Tornando-se global: lições de pessoas que se mudaram mais tarde

Em sua autobiografia, o ex-presidente sul-africano Nelson Mandela relembra sua consternação ao embarcar em um avião e descobrir que o piloto era africano. Com choque, ele percebeu que sua reação foi exatamente contra a qual ele lutou durante toda a sua vida. Mandela estava discutindo racismo, mas as mesmas reações involuntárias surgem no comércio. Considere rótulos como “Fabricado no Brasil” e “Fabricado na Tailândia”. Algum dia, eles podem ser símbolos de alta qualidade e valor, mas hoje muitos consumidores esperam que os produtos desses países sejam inferiores. Infelizmente, essa percepção é frequentemente compartilhada pelos gerentes das empresas locais que estão se esforçando para se tornarem players globais. Essa é apenas uma das razões pelas quais empresas de países periféricos têm tanta dificuldade em competir com gigantes globais estabelecidos da Europa, Japão e Estados Unidos — a tríade que domina o comércio global. E quando elas competem, a experiência das multinacionais emergentes geralmente reforça sua dúvida. Considere a Arvind Mills, uma fabricante indiana de roupas que, em meados da década de 1990, encontrou um nicho fornecendo jeans para as principais empresas de vestuário ocidentais. À medida que as vendas da Arvind no exterior cresceram, suas ações dispararam na Bolsa de Valores de Bombaim, e o CEO da empresa declarou com confiança que a empresa estava a caminho de se tornar uma poderosa empresa global. Mas em alguns anos, Arvind se tornou vítima das demandas inconstantes do setor de moda e da competição acirrada entre fabricantes de roupas para o exterior que lutavam pelo encolhimento do mercado de jeans dos EUA. Histórias como a de Arvind são contadas e recontadas nos círculos de gestão. A moral é consistentemente negativa. Empresas de países em desenvolvimento entraram no jogo tarde demais. Eles não têm os recursos. Eles não podem esperar competir contra gigantes. No entanto, apesar da plausibilidade dessas histórias, acreditamos que elas são condescendentes e representam o conselho do desespero. De fato, há muitas evidências de uma história totalmente diferente. Afinal, empresas como Sony, Toyota e NEC transformaram a imagem barata e de baixa qualidade dos produtos japoneses em pouco mais de uma década. Esse tipo de reviravolta ainda é possível? Para descobrir, analisamos empresas que, ao contrário da Arvind, construíram com sucesso um negócio internacional duradouro e lucrativo em países de origem, longe do centro da economia global. Estudamos 12 multinacionais emergentes em profundidade. Eles operam em uma ampla variedade de negócios, mas todos estão sediados em países que não produziram muitas multinacionais bem-sucedidas, desde grandes mercados emergentes como o Brasil até nações relativamente mais prósperas, mas ainda periféricas, como a Austrália, até pequenos países em desenvolvimento, como as Filipinas. E embora essas empresas se diferenciem pela diversidade estratégica, organizacional e gerencial, elas compartilham algumas características comuns. Mais notavelmente, cada um usou empreendimentos estrangeiros para desenvolver capacidades para competir em segmentos mais lucrativos de seu setor. A evolução para segmentos de produtos mais lucrativos pode ser claramente rastreada no que chamamos de curva de valor. Todos os setores podem ser vistos como uma coleção de segmentos de mercado de produtos; a curva de valor é uma ferramenta usada para diferenciar os vários segmentos. (Por exemplo, veja a exposição “A curva de valor da indústria farmacêutica”.) Quanto mais lucrativo um segmento, mais sofisticados são os recursos necessários para competir nele — em P&D, distribuição ou marketing. O problema para a maioria das aspirantes a multinacionais de países periféricos é que elas normalmente entram no mercado global na parte inferior da curva de valor e permanecem lá. Isso é verdade mesmo quando as capacidades internas de uma empresa excedem as demandas de um determinado segmento. A Arvind Mills, por exemplo, expandiu-se para o exterior com produtos semelhantes a commodities, embora tenha competido com sucesso em segmentos de maior valor no país. E não é que as empresas não vejam a lucratividade dos produtos de valor agregado; o desempenho das empresas acima delas na curva de valor geralmente é bastante evidente. Basicamente, seu fracasso se deve a uma paralisia da vontade. Os gerentes não confiam na capacidade de sua organização de escalar a curva de valor ou não têm coragem de comprometer recursos para enfrentar esse desafio. Muitas vezes, como ilustra o livro de memórias de Nelson Mandela, eles são prejudicados pela visão de si mesmos como cidadãos de segunda classe. A curva de valor da indústria farmacêutica Um modelo de sucesso A empresa farmacêutica indiana Ranbaxy é uma das histórias de sucesso. Por 18 anos depois de lançar seu negócio de exportação em 1975, a Ranbaxy ficou presa na parte inferior da curva de valor farmacêutico. Embora tenha desenvolvido capacidades avançadas de produtos e processos em seu mercado doméstico, quando a Ranbaxy decidiu ir para o exterior, optou por produzir e vender substâncias a granel e intermediários em mercados relativamente pouco sofisticados. Porque as margens brutas estavam entre 5% % e 10 % , a receita adicional gerada pelo negócio estrangeiro nem mesmo compensou os custos adicionais de vendas e distribuição internacionais. A gerência justificou