornei CEO virtual, tive a oportunidade de analisar centenas de novos negócios. Eu escolho meus empregos com base em uma coisa: chame isso de fator decisivo. Se um empresário e seu plano fazem meu coração bater forte, eu me inscrevo. Até agora, trabalhei com uma comunidade de bate-papo na Internet, um estúdio de animação digital, uma loja on-line de artigos para festas, uma empresa de televisão personalizada, um serviço de promoções na Web, um provedor de serviços de aplicativos para pequenas empresas, um infomediário on-line nacional para serviços de assistência a crianças e idosos, um distribuidor de notícias de banda larga e TV aberta, uma empresa de satisfação do cliente baseada na Web, um serviço de convites pela Internet e uma empresa de medição e segmentação de audiência de streaming de áudio.. Alguns dos empreendimentos decolaram, outros fracassaram, mas todos conquistaram meu coração e minha imaginação. Em troca, eu me dediquei a cada um deles. O que, então, da vida que eu queria — cozinhando, lendo e coisas do gênero? Eu faço muito mais dessas coisas agora. Na verdade, tento viajar por prazer alguns meses por ano. Eu chamo minha vida de “integrada”. Eu não tenho um emprego, tenho um trabalho que entra e sai da minha vida enquanto eu a guio. Ao iniciar minha carreira não profissional, duas questões importantes ficaram claras para mim. Primeiro, tive que aprender a conviver com uma identidade comercial obscura. Poucas pessoas entendem o que quero dizer quando digo “CEO virtual”, mas isso é parte do preço que pago por minhas escolhas. Não existe um “identificador” que desculpa as pessoas de realmente me conhecerem — Randy Komisar, a pessoa, não o título — se quiserem trabalhar comigo. Em segundo lugar, percebi que viver modestamente deve ser uma escolha deliberada nesta época e lugar — é como uma disciplina. Aqui no Vale do Silício, vivemos entre centamilionários e bilionários. Há uma pressão intensa para se manter atualizado — para viver muito. Mas parte de abandonar a busca por uma carreira também é abrir mão do status. No início, isso também pode ser um choque para o sistema, mas rapidamente começa a parecer fantástico — totalmente libertador. Hoje, meu estilo de vida confortável é ditado pelo que eu preciso para ser feliz, não pelo que a sociedade prescreve como armadilhas do sucesso. Eu não tenho uma casa grande e chique. Eu dirijo uma motocicleta usada; foi um ótimo negócio. Quando como fora, o que faço muito, prefiro restaurantes étnicos em vez do Chez Panisse. Eu viajo na classe econômica, não na primeira classe. Nada disso parece sacrifício. Eles parecem recompensas pela vida que eu refiz. Eles refletem quem eu sou, não o que os outros dizem que eu deveria ser. Quando você tem uma ideia do que realmente faz você feliz, fica muito mais fácil repriorizar e gastar seu bem mais precioso — o tempo — nas experiências qualitativas que o satisfazem. E isso é mais satisfatório do que perder tempo em trabalhos sem sentido só para que você possa adquirir os artefatos redundantes do sucesso material. No final das contas, talvez eu não esteja realmente em uma boa posição para dar conselhos de carreira, dado o fato de não ter tido um. Mas se vale de alguma coisa, aqui está uma parte final: se você puder fazer qualquer coisa no início ou ao longo do caminho, porque nunca é tarde demais para começar de novo, descubra quem você é. O que você adora fazer? Como você quer viver? Então, não deixe a carreira guiar você, deixe a paixão guiar sua vida. Isso pode não fazer você subir nenhuma escada, mas tornará sua viagem por uma estrada longa e sinuosa mais interessante. E no final, se isso faz você se sentir melhor, vá em frente e chame isso de carreira. Isso não importa. Uma carreira é o que você faz dela. Não deixe a carreira guiar você, deixe a paixão guiar sua vida. Isso pode não fazer você subir nenhuma escada, mas tornará sua viagem por uma estrada longa e sinuosa mais interessante.

Adeus carreira, olá sucesso

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