Globalizarse: lecciones de quienes se mudan tarde

En su autobiografía, el expresidente sudafricano Nelson Mandela recuerda su consternación cuando abordó un avión y descubrió que el piloto era africano. Sorprendido, se dio cuenta de que su reacción era exactamente contra la que había estado luchando toda su vida. Mandela hablaba del racismo, pero las mismas reacciones involuntarias aparecen en el comercio. Considere etiquetas como «Fabricado en Brasil» y «Hecho en Tailandia». Puede que algún día sean símbolos de alta calidad y relación calidad-precio, pero hoy en día muchos consumidores esperan que los productos de esos países sean inferiores. Lamentablemente, los directivos de las empresas locales que se esfuerzan por convertirse en actores globales comparten esa percepción. Esa es solo una de las razones por las que a las empresas de los países periféricos les resulta tan difícil competir contra los gigantes mundiales establecidos de Europa, Japón y los Estados Unidos, la tríada que domina el comercio mundial. Y cuando compiten, la experiencia de las multinacionales emergentes suele reforzar sus dudas sobre sí mismas. Pensemos en Arvind Mills, un fabricante de ropa indio que, a mediados de la década de 1990, se hizo un hueco en el suministro de vaqueros a las principales empresas de ropa occidentales. A medida que las ventas de Arvind en el extranjero crecían, sus acciones se disparaban en la Bolsa de Valores de Bombay y el CEO de la empresa declaró con confianza que la empresa estaba en camino de convertirse en una poderosa empresa mundial. Pero en un par de años, Arvind se convirtió en víctima de las caprichosas demandas del negocio de la moda y de la feroz competencia entre los fabricantes de ropa extranjeros que luchaban por el reducido mercado estadounidense de vaqueros. Historias como la de Arvind se cuentan y se vuelven a contar en los círculos directivos. La moraleja es siempre negativa. Las empresas de los países en desarrollo han entrado en el juego demasiado tarde. No tienen los recursos. No pueden esperar competir contra gigantes. Sin embargo, a pesar de la plausibilidad de esas historias, creemos que son condescendientes y representan el consejo de la desesperación. De hecho, hay muchas pruebas de una historia completamente diferente. Al fin y al cabo, empresas como Sony, Toyota y NEC transformaron la imagen barata y de baja calidad de los productos japoneses en poco más de una década. ¿Sigue siendo posible ese tipo de cambio? Para averiguarlo, analizamos las empresas que, a diferencia de Arvind, han creado con éxito un negocio internacional duradero y rentable desde países de origen alejados del corazón de la economía mundial. Estudiamos en profundidad 12 multinacionales emergentes. Operan en una amplia gama de negocios, pero todos tienen su sede en países que no han creado muchas multinacionales exitosas, desde grandes mercados emergentes como Brasil hasta países relativamente más prósperos pero aún periféricos, como Australia, y pequeños países en desarrollo como Filipinas. Y si bien estas empresas se distinguen por su diversidad estratégica, organizativa y de gestión, comparten algunos rasgos comunes. En particular, cada uno utilizó empresas extranjeras para crear capacidades que le permitieran competir en los segmentos más rentables de su industria. La evolución hacia segmentos de productos más rentables se puede rastrear claramente en lo que denominamos curva de valores. Todos los sectores pueden considerarse un conjunto de segmentos del mercado de productos; la curva de valor es una herramienta que se utiliza para diferenciar los distintos segmentos. (Para ver un ejemplo, consulte la exposición «La curva de valores de la industria farmacéutica»). Cuanto más rentable sea un segmento, más sofisticadas serán las capacidades necesarias para competir en él: en I+D, distribución o marketing. El problema para la mayoría de las aspirantes a multinacionales de los países periféricos es que, por lo general, entran en el mercado mundial por la parte inferior de la curva de valores y se quedan ahí. Esto es cierto incluso cuando las capacidades internas de una empresa superan las exigencias de un segmento en particular. Arvind Mills, por ejemplo, se expandió al extranjero con productos similares a las materias primas, a pesar de que compitió con éxito en los segmentos de mayor valor en su país. Y no es que las empresas no vean la rentabilidad de los productos con valor añadido; el desempeño de las empresas por encima de ellas en la curva de valor suele ser bastante evidente. Básicamente, su fracaso se debe a una parálisis de la voluntad. Los directivos o no confían en la capacidad de su organización para subir en la curva de valores o no tienen el coraje de dedicar recursos a afrontar ese desafío. A menudo, como ilustran las memorias de Nelson Mandela, se ven paralizados por la visión de sí mismos como ciudadanos de segunda clase. La curva de valores de la industria farmacéutica Un modelo de éxito La empresa farmacéutica india Ranbaxy es una de las historias de éxito. Durante 18 años, después de lanzar su negocio de exportación en 1975, Ranbaxy estuvo atrapada al final de la curva de valores de los productos farmacéuticos. A pesar de que había desarrollado capacidades avanzadas de productos y procesos en su mercado nacional, cuando Ranbaxy decidió ir al extranjero, optó por producir y vender sustancias e intermedios a granel en mercados relativamente poco sofisticados. Porque los márgenes brutos estaban entre 5 % y 10 % , los ingresos adicionales generados por los negocios en el extranjero ni siquiera compensaron los costes adicionales de las ventas y la distribución internacionales. La dirección justificó las rentabilidades negativas