os retornos negativos celebrando o prestígio associado a ser uma multinacional e fazendo promessas vagas sobre o uso de contatos e experiências no exterior para aprimorar os negócios. Em 1993, a abordagem da Ranbaxy em relação à internacionalização mudou fundamentalmente. Parvinder Singh, presidente e CEO desde então até sua morte em 1999, desafiou a equipe de alta administração com seu sonho de transformar a Ranbaxy em “uma empresa farmacêutica internacional baseada em pesquisas”. Quando seus colegas questionaram como uma pequena empresa indiana poderia competir com os gigantes ricos do Ocidente, ele respondeu: “A Ranbaxy não pode mudar a Índia. O que ele pode fazer é criar uma bolsa de excelência. Ranbaxy deve ser uma ilha dentro da Índia.” Quando houve uma mudança de mentalidade, a estratégia foi simples. A empresa entrou no negócio de maior margem de venda de genéricos de marca em grandes mercados, como Rússia e China, uma mudança que exigiu a construção de novos relacionamentos com clientes, uma forte imagem de marca e diferentes canais de distribuição. A Ranbaxy então entrou nos mercados dos EUA e da Europa, nos quais a empresa precisava atender a requisitos regulatórios muito mais rigorosos. Mas, ao usar seu crescente conhecimento e experiência internacionais para desenvolver novos recursos e capacidades, a Ranbaxy estabeleceu um negócio internacional lucrativo que representou mais da metade de sua $ 250 milhões em receita em 1996. Não contente com isso, a Ranbaxy já iniciou a longa e lenta subida até as regiões superiores da curva de valor farmacêutico. Graças ao investimento consistente 4 % para 6 % de sua receita em P&D, a empresa construiu um laboratório de classe mundial com 250 cientistas. Impulsionado pela pergunta persistente de Singh: por que dizemos que a descoberta de novos medicamentos é exclusiva dos Estados Unidos e da Europa? —esses cientistas estão comprometidos em desenvolver um $ 500 milhões de medicamentos antes de 2003. Eles não podem gastar $ 300 milhões em P&D para desenvolver o medicamento, a despesa média no Ocidente, mas eles acreditam que podem reduzir esse número em um fator de quatro ou cinco. “Temos vantagens de custo significativas em P&D e estamos preparados para investir $ 100 milhões”, diz J.M. Khanna, chefe de P&D da Ranbaxy. A trajetória de crescimento da Ranbaxy é compartilhada pelas outras empresas em nosso estudo. Todos eles enfrentaram e superaram os mesmos desafios fundamentais ao tentarem se tornar globais. Seu desafio imediato foi abandonar a mentalidade de que não conseguiriam competir com sucesso no cenário global. Uma vez livres desse fardo, eles tiveram que encontrar estratégias nas quais agir tardiamente fosse uma fonte de vantagem competitiva e não uma desvantagem. Finalmente, eles tiveram que desenvolver uma cultura de aprendizado transfronteiriço contínuo. As empresas vencedoras obtiveram sucesso global porque aprenderam a aprender com o fluxo constante de novas demandas, oportunidades e desafios que a concorrência internacional traz. Isso é um grande salto para a maioria das multinacionais emergentes; a capacidade de ver a globalização como mais do que um caminho para novos mercados ou recursos é rara em todas as empresas globais, exceto nas mais sofisticadas. Rompendo com a mentalidade marginal Vamos examinar mais de perto os fatores psicológicos que impedem a maioria das empresas e a forma como nossas multinacionais emergentes lidaram com eles. Empresas de países periféricos podem cair em várias armadilhas, que chamamos de passivos de origem. Primeiro, algumas empresas se sentem como se estivessem presas em uma prisão de padrões locais devido à lacuna entre os requisitos técnicos e as normas de design nacionais e os padrões de classe mundial no exterior. Se a demanda doméstica for forte, os gerentes poderão adiar razoavelmente os investimentos necessários para cumprir os padrões internacionais. Essa situação insidiosa faz com que potenciais multinacionais evitem o desafio de ir para o exterior. Algumas empresas caem em uma segunda armadilha. Embora seus produtos e serviços já estejam à altura, devido à localização periférica, a gerência desconhece o potencial global da empresa ou está muito debilitada pela dúvida para capitalizá-la. Devido à localização periférica de uma empresa, sua administração pode não estar ciente de seu potencial global. Finalmente, existem algumas empresas cuja responsabilidade de origem deriva de uma exposição limitada à concorrência global, deixando-as excessivamente confiantes em suas habilidades ou cegas a perigos potenciais. Infelizmente, não há soluções rápidas para nenhuma dessas barreiras psicológicas. Mas nossas multinacionais emergentes começaram a superá-las criando um impulso interno e um impulso externo. Empurre de casa. Existem basicamente duas maneiras de uma empresa criar um impulso em casa. No primeiro, um momento de verdade estimula os passos iniciais do longo caminho rumo à internacionalização. Esse é particularmente o caso de empresas que estão tão cegas pelo sucesso doméstico que não conseguem ver que suas origens representam uma desvantagem. Portanto, o maior desafio da gerência é chocar ou desafiar a empresa a tirá-la do seu ninho. Foi exatamente esse momento de verdade que permitiu à gigante coreana Samsung reverter suas vendas internacionais de eletrônicos de consumo. Há menos de uma década, a Samsung estava lutando para se expandir para mercados estrangeiros, embora