Os CIOs estão obsoletos?

Nos dias pré-históricos da tecnologia da informação — digamos, cerca de 15 anos atrás — muitas empresas optaram por lidar com a questão assustadoramente complicada de “máquinas e homens” criando uma nova posição: diretora de informações. Esperavam as empresas que esse executivo inovador os protegeria e prepararia para a próxima revolução tecnológica. Essa revolução chegou e a tecnologia da informação venceu. Ela se infiltra em todos os aspectos dos negócios atuais, desde a elaboração de uma grande estratégia até a logística das operações da linha de frente. Agora a pergunta é: os CIOs estão obsoletos? Afinal, na nova economia, todo funcionário não deveria ser um oficial de informações? Para fornecer algumas respostas, a HBR solicitou conselhos informados a vários especialistas. “Os CIOs estão obsoletos?” é abordado por seis comentaristas: Dawn Lepore, O CIO e vice-presidente da Charles Schwab é amplamente reconhecido como uma das pessoas mais inovadoras que ocupam e moldam o cargo. Jack Rockart, diretora do Center for Information Systems Research e palestrante do MIT, vem estudando o papel do CIO e suas implicações para os negócios. Michael J. Earl, professor de gerenciamento de informações na London Business School, concluiu recentemente uma ampla pesquisa com CIOs em exercício. Tom Thomas, presidente e CEO da Vantive, tem uma perspectiva única: ele foi o primeiro CIO da Dell, o CIO da divisão de produtos comerciais da Kraft e o CIO da 3Com. Peter McAteer e Jeffrey Elton, consultores do Giga Information Group e da Integral, respectivamente, entrevistaram e assessoraram centenas de CIOs, CEOs e headhunters de alta gerência no decorrer de seu trabalho. Os CIOs estão obsoletos? Dawn Lepore é CIO e vice-presidente da Charles Schwab em San Francisco. Quando fui nomeado CIO na Schwab, alguém me disse: “Você não vai deixar que eles lhe dêem esse título, não é?” A implicação era que a vaga de CIO era uma sentença de morte na carreira. A suposição subjacente era que a posição em si seria um inferno. Essa pessoa não poderia estar mais errada. A posição do CIO em geral tem sido difamada há muito tempo. Mas acho que é porque a maioria das pessoas não entende seu verdadeiro potencial. Qualquer coisa que não seja bem compreendida é frequentemente rejeitada. Sejamos sinceros, o mal-entendido é, em grande parte, justificado. O título ainda significa muitas coisas diferentes em tantas empresas diferentes. Alguns CIOs, por exemplo, são simplesmente gerentes de departamento que garantem que todos os PCs possam ser ligados e que os processadores funcionem. Outros são encarregados de gerenciar o desenvolvimento e a manutenção do site de uma empresa — em relativo isolamento ou em conjunto apenas com o departamento de marketing. Sou o terceiro CIO da Schwab. Aqui, o título sempre refletiu uma função em evolução da gerência sênior, ativa no desenvolvimento de estratégias e respeitada pelas contribuições em todas as frentes. Sempre fui colega de vários chefes de negócios. A tecnologia é fundamental para o que essa empresa faz, e eu sempre tive uma grande influência na direção estratégica, na estrutura organizacional e na cultura da empresa. Acho que a forma como meu trabalho é definido e se espera que evolua é a forma como o cargo de CIO é liderado em geral. Cada vez mais empresas confiam na tecnologia para serem competitivas. O CIO é a pessoa natural para conduzir esse processo. E assim, a posição se tornará, em todos os aspectos, uma posição com amplo impacto. As antigas definições da função do CIO — aquelas que têm escopo limitado — se tornarão obsoletas. Agora, as palavras “impacto amplo” evocam uma imagem do CEO. Não acredito que as duas posições sejam iguais, mas elas compartilham várias características. A maioria dos chefes de unidade precisa ter uma perspectiva muito focada. Os CIOs também devem estar focados; além disso, eles devem ser capazes de considerar o negócio como um todo, como faz o CEO. Os CEOs, por sua vez, precisam cada vez mais ser tecnólogos. Na verdade, suspeito que, no futuro, mais CEOs terão feito algum tipo de rotação em um cargo de tecnologia de alto nível, como CIO, antes de se tornarem gerentes de alto escalão. A questão é que os papéis devem ser complementares — eles não precisam se sobrepor, mas devem se apoiar mutuamente. O CEO deve assumir a liderança estratégica e o CIO deve participar das questões estratégicas, mas também lidar com as questões de implementação em um nível mais detalhado. Muitas empresas hoje se perguntam: Precisamos de um CIO? Mas o que eles realmente estão se perguntando é: de que tipo de CIO precisamos? e como a posição