celebrando el prestigio que conlleva ser una multinacional y haciendo vagas promesas sobre el uso de los contactos y la experiencia en el extranjero para mejorar el negocio. En 1993, el enfoque de Ranbaxy con respecto a la internacionalización cambió radicalmente. Parvinder Singh, presidente y director ejecutivo desde entonces hasta su muerte en 1999, desafió al equipo de alta dirección con su sueño de transformar Ranbaxy en «una empresa farmacéutica internacional basada en la investigación». Cuando sus colegas se preguntaron cómo una pequeña empresa india podría competir con los gigantes ricos de Occidente, él respondió: «Ranbaxy no puede cambiar la India. Lo que puede hacer es crear un bolsillo de excelencia. Ranbaxy debe ser una isla dentro de la India». Cuando se produjo un cambio de mentalidad, la estrategia fue sencilla. La empresa pasó al negocio de mayores márgenes de venta de medicamentos genéricos de marca en grandes mercados, como Rusia y China, un cambio que requirió construir nuevas relaciones con los clientes, una imagen de marca sólida y diferentes canales de distribución. Ranbaxy entró entonces en los mercados estadounidense y europeo, donde la empresa tenía que cumplir requisitos reglamentarios mucho más estrictos. Sin embargo, al utilizar sus crecientes conocimientos y experiencia internacionales para desarrollar nuevos recursos y capacidades, Ranbaxy estableció un negocio internacional rentable que representó más de la mitad de sus $ 250 millones de dólares en ingresos en 1996. No contento con eso, Ranbaxy ya ha empezado un largo y lento ascenso hacia las regiones superiores de la curva de valores farmacéuticos. Gracias a la inversión constante de 4 % a 6 % de sus ingresos en I+D, la empresa ha creado un laboratorio de primera clase con una plantilla de 250 científicos. Impulsado por la persistente pregunta de Singh: ¿Por qué decimos que el descubrimiento de nuevos fármacos es dominio exclusivo de los Estados Unidos y Europa? —estos científicos se comprometen a desarrollar un $ 500 millones de drogas antes de 2003. No pueden gastar $ 300 millones en I+D para desarrollar el fármaco, el gasto medio en Occidente, pero creen que pueden reducir esa cifra en cuatro o cinco veces. «Tenemos importantes ventajas de costes en I+D y estamos dispuestos a invertir $ 100 millones», afirma J.M. Khanna, director de I+D de Ranbaxy. Las demás empresas de nuestro estudio comparten la trayectoria de crecimiento de Ranbaxy. Todos se enfrentaron y superaron los mismos desafíos principales en su intento de globalizarse. Su desafío inmediato fue dejar la mentalidad de que no podían competir con éxito en el escenario mundial. Una vez liberados de esa carga, tuvieron que encontrar estrategias en las que llegar tarde fuera una fuente de ventaja competitiva y no una desventaja. Por último, tuvieron que desarrollar una cultura de aprendizaje transfronterizo continuo. Las empresas ganadoras disfrutaron del éxito mundial porque aprendieron a aprender del flujo constante de nuevas demandas, oportunidades y desafíos que conlleva la competencia internacional. Esto es un gran salto para la mayoría de las multinacionales emergentes; la capacidad de ver la globalización como algo más que un camino hacia nuevos mercados o recursos es poco común en todas las empresas globales, excepto en las más sofisticadas. Salir de la mentalidad marginal Analicemos más de cerca los factores psicológicos que frenan a la mayoría de las empresas y las formas en que nuestras multinacionales emergentes los abordaron. Las empresas de los países periféricos pueden caer en varias trampas, que denominamos pasivos de origen. En primer lugar, algunas empresas se sienten atrapadas en una prisión de normas locales debido a la brecha entre los requisitos técnicos y las normas de diseño nacionales y los estándares de talla mundial en el extranjero. Si la demanda interna es fuerte, los directivos pueden posponer razonablemente las inversiones necesarias para cumplir con las normas internacionales. Esta insidiosa situación hace que las posibles multinacionales eludan el desafío de ir al extranjero. Algunas empresas caen en una segunda trampa. A pesar de que sus productos y servicios ya están a la altura, debido a la ubicación periférica, la dirección desconoce el potencial global de la empresa o está demasiado debilitada por las dudas sobre sí misma como para capitalizarlo. Debido a la ubicación periférica de una empresa, es posible que su dirección desconozca su potencial global. Por último, hay algunas empresas en las que la responsabilidad de origen se debe a una exposición limitada a la competencia mundial, lo que las hace confiar demasiado en sus capacidades o ciegas ante los posibles peligros. Lamentablemente, no hay soluciones rápidas para ninguna de estas barreras psicológicas. Pero nuestras multinacionales emergentes empezaron a superarlos creando una atracción desde casa y una atracción desde el extranjero. Empuja desde casa. Básicamente, una empresa puede crear un servicio desde casa. En la primera, el momento de la verdad estimula los primeros pasos en el largo camino hacia la internacionalización. Este es particularmente el caso de las empresas que están tan cegadas por su éxito nacional que no se dan cuenta de que sus orígenes representan una responsabilidad. Por lo tanto, el mayor desafío de la dirección es sorprender o desafiar a la empresa para que la saque de su nido. Fue ese momento de la verdad el que permitió al gigante coreano Samsung dar un giro a sus ventas internacionales de productos electrónicos de consumo. Hace menos de una década, Samsung tenía dificultades para expandirse a los mercados extranjeros, a pesar de que sus productos eran tecnológicamente iguales a