seus produtos fossem tecnologicamente iguais às ofertas de seus concorrentes. O problema era que a maioria dos gerentes da Samsung desconhecia ou negava a existência de percepções negativas dos consumidores no exterior, principalmente porque os produtos da Samsung eram muito bem vistos em casa. Navegando pela curva de valor do setor de PCs O aumento da curva de valor às vezes exige que a empresa não apenas mude os segmentos do mercado de produtos, mas também migre para diferentes pontos da cadeia de suprimentos. Considere a Acer, a empresa taiwanesa que começou em 1976 como importadora de componentes eletrônicos e se tornou a terceira maior fabricante mundial de computadores pessoais em apenas duas décadas. À medida que o mercado de PCs amadureceu, a Acer usou sua crescente presença global para desenvolver capacidades em ambas as extremidades da cadeia de suprimentos, onde as margens são maiores do que no negócio de montagem, que foi seu foco inicial. A Acer aprendeu com sua exposição à tecnologia global e às melhores práticas de fabricação, o que ajudou a empresa a avançar na fabricação de placas-mãe, periféricos e unidades centrais de processamento. Em 1989, a Acer fez parceria com a Texas Instruments para produzir semicondutores. Nove anos depois, comprou as ações da TI. Posteriormente, as unidades de negócios regionais da Acer assumiram a montagem local, começaram a fornecer localmente, abriram novos canais e investiram na marca global que a empresa considerou fundamental para libertá-la do negócio de OEM de baixa margem. O CEO Stan Shih chama essa reorientação de sua “curva sorridente”. “Montagem significa que você está ganhando dinheiro com trabalho manual. Em componentes e marketing, você agrega valor com seu cérebro.” O compromisso de Shih de incentivar sua empresa a agregar valor por meio da “curva do sorriso” salvou a Acer do destino de dezenas de outros fornecedores de eletrônicos de Taiwan que se tornaram fornecedores cativos de produtos OEM para grandes empresas de computadores. Mais do que isso, liderou a evolução contínua da Acer no mercado global. A empresa agora está desenvolvendo negócios de software e Internet, que acredita serem os segmentos de alto valor agregado que impulsionarão a próxima etapa da expansão global da Acer. A curva sorridente de Stan Shih Reconhecendo que o foco da Acer na montagem de PCs estava mantendo a empresa no segmento menos lucrativo do mercado, o CEO Stan Shih decidiu subir na curva de valor desenvolvendo capacidades em componentes e distribuição. O sucesso nos componentes exigiu uma tecnologia forte e habilidade de fabricação suficiente para produzir economias de escala. O sucesso na distribuição exigiu uma marca sólida, canais estabelecidos e logística eficaz. A Acer construiu os dois. Para forçar a empresa a lidar com o problema, o presidente Kun-Hee Lee levou 100 gerentes seniores para os Estados Unidos para mostrar a eles como os produtos da Samsung eram tratados. A visita foi traumática. Em destaque nas vitrines estavam a Sony, a Bang & Olufsen e os produtos de outras empresas de prestígio. Por trás deles estavam marcas como Philips, Panasonic, Toshiba e Hitachi. Na parte de trás das lojas, frequentemente com grandes adesivos de “promoção”, estavam as TVs e videocassetes Samsung, geralmente com uma camada de poeira embotando o acabamento de alta qualidade em que a empresa havia investido trilhões. ganhou para alcançar. Quando os executivos perturbados se juntaram ao presidente para limpar seus produtos com seus lenços, ele explicou o que todos eles podiam ver claramente: eles tinham muito trabalho a fazer para mudar as expectativas dos consumidores estrangeiros. Esse momento da verdade teve um impacto duradouro. Os executivos iniciaram uma série de ações que acabaram levando a uma grande reviravolta no negócio global de eletrônicos de consumo da Samsung. A segunda maneira de criar um impulso em casa exige um salto de fé, mais do que um choque de reconhecimento. Esses saltos podem ser dramáticos e sempre arriscados, como tocar em um trapézio sem rede. Alguns CEOs, por exemplo, demonstram seu compromisso com a globalização investindo muito à frente da demanda, mesmo que isso reduza a capacidade de resposta da empresa ao seu bem-sucedido mercado doméstico. Considere a Thermax, uma fabricante nacional indiana de pequenas caldeiras. A Thermax desenvolveu um design radicalmente diferente para suas caldeiras, o que reduziu seu tamanho em um terço. Claramente, o novo produto poderia ser um vencedor no mercado indiano, onde a demanda por esses produtos era forte. Mas projetar essa nova caldeira de acordo com as especificações indianas a tornaria praticamente invendável no exterior. Para ter sucesso global, a empresa não só precisou atender aos mais altos padrões técnicos internacionais, mas também desenvolver um conceito de design fundamentalmente diferente. Os mercados estrangeiros exigiam sistemas integrados sofisticados e mais caros que permitissem uma instalação rápida no local, enquanto os menores custos de mão de obra da Índia permitiam que os empreiteiros nacionais assumissem mais tarefas de instalação sozinhos. Embora o mercado indiano tenha representado quase 80% % das vendas da Thermax e 100 % De lucros, o diretor administrativo Abhay Nalwade, no entanto, decidiu projetar a caldeira para mercados internacionais. Ele acreditava que a inovação deu à empresa uma boa chance de entrar nos mercados europeu e