los de la competencia. El problema era que la mayoría de los directivos de Samsung desconocían o negaban la existencia de percepciones negativas de los consumidores en el extranjero, en gran parte porque los productos de Samsung eran muy apreciados en su país. Navegando por la curva de valores de la industria de los ordenadores El aumento de la curva de valor a veces requiere que una empresa no solo cambie los segmentos del mercado de productos, sino que también migre a diferentes puntos de la cadena de suministro. Pensemos en Acer, la empresa taiwanesa que comenzó en 1976 como importadora de componentes electrónicos y se convirtió en el tercer fabricante mundial de ordenadores personales en solo dos décadas. A medida que el mercado de los ordenadores maduraba, Acer utilizó su creciente presencia mundial para desarrollar capacidades en ambos extremos de la cadena de suministro, donde los márgenes son más altos que en el negocio del ensamblaje, en el que se centró inicialmente. Acer aprendió de su exposición a la tecnología global y a las mejores prácticas de fabricación, lo que ayudó a la empresa a pasar a la fabricación de placas base, periféricos y unidades centrales de procesamiento. En 1989, Acer se asoció con Texas Instruments para producir semiconductores. Nueve años después, compró las acciones de TI. Más adelante, las unidades de negocio regionales de Acer se hicieron cargo del ensamblaje local, empezaron a aprovisionarse localmente, abrieron nuevos canales e invirtieron en la marca global que la empresa consideró clave para liberarla del negocio de los OEM, con bajos márgenes. El CEO Stan Shih llama a esta reorientación su «curva de sonrisa». «Montar significa que se gana dinero con el trabajo manual. En los componentes y el marketing, se añade valor con el cerebro». El compromiso de Shih de impulsar a su empresa a añadir valor a través de la «curva de la sonrisa» salvó a Acer del destino de docenas de otros proveedores de productos electrónicos taiwaneses que se convirtieron en proveedores cautivos de productos OEM para las principales empresas de ordenadores. Más que eso, ha liderado la evolución continua de Acer en el mercado mundial. La empresa ahora desarrolla negocios de software e Internet, que cree que serán los segmentos de alta gama con valor añadido los que impulsarán la siguiente etapa de la expansión global de Acer. La curva sonriente de Stan Shih Al darse cuenta de que el enfoque de Acer en el ensamblaje de ordenadores mantenía a la empresa en el segmento menos rentable del mercado, el CEO Stan Shih decidió avanzar en la curva de valores desarrollando capacidades en los componentes y la distribución. Tener éxito en los componentes requería una tecnología sólida y una habilidad de fabricación suficiente para producir economías de escala. Tener éxito en la distribución requería una marca sólida, canales establecidos y una logística eficaz. Acer ha fabricado ambas. Para obligar a la empresa a resolver el problema, el presidente Kun-Hee Lee llevó a 100 altos directivos a los Estados Unidos para mostrarles cómo se trataban los productos de Samsung. La visita fue traumática. En los escaparates de las tiendas ocuparon un lugar destacado Sony, Bang & Olufsen y los productos de otras compañías prestigiosas. Detrás de ellos había marcas como Philips, Panasonic, Toshiba e Hitachi. En la parte trasera de las tiendas, a menudo con grandes pegatinas de «rebajas», había televisores y videograbadoras Samsung, a menudo con una capa de polvo que opacaba el acabado de alta calidad en el que la empresa había invertido billones de ganó para lograrlo. Mientras los consternados ejecutivos se unían a su presidente para espolvorear sus productos con los pañuelos, él les explicó lo que todos podían ver claramente: tenían mucho trabajo por hacer para cambiar las expectativas de los consumidores extranjeros. Ese momento de la verdad tuvo un impacto duradero. Los ejecutivos iniciaron una serie de acciones que, finalmente, llevaron a un importante cambio en el negocio mundial de electrónica de consumo de Samsung. La segunda forma de crear un empujón desde casa requiere un acto de fe más que una sorpresa de reconocimiento. Estos saltos pueden ser dramáticos y siempre son arriesgados, como actuar en un trapecio sin red. Algunos directores ejecutivos, por ejemplo, demuestran su compromiso con la globalización invirtiendo mucho antes de la demanda, aunque al hacerlo se reduzca la capacidad de respuesta de la empresa ante su exitoso mercado nacional. Pensemos en Thermax, un fabricante nacional indio de calderas pequeñas. Thermax había desarrollado un diseño radicalmente diferente para sus calderas, lo que reducía su tamaño en un tercio. Está claro que el nuevo producto podría ser un éxito en el mercado indio, donde la demanda de estos productos era fuerte. Pero diseñar esta nueva caldera según las especificaciones de la India haría que prácticamente no se pudiera vender en el extranjero. Para triunfar a nivel mundial, la empresa no solo tenía que cumplir con los más altos estándares técnicos internacionales, sino que también tenía que desarrollar un concepto de diseño fundamentalmente diferente. Los mercados extranjeros exigían sistemas integrados sofisticados y más caros que permitieran una instalación rápida in situ, mientras que los menores costes laborales de la India permitían a los contratistas nacionales encargarse ellos mismos de una mayor parte de las tareas de instalación. Aunque el mercado indio representó casi el 80 % de las ventas de Thermax y 100 % de beneficios, el director gerente Abhay Nalwade decidió diseñar la caldera para los mercados internacionales. Creía que la innovación daba a la empresa una buena oportunidad de entrar en los mercados