norte-americano. Ele estava certo. Hoje, a Thermax é a sexta maior produtora de caldeiras pequenas do mundo. Puxe do exterior. Os impulsos domésticos são indispensáveis, mas se as empresas quiserem usar a expansão internacional para subir na curva de valor, elas também precisam investir nas capacidades de gerenciamento de suas unidades no exterior para fornecer apoio do exterior. O simples envio de gerentes de escritórios domésticos com uma taxa vaga para explorar oportunidades e abrir o mercado raramente atinge o objetivo; as organizações precisam de um entreposto comercial engajado, não apenas de um posto de escuta passivo. As empresas precisam de campeões no exterior — geralmente executivos seniores do mercado-alvo — que possam fornecer credibilidade e confiança à jovem organização estrangeira, tanto interna quanto externamente. Vozes fortes e confiáveis do exterior podem aumentar muito a probabilidade de multinacionais emergentes terem a coragem de transferir ativos, recursos e influência organizacionais para fora de seu país de origem. A Natura, uma empresa de vendas diretas de cosméticos que foi eleita a empresa mais admirada do Brasil por três anos consecutivos, aprendeu essa lição da maneira mais difícil. Embora a Natura tenha defendido sua forte posição de mercado no Brasil contra gigantes internacionais como Revlon, Estée Lauder, P&G e Shiseido, ela não conseguiu alavancar seus enormes pontos fortes de desenvolvimento de produtos e marketing no exterior, mesmo em mercados próximos, como Argentina, Chile e Perú. Absorvido por 40 % a 50 % Com o crescimento doméstico, a empresa não estava disposta a designar gerentes de peso para as novas oportunidades de mercado. No exterior, contou com expatriados de nível médio sem apoio e contratou forasteiros às pressas que falharam um por um. Eles não tinham a credibilidade necessária para atrair a atenção da alta gerência ou a influência necessária para obter os recursos e o apoio vitais para construir um negócio viável no exterior. Por outro lado, Singh, da Ranbaxy, estava comprometido em investir em mercados estrangeiros bem antes da demanda. Ele percebeu que, para fazer isso, teria que criar uma organização na qual gerentes de outras partes do mundo tivessem um assento à mesa sobre as principais decisões corporativas. Ele dividiu o mundo em quatro regiões, das quais a Índia era apenas uma, embora suas vendas e lucros fossem quatro vezes maiores do que as outras três juntas. Gerentes igualmente fortes foram designados para cada região. Por exemplo, embora o tamanho da operação europeia da Ranbaxy não pudesse justificá-la, Singh contratou um executivo britânico sênior de uma multinacional farmacêutica líder para chefiar a região. A crença clara e inabalável desse executivo na Ranbaxy e seu compromisso com a construção de seus negócios na Europa se tornaram uma forte atração do exterior, ajudando a empresa farmacêutica com sede na Índia a acreditar que poderia competir nos mercados ocidentais desenvolvidos. Elaborando estratégias para quem está atrasado Uma vez livre da atração gravitacional de seu mercado doméstico, o próximo grande desafio para a multinacional emergente é escolher uma estratégia para entrar no mercado global. Em face disso, as desvantagens de entrar tarde parecem avassaladoras. Os pensadores da administração concluíram há muito tempo que o domínio dos gigantes globais de hoje está enraizado em seu status de pioneiro. A Coca-Cola, por exemplo, foi a primeira empresa de refrigerantes a criar uma marca reconhecidamente global. A primeira mudança permitiu que a Caterpillar controlasse os canais de vendas e os recursos de serviço no exterior. Ser pioneira permitiu à Matsushita estabelecer o VHS como o padrão técnico global para gravadores de videocassetes. Em face disso, as desvantagens de entrar tarde parecem avassaladoras. Mas há vantagens distintas em chegar tarde à festa global. No entanto, existem algumas vantagens distintas em chegar atrasado para a festa global. As multinacionais emergentes que observamos normalmente exploravam as vantagens dos atrasados de duas maneiras. Alguns começaram comparando os players globais estabelecidos e depois contornando-os, geralmente explorando nichos que as grandes empresas haviam ignorado. Outras empresas adotaram uma estratégia alternativa, embora mais arriscada. Eles usaram seu status de novato para desafiar as regras do jogo, capitalizando as inflexibilidades dos modelos de negócios dos jogadores existentes. Compare e evite. Gerentes de pequenas empresas com exposição internacional limitada temem estar mal equipados para enfrentar concorrentes globais estabelecidos em ambientes estrangeiros desconhecidos. No entanto, no mercado global atual, você não precisa ir ao exterior para experimentar a concorrência internacional. Mais cedo ou mais tarde, o mundo virá até você. Como resultado, as multinacionais emergentes podem aprender a competir contra os players em mercados estrangeiros simplesmente se adaptando e respondendo a esses players à medida que entram no mercado doméstico. Foi exatamente isso que a rede de fast-food Jollibee, com sede nas Filipinas, fez. Quando o gigante americano McDonald's começou a abrir lojas em Manila em 1981, poucas pessoas acreditavam que a pequena rede de 11 lojas da Jollibee sobreviveria. Mas o CEO Tony Tan Caktiong e sua equipe de gestão decidiram usar a entrada do McDonald's como campo de treinamento para levar sua rede jovem à classe mundial. Nos