europeo y norteamericano. Tenía razón. En la actualidad, Thermax es el sexto mayor productor de calderas pequeñas del mundo. Saque del extranjero. Las presiones desde casa son indispensables, pero si las empresas quieren utilizar la expansión internacional para ascender en la curva de valores, también tienen que invertir en las capacidades de gestión de sus unidades en el extranjero para atraer atracción desde el extranjero. El simple hecho de enviar a los gerentes de oficinas en casa con una acusación vaga para que exploren oportunidades y abran el mercado rara vez logra el objetivo; las organizaciones necesitan un puesto de negociación atractivo, no solo un puesto de escucha pasivo. Las empresas necesitan campeones extranjeros (a menudo altos ejecutivos del mercado objetivo) que puedan dar credibilidad y confianza a la joven organización extranjera, tanto interna como externamente. Las voces fuertes y creíbles del extranjero pueden aumentar considerablemente las probabilidades de que las multinacionales emergentes tengan el coraje de transferir los activos, los recursos y la influencia de la organización fuera de su país de origen. Natura, una empresa de cosméticos de venta directa que ha sido nombrada la empresa más admirada de Brasil durante tres años consecutivos, aprendió la lección por las malas. Aunque Natura ha defendido su sólida posición en el mercado de Brasil contra gigantes internacionales como Revlon, Estée Lauder, P&G y Shiseido, no ha logrado aprovechar sus enormes puntos fuertes en el desarrollo de productos y el marketing en el extranjero, ni siquiera en mercados cercanos como Argentina, Chile y Perú. Absorbido por 40 % a 50 % crecimiento en casa, la empresa no estaba dispuesta a asignar directivos de peso pesado a las nuevas oportunidades de mercado. En el extranjero, dependía de expatriados de nivel medio sin apoyo y contrataba apresuradamente a personas ajenas que fracasaban uno por uno. No tenían la credibilidad necesaria para llamar la atención de la alta dirección ni la influencia necesaria para conseguir los recursos y el apoyo vitales para crear un negocio viable en el extranjero. Por el contrario, Singh, de Ranbaxy, se comprometió a invertir en los mercados extranjeros muy por delante de la demanda. Se dio cuenta de que, para ello, tendría que crear una organización en la que los directivos de otras partes del mundo tuvieran un asiento en la mesa de las principales decisiones corporativas. Dividió el mundo en cuatro regiones, de las que la India era solo una, a pesar de que sus ventas y beneficios eran cuatro veces mayores que los de las otras tres juntas. Se asignaron gerentes igual de fuertes a cada región. Por ejemplo, aunque el tamaño de la operación europea de Ranbaxy no podía justificarlo, Singh contrató a un alto ejecutivo británico de una importante multinacional farmacéutica para que dirigiera la región. La fe clara e inquebrantable de este ejecutivo en Ranbaxy y su compromiso con la creación de su negocio en Europa se convirtieron en una poderosa atracción desde el extranjero, lo que ayudó a la empresa farmacéutica con sede en la India a creer que podía competir en los mercados occidentales desarrollados. Diseñar estrategias para quienes se mudan tarde Una vez liberada de la atracción gravitacional de su mercado nacional, el siguiente gran desafío para la multinacional emergente es elegir una estrategia para entrar en el mercado global. A primera vista, las desventajas de entrar tarde parecen abrumadoras. Los pensadores de gestión llegaron a la conclusión hace mucho tiempo de que el dominio de los gigantes mundiales actuales se debe a su condición de pioneros. Coca-Cola, por ejemplo, fue la primera empresa de refrescos en crear una marca mundial reconocible. Moverse primero permitió a Caterpillar hacerse con los canales de venta y las capacidades de servicio en el extranjero. Ser pionero permitió a Matsushita establecer el VHS como el estándar técnico mundial para las grabadoras de videocasetes. A primera vista, las desventajas de entrar tarde parecen abrumadoras. Pero llegar tarde a la fiesta mundial tiene claras ventajas. Sin embargo, llegar tarde a la fiesta mundial tiene algunas ventajas evidentes. Las multinacionales emergentes que observamos solían aprovechar las ventajas de las empresas que se mudan tarde de dos maneras. Algunos empezaron por comparar a los actores mundiales establecidos y, luego, maniobraron en torno a ellos, a menudo explotando nichos que las empresas más grandes habían pasado por alto. Otras empresas adoptaron una estrategia alternativa, aunque más arriesgada. Utilizaron su condición de recién llegados para desafiar las reglas del juego, aprovechando las inflexibilidades de los modelos de negocio de los jugadores actuales. Punto de referencia y elusión. Los directivos de pequeñas empresas con una exposición internacional limitada temen estar mal preparados para enfrentarse a competidores mundiales establecidos en entornos extranjeros desconocidos. Sin embargo, en el mercado global actual, no tiene que ir al extranjero para enfrentarse a la competencia internacional. Tarde o temprano, el mundo llegará a usted. Como resultado, las multinacionales emergentes pueden aprender a competir contra los actores de los mercados extranjeros simplemente adaptándose y respondiendo a esos actores a medida que entran en el mercado nacional. Eso es exactamente lo que hizo la cadena de comida rápida Jollibee, con sede en Filipinas. Cuando el gigante estadounidense McDonald's comenzó a abrir tiendas en Manila en 1981, pocas personas creían que la pequeña cadena de 11 tiendas de Jollibee sobreviviría. Pero el CEO Tony Tan Caktiong y su equipo directivo decidieron utilizar la entrada de McDonald's