mercados globais atuais, você não precisa ir ao exterior para experimentar a concorrência internacional. Mais cedo ou mais tarde, o mundo virá até você. O confronto direto com a experiente empresa global deu aos gerentes da Jollibee uma visão em primeira mão dos sofisticados sistemas operacionais que permitiram ao McDonald's controlar sua qualidade, custos e serviços no nível da loja. A aula veio em um estágio ideal no desenvolvimento da pequena cadeia, quando a necessidade de controles operacionais robustos era a principal restrição para uma maior expansão. E que melhor modelo para aprender do que uma empresa cujos sistemas refinados controlam as operações diárias de milhares de lojas em todo o mundo? De fato, foi com a força de seus sistemas operacionais aprimorados que a Jollibee estabeleceu uma rede de 65 lojas domésticas em 1990, superando em muito a expansão do McDonald's nas Filipinas. Mas a gerência da Jollibee não copiou apenas o McDonald's; ela também buscou maneiras de inovar. À medida que compreendia melhor o modelo de negócios do McDonald's, a Jollibee começou a reconhecer as lacunas em sua estratégia. A linha de produtos padrão da empresa norte-americana e seus processos de decisão dominados pelos EUA não incorporaram facilmente as preferências de sabor locais. O Jollibee ofereceu um menu mais personalizado — um hambúrguer um pouco mais doce, um produto inovador de frango, um prato de espaguete voltado para crianças — para se diferenciar do gigante dos EUA. A combinação das lojas novas e eficientes da Jollibee e do menu sensível ao consumidor conquistou a fidelidade dos clientes existentes e permitiu à Jollibee expandir o mercado de fast-food para novos consumidores. A percepção de ter sobrevivido à chegada do McDonald's às Filipinas ensinou a Jollibee como ela poderia se mudar para o exterior. Sabendo que precisava atender aos sabores locais, a empresa desenvolveu o Jollimeal, um prato à base de arroz que poderia ser adaptado à culinária local dominante dos mercados próximos em que a Jollibee começou a entrar em 1986. A Jollibee respeitou o McDonald's o suficiente para não querer enfrentar o gigante global frente a frente em suas primeiras incursões no exterior. Em vez disso, começou com mercados menores, onde o fast food ainda não estava bem estabelecido, como Brunei, Guam e Vietnã. Esses primeiros empreendimentos ajudaram a Jollibee a refinar sua estratégia e aprender sobre os problemas de gerenciamento de franquias no exterior. À medida que a Jollibee crescia, ela reconheceu que havia muito espaço para seus produtos diferenciados e que tinha a capacidade de sobreviver em mercados maiores e mais competitivos, como Indonésia e Hong Kong. Seus produtos de nicho, como o limão nasi, um prato de arroz e leite de coco vendido na Indonésia, e o arroz com frango e cogumelos oferecido em Hong Kong levou a Jollibee além dos segmentos de produtos cada vez mais comoditizados, como hambúrgueres e frango frito. No início da década de 1990, a Jollibee havia estabelecido 24 lojas no exterior em dez países, principalmente no sudeste da Ásia e no Oriente Médio. Embora dificilmente na escala da rede McDonald's de mais de 3.000 lojas no exterior em quase 100 países, as operações da Jollibee formaram uma base sólida para a construção de uma franquia global. Em 1998, a empresa se sentiu pronta para enfrentar o mercado de fast-food mais exigente do mundo. Hoje, sua primeira loja em São Francisco está funcionando a quase 50%. % acima dos níveis previstos, e duas novas lojas acabam de abrir. E a Jollibee planeja lançar novas lojas em 17 outros locais na Califórnia nos próximos 18 meses. Confronte e desafie. O sucesso da Jollibee ilustra como um participante atrasado pode avaliar e adaptar os modelos de negócios de seus concorrentes. Uma estratégia mais radical é introduzir novos modelos de negócios que desafiem as regras de concorrência estabelecidas pelo setor. Embora arriscada, essa abordagem pode ser muito eficaz em indústrias profundamente enraizadas na tradição ou confortavelmente divididas em um oligopólio estabelecido. O modelo de negócios típico desses setores se tornou inflexível. Entre as empresas que estudamos, a que melhor se aproveitou das inflexibilidades de outras empresas foi a BRL Hardy, uma empresa vinícola australiana que desafiou muitas das tradições bem arraigadas de produção, comércio e distribuição internacionais de vinho, apesar do fato de seu país de origem produzir apenas 2 % do vinho do mundo. De uma base de 1991 de $ 31 milhões em vendas de exportação - grande parte delas a granel para marcas próprias e o restante uma mistura de produtos engarrafados vendidos por meio de distribuidores - a Hardy construiu suas vendas externas para $ 178 milhões em 1998, quase todos comercializados diretamente como produtos de marca. O diretor-gerente Steve Millar descreve a visão que desencadeou essa reviravolta: “Começamos a perceber que, por várias razões históricas, o setor de vinhos — ao contrário dos setores de refrigerantes ou alimentos embalados — tinha muito poucas empresas multinacionais verdadeiras e, portanto, muito poucas marcas globais verdadeiras. Houve uma grande oportunidade e estávamos tão bem posicionados quanto qualquer um para aproveitá-la.” Millar estava se referindo à inflexibilidade da prática europeia de rotular vinhos por região, sub-região e até mesmo vilarejo — os franceses. designação ou o italiano dominação sistemas são exemplos