como campo de entrenamiento para llevar a su joven cadena a la talla mundial. En los mercados globales actuales, no tiene que ir al extranjero para enfrentarse a la competencia internacional. Tarde o temprano, el mundo llegará a usted. Enfrentarse cara a cara con la experimentada empresa global dio a los directivos de Jollibee's una visión de primera mano de los sofisticados sistemas operativos que permitían a McDonald's controlar su calidad, costes y servicio a nivel de tienda. La lección llegó en una etapa ideal del desarrollo de las cadenas pequeñas, cuando la necesidad de controles operativos robustos era el principal obstáculo para una mayor expansión. ¿Y qué mejor modelo para aprender que una empresa cuyos refinados sistemas controlan las operaciones diarias de miles de tiendas de todo el mundo? De hecho, gracias a sus sistemas operativos mejorados, Jollibee estableció una red de 65 tiendas nacionales en 1990, lo que superó con creces la expansión de McDonald's en Filipinas. Pero la dirección de Jollibee's no se limitó a copiar a McDonald's, sino que también buscó formas de innovar. A medida que fue entendiendo mejor el modelo de negocio de McDonald's, Jollibee empezó a darse cuenta de las lagunas de su estrategia. La línea de productos estándar de la empresa estadounidense y sus procesos de decisión dominados por los Estados Unidos no incorporaron fácilmente las preferencias gustativas locales. Jollibee ofreció un menú más personalizado (una hamburguesa un poco más dulce, un innovador producto de pollo, un plato de espaguetis orientado a los niños) para diferenciarse del gigante estadounidense. La combinación de las nuevas y eficientes tiendas de Jollibee y un menú orientado al consumidor se ganó la lealtad de los clientes actuales y permitió a Jollibee ampliar el mercado de la comida rápida a nuevos consumidores. La perspicacia que nació al sobrevivir a la llegada de McDonald's a Filipinas le enseñó a Jollibee cómo podía mudarse al extranjero. Consciente de que tenía que adaptarse a los gustos locales, la empresa desarrolló el Jollimeal, un plato a base de arroz que podía adaptarse a la cocina local dominante en los mercados cercanos, en los que Jollibee comenzó a entrar en 1986. Jollibee respetaba lo suficiente a McDonald's como para no querer enfrentarse cara a cara al gigante mundial en sus primeras incursiones en el extranjero. En cambio, empezó con los mercados más pequeños donde la comida rápida aún no estaba bien establecida, como Brunéi, Guam y Vietnam. Estas primeras empresas ayudaron a Jollibee a refinar su estrategia y a aprender sobre los problemas de la gestión de franquicias extranjeras. A medida que Jollibee crecía, se dio cuenta de que había espacio de sobra para sus productos diferenciados y que tenía la capacidad de sobrevivir en mercados más grandes y competitivos, como Indonesia y Hong Kong. Son productos especializados, como el nasi lema, un plato de arroz y leche de coco que se vende en Indonesia, y el arroz con pollo y champiñones que se ofrece en Hong Kong hizo que Jollibee superara los segmentos de productos cada vez más comercializados de hamburguesas y pollo frito. A principios de la década de 1990, Jollibee había abierto 24 tiendas en el extranjero en diez países, la mayoría en el sudeste asiático y Oriente Medio. Aunque apenas tiene la escala de la red McDonald's de más de 3000 puntos de venta extranjeros en casi 100 países, las operaciones de Jollibee's, no obstante, sentaron una base sólida para crear una franquicia global. En 1998, la empresa estaba lista para entrar en el mercado de comida rápida más exigente del mundo. Hoy, su primera tienda en San Francisco tiene un precio de casi 50 % por encima de los niveles previstos y acaban de abrir dos nuevas tiendas. Y Jollibee planea abrir nuevas tiendas en otros 17 lugares de California en los próximos 18 meses. Enfrentar y desafiar. El éxito de Jollibee ilustra cómo un participante tardío puede comparar y adaptar los modelos de negocio de sus competidores. Una estrategia más radical consiste en introducir nuevos modelos de negocio que desafíen las normas de competencia establecidas en el sector. Aunque es arriesgado, este enfoque puede ser muy eficaz en industrias profundamente arraigadas en la tradición o cómodamente divididas entre un oligopolio establecido. El modelo de negocio típico de estos sectores se ha vuelto inflexible. Entre las empresas que estudiamos, la que mejor aprovechó las inflexibilidades de los demás fue BRL Hardy, una empresa vinícola australiana que desafió muchas de las arraigadas tradiciones de producción, comercialización y distribución internacionales de vino, a pesar de que su país de origen solo produce 2 % del vino del mundo. Desde una base de 1991 de $ 31 millones en ventas de exportación (gran parte de los cuales al por mayor para marcas privadas y el resto un popurrí de productos embotellados vendido a través de distribuidores), Hardy aumentó sus ventas en el extranjero para $ 178 millones en 1998, casi todos ellos comercializados directamente como productos de marca. El director general, Steve Millar, describe la idea que provocó este cambio: «Empezamos a darnos cuenta de que, por muchas razones históricas, el negocio del vino, a diferencia de las industrias de refrescos o alimentos envasados, tenía muy pocas empresas multinacionales de verdad y, por lo tanto, muy pocas marcas globales de verdad. Hubo una gran oportunidad y estuvimos tan bien posicionados como todos para aprovecharla». Millar aludía a la inflexibilidad de la práctica europea de etiquetar los vinos por región, subregión e incluso pueblo: los franceses denominación o el italiano dominación los sistemas son ejemplos clásicos. Un viñedo podría clasificarse más