clássicos. Um vinhedo pode ser categorizado ainda mais de acordo com sua classificação histórica de qualidade, como o grand cru premier francês, o grand cru e assim por diante. A complexidade resultante não apenas confunde os consumidores, mas também fragmenta os produtores, cuja pequena escala os impede de construir a força da marca ou a capacidade de distribuição. Isso criou uma oportunidade para grandes varejistas, como a Sainsbury's no Reino Unido, superarem a confusão dos consumidores e obterem mais valor por si mesmos comprando a granel e vendendo sob a própria marca da loja. Por décadas, os negócios internacionais da BRL Hardy ficaram presos nessa armadilha. Ela distribuiu seus vinhos do rótulo Hardy para varejistas por meio de agentes locais e vendeu vinho a granel diretamente para marcas próprias. Mas a visão de Millar deu à empresa uma saída, caso estivesse disposta a mudar as regras do jogo, tanto do lado da demanda quanto do lado da oferta. Primeiro, uma nova equipe foi nomeada e novos recursos alocados para atualizar os escritórios de vendas no exterior. Em vez de simplesmente apoiar as atividades de vendas dos agentes de distribuição, eles assumiram o controle direto de todas as vendas, distribuição e marketing. Seu objetivo principal era estabelecer a Hardy como uma marca global viável. A decisão da empresa pelo lado da oferta foi ainda mais significativa. Para explorar a crescente experiência de marketing dessas unidades no exterior, Hardy as incentivou a complementar sua linha de produtos australiana comprando vinho de todo o mundo. Hardy não apenas compensou as incertezas antigas e os riscos cambiais de se abastecer em um único país, mas também ganhou influência em suas negociações com varejistas. Ao quebrar a tradição de vender apenas seu próprio vinho, Hardy conseguiu construir a escala necessária para criar marcas fortes e negociar com lojas de varejo. As vantagens foram claras e poderosas. A variedade de vinhos da empresa — da Austrália, França, Itália e Chile — responde às necessidades dos supermercados de lidar com alguns fornecedores de linha ampla. Ao mesmo tempo, a escala de operação apoiou o desenvolvimento da marca, tão vital para retirar produtos da gama de produtos. Os resultados têm sido excelentes. Na Europa, o volume das marcas Hardy's aumentou 12 vezes em sete anos, tornando-a a marca de vinhos australiana líder no enorme mercado do Reino Unido e a número dois no geral, atrás da Gallo, no Reino Unido. E os produtos de marca de outros países cresceram para representar cerca de um quarto de seu volume europeu. A Hardy evoluiu de uma exportadora de vinhos australiana para uma empresa vinícola verdadeiramente global. A nova estratégia e as novas capacidades da empresa são visíveis na recente introdução de um vinho de marca da Sicília chamado d'Istinto. Sob um contrato de fornecimento e um programa de marketing iniciados pela BRL Hardy Europe, em seu primeiro ano, esse produto vendeu 200.000 caixas somente no Reino Unido — um desempenho excepcional. Com a introdução da marca no resto da Europa, América do Norte e Austrália, Hardy espera que as vendas cheguem a um milhão de caixas até 2003. Aprendendo a aprender Pergunte à maioria dos gerentes por que eles estão direcionando suas empresas para a expansão internacional e eles falarão sobre aumentar as vendas ou garantir mão de obra e matérias-primas de baixo custo. Por mais importantes que sejam esses objetivos, eles não garantem o sucesso de uma empresa no exterior. O mercado global é baseado em informações e intensivo em conhecimento. Para sobreviver nesse ambiente, você deve saber aprender: é a habilidade central que permite que uma empresa suba na curva de valor. No entanto, todo aprendizado exige mensalidade, e toda empresa enfrenta o risco de que o esforço envolvido na aquisição de novas capacidades consuma muitos recursos vitais e ameace os negócios nacionais. O truque é proteger o passado e, ao mesmo tempo, construir o futuro. Proteja o passado. A primeira regra das empresas que desejam aprender é explorar totalmente os recursos e capacidades que proporcionaram vantagem competitiva até o momento. Essa é uma noção simples, mas na busca por uma posição global, muitas empresas ficam tão focadas em para onde estão indo que esquecem de onde vêm. Nos estágios iniciais da expansão da Jollibee, por exemplo, um gerente agressivo da divisão internacional caiu na armadilha de tentar reinventar os negócios da empresa. Ao enfatizar constantemente as diferenças dos mercados estrangeiros, ele isolou deliberadamente seus gerentes estrangeiros da bem-sucedida organização de fast-food das Filipinas. Em seguida, ele diferenciou sistematicamente seus sistemas operacionais, design de loja, menus, temas publicitários e até mesmo o logotipo e o slogan da empresa. Apesar de seu entusiasmo e energia, as vendas internacionais da Jollibee tiveram dificuldades e as perdas aumentaram. Eventualmente, esse gerente foi substituído por alguém mais disposto a desenvolver a experiência existente. O novo gerente deu alguns passos simples que foram cruciais para o crescimento internacional subsequente da empresa. Primeiro, ele quebrou as barreiras entre as organizações internacionais e nacionais e começou a construir relacionamentos que reconheciam seu respeito pelo sucesso delas e pela dependência da experiência do país de origem. Por exemplo, os gerentes internacionais agora treinam nas operações das Filipinas, aprendendo com