según su clasificación histórica de calidad, como el primer grand cru francés, el grand cru, etc. La complejidad resultante no solo confunde a los consumidores, sino que también fragmenta a los productores, cuya pequeña escala les impide desarrollar la fuerza de la marca o la capacidad de distribución. Esto creó una oportunidad para que los principales minoristas, como Sainsbury's en el Reino Unido, superaran la confusión de los consumidores y captaran más valor por sí mismos comprando al por mayor y vendiendo con la propia etiqueta de la tienda. Durante décadas, los negocios internacionales de BRL Hardy estuvieron atrapados en esta trampa. Distribuía sus vinos de la etiqueta Hardy a minoristas a través de agentes locales y vendía vino a granel directamente para marcas privadas. Pero la perspicacia de Millar le dio a la empresa una salida, si estaba dispuesta a cambiar las reglas del juego tanto desde el punto de vista de la demanda como de la oferta. En primer lugar, se nombró nuevo personal y se asignaron nuevos recursos para mejorar las oficinas de ventas en el extranjero. En lugar de limitarse a apoyar las actividades de venta de los agentes de distribución, tomaron el control directo de todas las ventas, la distribución y el marketing. Su objetivo principal era establecer a Hardy como una marca global viable. La decisión de la empresa por el lado de la oferta fue aún más importante. Para aprovechar la creciente experiencia en marketing de estas unidades extranjeras, Hardy las animó a complementar su línea de productos australianos con vinos de todo el mundo. Hardy no solo compensó las antiguas incertidumbres y los riesgos cambiarios del abastecimiento en un solo país, sino que también ganó influencia en sus relaciones con los minoristas. Al romper la tradición de vender solo su propio vino, Hardy pudo construir la escala necesaria para crear marcas sólidas y negociar con las tiendas minoristas. Las ventajas han sido claras y poderosas. La gama de vinos de la empresa (de Australia, Francia, Italia y Chile) responde a las necesidades de los supermercados de tratar con unos pocos proveedores de amplia gama. Al mismo tiempo, la escala de operaciones ha apoyado el desarrollo de la marca, tan vital para sacar productos de la gama básica. Los resultados han sido sobresalientes. En Europa, el volumen de las marcas Hardy's se ha multiplicado por 12 en siete años, lo que la convierte en la principal marca de vinos australiana en el enorme mercado británico y la número dos de la general después de Gallo en el Reino Unido. Y los productos de marca de otros países han crecido hasta representar alrededor de una cuarta parte de su volumen europeo. Hardy ha pasado de ser un exportador de vinos australiano a convertirse en una empresa vinícola verdaderamente global. La nueva estrategia y capacidades de la empresa se ponen de manifiesto en la reciente presentación de un vino de marca siciliano llamado d'Istinto. En virtud de un acuerdo de suministro y un programa de marketing iniciados por BRL Hardy Europe, en su primer año este producto vendió 200 000 cajas solo en el Reino Unido, lo que supone un rendimiento excepcional. A medida que la marca se presente en el resto de Europa, Norteamérica y Australia, Hardy espera que las ventas superen el millón de cajas en 2003. Aprender a aprender Pregúntele a la mayoría de los directivos por qué están llevando a sus empresas a la expansión internacional y hablarán de aumentar las ventas o de conseguir mano de obra y materias primas a bajo coste. Por importantes que sean esos objetivos, no garantizan el éxito de la empresa en el extranjero. El mercado global se basa en la información y requiere muchos conocimientos. Para sobrevivir en este entorno, debe saber cómo aprender: es la habilidad central que permite a una empresa ascender en la curva de valores. Sin embargo, todo el aprendizaje requiere matrícula y todas las empresas se enfrentan al riesgo de que el esfuerzo que implica la adquisición de nuevas capacidades consuma demasiados recursos vitales y amenace a las empresas nacionales. El truco consiste en proteger el pasado y, al mismo tiempo, construir el futuro. Proteja el pasado. La primera regla de las empresas que quieren aprender es aprovechar al máximo los recursos y las capacidades que han supuesto una ventaja competitiva hasta la fecha. Es una idea simple, pero en la búsqueda de una posición global, demasiadas empresas se centran tanto en el lugar al que van que se olvidan de dónde vienen. En las primeras etapas de la expansión de Jollibee, por ejemplo, un agresivo director de una división internacional cayó en la trampa de intentar reinventar el negocio de la empresa. Haciendo hincapié constantemente en las diferencias de los mercados extranjeros, aisló deliberadamente a sus directivos extranjeros de la exitosa organización filipina de comida rápida. Luego, diferenció sistemáticamente sus sistemas operativos, el diseño de las tiendas, los menús, los temas publicitarios e incluso el logotipo y el eslogan de la empresa. A pesar de su entusiasmo y energía, las ventas internacionales de Jollibee tuvieron problemas y las pérdidas aumentaron. Finalmente, ese gerente fue reemplazado por alguien más dispuesto a aprovechar la experiencia existente. El nuevo director tomó unas sencillas medidas que fueron cruciales para el posterior crecimiento internacional de la empresa. En primer lugar, derribó las barreras entre las organizaciones internacionales y nacionales y comenzó a construir relaciones en las que reconocía su respeto por su éxito y su dependencia de la experiencia del país de origen. Por ejemplo, los directores internacionales ahora se forman en las operaciones de Filipinas, aprenden de la experiencia de esa organización y establecen útiles contactos de apoyo a medida que lo hacen. También han dejado de intentar gestionar todos sus propios sistemas de informes financieros y operativos y, en cambio, han confiado en el eficiente personal del mercado nacional. Y cuando se presentan importantes nombramientos en el extranjero, como se hacía para gestionar las principales operaciones en China y Hong Kong, el grupo internacional ahora se siente cómodo recurriendo a los mejores y más brillantes de Filipinas (en este caso, al vicepresidente de operaciones nacional) en lugar de tratar de contratar personal de filas internacionales. Este tipo de estrecha cooperación entre la compañía madre y sus filiales en el extranjero establece una dinámica de aprendizaje mutuo. En el caso de Jollibee, la apertura y la exposición de la organización nacional a la evolución internacional le han permitido beneficiarse de algunas de las adaptaciones y ajustes realizados para adaptarse a las diferentes situaciones en el extranjero. Por ejemplo, a pesar de que solo tiene un año, las operaciones estadounidenses ya han localizado proveedores de pollo y carne de vacuno para sus restaurantes en el sudeste asiático, y las tiendas filipinas acaban de lanzar un sándwich de tocino y champiñones con queso desarrollado originalmente para el mercado estadounidense. Así que la operación que comenzó enseñando a sus directores internacionales ha acabado aprendiendo de ellos. Esta polinización cruzada de ideas es clave para que las multinacionales emergentes puedan competir con éxito con los gigantes a los que se enfrentan. Construya el futuro. Entrar en un nuevo mercado con éxito normalmente requiere mucho más que simplemente modificar la fórmula del mercado nacional. A menudo, las empresas carecen de la experiencia necesaria para adaptar el producto o la estrategia al nuevo entorno. Muchas multinacionales emergentes intentan tomar un atajo para aprender estableciendo una asociación con una empresa extranjera. Sin embargo, si bien algunas de estas asociaciones internacionales se convierten en empresas exitosas a largo plazo, otras se derrumban debido a una asimetría de intereses o a un cambio en el equilibrio de poder de los socios. Cuando eso ocurre, la multinacional emergente, como actor nuevo y pequeño, suele quedar en grave desventaja. Pensemos en la situación a la que se enfrenta VIP Industries, la mayor empresa de equipaje de la India y el segundo mayor productor mundial de equipaje moldeado después de Samsonite. Cuando entró en el mercado británico, VIP estableció una asociación de marketing con un distribuidor local que le prometía el acceso a los minoristas más importantes del país. Un gran avance se produjo cuando el distribuidor, con la ayuda de VIP, ganó la franquicia y estableció un departamento especializado en equipaje en cada una de las 75 tiendas de Debenham en todo el país. VIP invirtió mucho en la formación del personal de los departamentos especializados y fue recompensado con un 60 % parte de las ventas de equipaje duro de Debenham. Sin embargo, cuando Samsonite ofreció al distribuidor VIP los derechos exclusivos de su revolucionario modelo Oyster II, el agente local cambió de lealtad sin pensarlo. Sin una inversión directa en sus propias capacidades locales de ventas y marketing, VIP no pudo responder. En teoría, las empresas pueden evitar las desventajas de asociarse comprando las capacidades necesarias. Pero eso puede crear problemas propios. Ese fue el error que cometió Hardy cuando se comprometió con la expansión internacional. En el transcurso de solo dos viajes de negocios a Europa, la dirección de la empresa se hizo con dos tiendas de vino establecidas en Londres, una gran bodega y finca francesas y un histórico viñedo italiano. Hardy creía que las adquisiciones proporcionarían una base de activos y una reserva de conocimientos para ampliar sus fuentes de productos y aumentar su influencia en el marketing. Pero el desafío de desarrollar simultáneamente su experiencia en la elaboración de vinos italianos y franceses, así como en el marketing inglés, resultó abrumador y pronto supuso una enorme presión financiera y de gestión para la empresa. Tras ese comienzo en falso, Hardy se dio cuenta de que en los negocios internacionales las nuevas capacidades no se pueden simplemente instalar, sino que hay que desarrollarlas e internalizarlas. Por eso, a pesar de las fuertes presiones financieras, la empresa rechazó una tentadora oportunidad de ampliar rápidamente su volumen de mercado en el Reino Unido mediante el suministro de vino para la marca privada de una importante cadena de supermercados. En cambio, optó por la tarea más difícil de crear la propia imagen de marca de Hardy y las capacidades de marketing y distribución que la respaldaran. Eso ha requerido una inversión considerable en nuevo personal y formación, así como una importante reorientación de la cultura interna. En 1991, Christopher Carson, un experimentado comercializador internacional de vinos, fue nombrado director general de las operaciones de la empresa en el Reino Unido. Durante los siguientes 18 meses, Carson recortó tres cuartas partes de los artículos de la fragmentada línea de productos, sustituyó a la mitad de su equipo directivo y comenzó a crear una cultura en torno a la creatividad y la ejecución disciplinada. En tres años, no solo cuadruplicó las ventas de las marcas Hardy, sino que también convirtió uno de sus vinos importados de Chile en la marca chilena más vendida en el Reino Unido. Los ingresos y beneficios de Hardy han recompensado con creces esta inversión, y la organización ha desarrollado una base mundial de conocimientos y experiencia que beneficia a toda la empresa. Carson, por