a experiência dessa organização e fazendo contatos úteis de suporte. Eles também desistiram de tentar gerenciar todos os seus próprios sistemas de relatórios financeiros e operacionais, confiando na eficiente equipe do mercado doméstico. E quando surgem grandes nomeações no exterior, como aconteceu para gerenciar as principais operações na China e em Hong Kong, o grupo internacional agora se sente à vontade para recorrer aos melhores e mais brilhantes das Filipinas — neste caso, o vice-presidente nacional de operações — em vez de tentar contratar funcionários de escalões internacionais. Esse tipo de estreita cooperação entre a empresa-mãe e suas subsidiárias no exterior estabelece uma dinâmica de aprendizado mútuo. No caso da Jollibee, a abertura e a exposição da organização nacional aos desenvolvimentos internacionais permitiram que ela se beneficiasse de algumas das adaptações e ajustes feitos para acomodar diferentes situações no exterior. Por exemplo, mesmo com apenas um ano de existência, as operações dos EUA já localizaram fornecedores de frango e carne bovina para seus restaurantes no sudeste da Ásia, e as lojas das Filipinas acabam de lançar um sanduíche de queijo com bacon e cogumelos originalmente desenvolvido para o mercado dos EUA. Portanto, a operação que começou ensinando seus gerentes internacionais acabou aprendendo com eles. Essa polinização cruzada de ideias é fundamental para que as multinacionais emergentes possam competir com sucesso com os gigantes que enfrentam. Construa o futuro. Entrar em um novo mercado com sucesso geralmente requer muito mais do que simplesmente ajustar a fórmula do mercado doméstico. Muitas vezes, as empresas não têm a experiência necessária para adaptar o produto ou a estratégia ao novo ambiente. Muitas multinacionais emergentes tentam usar um atalho para o aprendizado firmando uma parceria com uma empresa estrangeira. Mas, embora algumas dessas parcerias internacionais se tornem empreendimentos bem-sucedidos de longo prazo, outras se desintegram devido a uma assimetria de interesses ou a uma mudança no equilíbrio de poder dos parceiros. Quando isso acontece, a multinacional emergente, como uma empresa nova e pequena, geralmente fica em séria desvantagem. Considere a situação enfrentada pela VIP Industries, a maior empresa de bagagens da Índia e a segunda maior produtora mundial depois da Samsonite de malas moldadas. Quando entrou no mercado do Reino Unido, a VIP formou uma parceria de marketing com um distribuidor local que prometeu acesso aos maiores varejistas do país. Um avanço ocorreu quando o distribuidor, com a ajuda da VIP, ganhou a franquia para estabelecer um departamento de bagagem especializado em cada uma das 75 lojas da Debenham em todo o país. A VIP investiu pesadamente no treinamento de pessoal para os departamentos especializados e foi recompensada com uma nota de 60% % participação nas vendas de bagagem dura da Debenham. No entanto, quando a Samsonite ofereceu ao distribuidor VIP direitos exclusivos sobre seu revolucionário modelo Oyster II, o agente local trocou de lealdade sem pensar. Sem investimento direto em suas próprias capacidades locais de vendas e marketing, a VIP não conseguiu responder. Em teoria, as empresas podem evitar as desvantagens da parceria comprando os recursos necessários. Mas isso pode criar seus próprios problemas. Esse foi o erro que Hardy cometeu quando se comprometeu com a expansão internacional. No decorrer de apenas duas viagens de negócios à Europa, a administração da empresa contratou dois comerciantes de vinhos estabelecidos em Londres, uma grande vinícola e propriedade francesas e um vinhedo italiano histórico. Hardy acreditava que as aquisições forneceriam uma base de ativos e um pool de conhecimento para ampliar suas fontes de produtos e aumentar sua influência no marketing. Mas o desafio de desenvolver simultaneamente a experiência na produção de vinhos italiana e francesa, bem como no marketing inglês, mostrou-se avassalador e logo colocou enormes tensões financeiras e gerenciais na empresa. Depois desse falso começo, Hardy percebeu que, nos negócios internacionais, novos recursos não podem ser simplesmente instalados; eles devem ser desenvolvidos e internalizados. É por isso que, apesar das fortes pressões financeiras, a empresa rejeitou uma oportunidade tentadora de expandir rapidamente seu volume de mercado no Reino Unido fornecendo vinho para a marca própria de uma rede de supermercados líder. Em vez disso, optou pela tarefa mais difícil de criar a própria imagem de marca da Hardy e os recursos de marketing e distribuição para apoiá-la. Isso exigiu investimentos consideráveis em novos funcionários e treinamento, bem como uma grande reorientação da cultura interna. Em 1991, Christopher Carson, um experiente comerciante internacional de vinhos, foi nomeado diretor administrativo das operações da empresa no Reino Unido. Nos 18 meses seguintes, Carson eliminou três quartos dos itens da fragmentada linha de produtos, substituiu metade de sua equipe de gerenciamento e começou a criar uma cultura em torno da criatividade e da execução disciplinada. Em três anos, ele não apenas quadruplicou as vendas das marcas Hardy, mas também transformou um de seus vinhos importados do Chile na marca chilena mais vendida no Reino Unido. As receitas e os lucros da Hardy recompensaram amplamente esse investimento, e a organização desenvolveu um conjunto mundial de conhecimento e experiência