ejemplo, se ha convertido en el reconocido experto de la empresa en la estructuración de las asociaciones de abastecimiento y en el marketing de marcas de vinos subcontratadas. Tras acumular experiencia en la negociación de la asociación con Chile, dirigió los esfuerzos de la empresa en la empresa conjunta italiana que creó y comercializó la exitosa marca d'Istinto. Aprovechando esta experiencia, ahora dirige un nuevo proyecto español. Tener lo correcto Al examinar las actividades de este puñado de empresas que superaron sus responsabilidades de origen, explotaron sus ventajas de última hora y captaron y aprovecharon el aprendizaje en los mercados globales, nos llamó la atención un punto en común. Desde la comida rápida hasta los productos farmacéuticos, desde Brasil hasta Tailandia, pasar de la periferia a convertirse en la principal competencia mundial es un salto tan grande que siempre ha estado liderado desde arriba. En todos y cada uno de los casos, las multinacionales emergentes tenían líderes que las hacían subir sin descanso en la curva de valores. Estos líderes compartían dos características. En primer lugar, su compromiso con el emprendimiento global se basaba en la creencia inquebrantable de que su empresa tendría éxito a nivel internacional. En segundo lugar, a medida que sus operaciones se expandían, todos mostraron una notable apertura a nuevas ideas que facilitarían el internacionalismo, incluso cuando esas ideas desafiaban la práctica establecida y las capacidades fundamentales. Doctor en farmacología por la Universidad de Michigan, Parvinder Singh, de Ranbaxy, siempre fue un científico y emprendedor de corazón. Fue Singh quien imaginó Ranbaxy como una empresa farmacéutica internacional basada en la investigación. Cada vez que las necesidades nacionales urgentes parecían superar las prioridades de I+D, protegía los programas que apoyarían los mercados extranjeros y los que buscaban nuevos medicamentos o nuevos sistemas de administración de medicamentos. Cada vez que el consolidado negocio de los intermediarios parecía monopolizar el tiempo y la energía de los directivos internacionales, les recordaba que su objetivo final era subir en la curva de valores y que el negocio de los intermediarios era un medio, no el fin. Más allá de las acciones específicas, Singh protegió la fe. Al igual que los antiguos sacerdotes de las zonas rurales de la India, que rara vez intervienen en la comunidad, pero que, sin embargo, ejercen una influencia constante en la vida y el comportamiento de los aldeanos, Singh siempre estuvo ahí, defendiendo la internacionalización. Respetarlo significaba respetar su sueño, y eso quizás más que cualquier otra cosa llevó a los altos directivos a persistir en las iniciativas internacionales, incluso cuando los costes parecían demasiado altos. La segunda cualidad del liderazgo mundial —la apertura a nuevas ideas— la puso de manifiesto de manera más clara y contundente el Dr. Peter Farrell, CEO de ResMed. ResMed es una empresa de equipos médicos con sede en Australia que se especializa en el tratamiento de un trastorno respiratorio conocido como apnea obstructiva del sueño (OSA). Creada en 1989 por el gigante estadounidense Baxter International, ResMed era una empresa emergente en apuros con un producto crudo y primitivo que generaba solo $ 1 millón en ingresos anuales. En 1999, era el segundo competidor mundial en el rápido crecimiento del mercado de dispositivos de tratamiento de la AOS, y sus productos generaban ventas de algunos $ 90 millones al año. La receptividad de Farrell a las nuevas ideas fue la responsable de este drástico cambio de suerte. Aunque el cofundador de la empresa, el Dr. Colin Sullivan, inventor del producto de ResMed, era reconocido como uno de los expertos con más conocimientos del sector, Farrell presionó a los investigadores de ResMed para que crearan redes sólidas con otros líderes de la comunidad médica internacional. Dirigió un equipo en una gira mundial de investigación con investigadores y médicos destacados, por ejemplo, y creó un consejo asesor médico para ayudar a ResMed a desarrollar sus productos para que fueran el estándar del sector. Para ayudar a dar forma al debate médico, la empresa también organizó conferencias médicas mundiales anuales sobre la AOS y distribuyó las actas en CD-ROM patrocinados por ResMed. Más recientemente, Farrell lanzó una campaña para que la profesión médica reconociera la estrecha relación entre los trastornos respiratorios del sueño y la incidencia de accidentes cerebrovasculares e insuficiencia cardíaca congestiva. Es una iniciativa audaz y requiere una inversión sustancial, pero tiene el potencial de aumentar drásticamente el perfil médico de la AOS y, al hacerlo, multiplicar sustancialmente el mercado objetivo de ResMed. Farrell también ha trasladado el centro de operaciones de la empresa para estar más cerca de sus mercados más grandes y sofisticados. De estas y otras maneras, Farrell presionó a la empresa para que actuara como uno de los principales actores mundiales mucho antes de que eso fuera una realidad operativa. Los líderes fuertes cambiaron el destino de ResMed y Ranbaxy, Hardy y Jollibee y las demás empresas de las que se habla aquí. Estos líderes son modelos para los directores de miles de empresas marginales en las economías periféricas que tienen el potencial de convertirse en actores globales legítimos. Al igual que Nelson Mandela, pueden sacar a sus seguidores del aislacionismo y el parroquialismo que los limitan. Lo pueden hacer subiendo la curva de valores hasta convertirse en la corriente principal de la economía mundial.

Globalizarse: lecciones de quienes se mudan tarde

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