que beneficia toda a empresa. Carson, por exemplo, tornou-se a reconhecida especialista da empresa na estruturação de parcerias de fornecimento e marketing de marcas terceirizadas de vinhos. Depois de adquirir experiência na negociação da parceria chilena, ele liderou os esforços da empresa na joint venture italiana que adquiriu e comercializou a bem-sucedida marca d'Istinto. Aproveitando essa experiência, ele agora está liderando um novo projeto em espanhol. Ter as coisas certas Ao examinarmos as atividades desse punhado de empresas que superaram seus passivos de origem, exploraram suas vantagens tardias e capturaram e aproveitaram o aprendizado em mercados globais, descobrimos um ponto em comum. Do fast food ao setor farmacêutico, do Brasil à Tailândia, passar da periferia para o mainstream da concorrência global é um salto tão grande que sempre foi liderado do topo. Em todos os casos, as multinacionais emergentes tinham líderes que as impulsionaram incansavelmente na curva de valor. Esses líderes compartilhavam duas características. Primeiro, seu compromisso com o empreendedorismo global estava enraizado na crença inabalável de que sua empresa teria sucesso internacional. Em segundo lugar, à medida que suas operações se expandiam, todas exibiam uma abertura notável a novas ideias que facilitariam o internacionalismo, mesmo quando essas ideias desafiavam a prática estabelecida e as capacidades essenciais. Com doutorado em farmacologia pela Universidade de Michigan, Parvinder Singh, da Ranbaxy, sempre foi um cientista-empreendedor de coração. Foi Singh quem imaginou a Ranbaxy como uma empresa farmacêutica internacional baseada em pesquisas. Toda vez que as necessidades domésticas urgentes pareciam sobrecarregar as prioridades de P&D, ele protegia os programas que apoiariam os mercados estrangeiros e aqueles que buscavam novos medicamentos ou novos sistemas de distribuição de medicamentos. Sempre que o negócio bem estabelecido de intermediários parecia monopolizar o tempo e a energia dos gerentes internacionais, ele os lembrava de que seu objetivo final era subir na curva de valor e que o negócio de intermediários era um meio, não o fim. Além de ações específicas, Singh protegeu a fé. Assim como os antigos sacerdotes da Índia rural, que raramente intervêm na comunidade, mas que, mesmo assim, exercem uma influência constante sobre a vida e o comportamento dos moradores, Singh estava sempre presente, defendendo a internacionalização. Respeitá-lo significava respeitar seu sonho, e isso talvez, mais do que qualquer outra coisa, tenha levado os gerentes seniores a persistirem com iniciativas internacionais, mesmo quando os custos pareciam altos demais. A segunda qualidade da liderança global — abertura a novas ideias — foi demonstrada de forma mais clara e vigorosa pelo Dr. Peter Farrell, CEO da ResMed. A ResMed é uma empresa de equipamentos médicos com sede na Austrália especializada no tratamento de um distúrbio respiratório conhecido como apneia obstrutiva do sono (OSA). Criada em 1989 pela gigante norte-americana Baxter International, a ResMed era uma start-up em dificuldades com um produto inicial bruto gerando apenas $ 1 milhão em receita anual. Em 1999, era a concorrente número dois do mundo no mercado de rápido crescimento de dispositivos de tratamento da AOS, e seus produtos estavam gerando vendas de alguns $ 90 milhões por ano. A receptividade de Farrell às novas ideias foi responsável por essa mudança dramática na sorte. Embora o cofundador da empresa, Dr. Colin Sullivan, inventor do produto da ResMed, tenha sido reconhecido como um dos especialistas mais experientes do setor, Farrell incentivou os pesquisadores da ResMed a construir redes fortes com outros líderes na comunidade médica internacional. Ele liderou uma equipe em uma turnê mundial de averiguação dos principais pesquisadores e médicos, por exemplo, e montou um conselho consultivo médico para ajudar a ResMed a desenvolver seus produtos de acordo com o padrão do setor. Para ajudar a moldar o debate médico, a empresa também organizou conferências médicas globais anuais sobre OSA, distribuindo os procedimentos em CD-ROMs patrocinados pela ResMed. Mais recentemente, Farrell lançou uma campanha para que a profissão médica reconhecesse os fortes vínculos entre distúrbios respiratórios do sono e a incidência de derrames e insuficiência cardíaca congestiva. É uma iniciativa ousada e requer investimentos substanciais, mas tem o potencial de elevar drasticamente o perfil médico da OSA e, ao fazer isso, multiplicar substancialmente o mercado-alvo da ResMed. Farrell também mudou o centro de operações da empresa para ficar mais perto de seus maiores e mais sofisticados mercados. Dessa e de outras formas, Farrell incentivou a empresa a agir como uma empresa líder global muito antes que isso se tornasse uma realidade operacional. Líderes fortes mudaram o destino da ResMed e da Ranbaxy, da Hardy e da Jollibee e das outras empresas discutidas aqui. Esses líderes são modelos para os chefes de milhares de empresas marginais em economias periféricas que têm o potencial de se tornarem players globais legítimos. Como Nelson Mandela, eles podem tirar seus seguidores do isolacionismo e do paroquialismo que os restringem. Eles podem fazer isso subindo a curva de valor até a corrente principal da economia global.

Tornando-se global: lições de pessoas que se mudaram mais tarde

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