de CEO pode ser melhor apoiada em um mundo em que a tecnologia é tão vital para o sucesso dos negócios? É difícil generalizar, mas se eu desse às empresas alguns conselhos sobre como responder a essas perguntas, eu diria o seguinte: certifique-se de que a posição do CIO seja amplamente definida, que seja bem compreendido em toda a empresa que se espera que o CIO contribua fortemente para as discussões estratégicas, bem como para as decisões financeiras e de marketing. Certifique-se também de que a posição se reporte ao CEO. Se o CIO se reportar ao CFO, como eu vi acontecer, fica claro que a empresa não leva a sério a ideia de obter impacto estratégico de sua tecnologia. Eu também aconselharia as empresas a procurarem alguém com experiência em tecnologia, mas que também possa ter uma perspectiva geral de gerenciamento. Ser capaz de avaliar riscos, construir relacionamentos dentro e fora da empresa, assumir uma postura objetiva e processar informações diversas são habilidades a serem observadas. Essencialmente, eu diria aos CEOs que, se eles esperam que seus CIOs sejam especialistas exclusivamente em infraestrutura de tecnologia — por exemplo, que saibam apenas como conectar seus modems ISDN a eles — estão procurando a pessoa errada. Não me interpretem mal — esse tipo de habilidade é muito importante. Mas uma empresa cujo CIO está focado apenas nesse aspecto da tecnologia não aproveitará ao máximo a posição. Se eu estivesse assessorando CIOs, tanto executivos esperançosos quanto executivos em exercício, eu diria: Faça todo o possível para garantir que sua empresa adote a tecnologia. Certifique-se de que todos os gerentes seniores usem diariamente a tecnologia corporativa padrão atual. (Isso parece ridículo, eu sei, mas um número surpreendente de executivos seniores nem mesmo usa suas próprias contas de e-mail; alguns deles nunca navegaram na Internet.) Por fim, em vez de se perguntarem se serão convidados a sentar à mesa onde a estratégia é elaborada, os CIOs deveriam se perguntar se estão agregando o tipo de valor que influenciaria as discussões estratégicas: Eu tenho uma compreensão ampla do negócio? Eu sei como os diferentes componentes funcionam juntos? Eu construí relacionamentos com outros chefes de unidade? Se um CIO precisar perguntar se ele será convidado para a mesa, é provável que ele nunca o seja. É claro que, se o CIO já está agregando valor, ele está lá ou está quase lá. Jack Rockart é o ilustre professor sênior de tecnologia da informação de George e Sandra Shussel e diretor do Centro de Pesquisa de Sistemas da Informação da Sloan School of Management do MIT em Cambridge, Massachusetts. Mais uma revolução começou no campo dos sistemas de informação. Quando terminar, os departamentos de SI, tal como estão constituídos atualmente, serão desmantelados. Especialistas independentes em software dominarão o desenvolvimento de sistemas, programação e outros softwares. Os usuários controlarão completamente os sistemas de informação individuais. Assim escreveu John Dearden, um estimado professor de contabilidade, planejamento e controle, em um artigo de 1987 no Análise da gestão do Sloan intitulado “O desaparecimento da organização de TI”. Dearden continuou, com alguns equívocos, explicando o caso da descentralização da organização de TI, bem como da transferência da responsabilidade geral pela TI para o gerenciamento de linha. Três anos depois, escrevendo no Harvard Business Review, O lendário CIO Max Hopper previu o fim definitivo de seu papel: Eventualmente — e estamos longe dessa época — os sistemas de informação serão considerados mais como a eletricidade ou a rede telefônica do que como uma fonte decisiva de vantagem organizacional. Neste mundo, uma empresa anunciando a nomeação de um novo diretor de informações parecerá tão anacrônica quanto uma empresa que hoje nomeia um novo vice-presidente de água e gás. Bem, é uma década depois — e aqui vamos nós de novo. A posição do CIO está mais uma vez passando por um intenso escrutínio, e as previsões de sua morte estão desenfreadas. Até certo ponto, as previsões de Dearden e Hopper têm mérito. É claro que o papel do CIO mudou de várias maneiras. Dearden estava certo ao dizer que grande parte, se não a maioria, do desenvolvimento de aplicativos passou para produtores externos. As empresas estão terceirizando com mais frequência todas ou parte de suas funções de TI. Os gerentes de linha estão se tornando mais informados sobre TI à medida que ela se torna um recurso cada vez mais valioso para gerentes de todos os níveis. E a tecnologia está se tornando melhor — e mais fácil de usar — em áreas selecionadas. Mas todos aqueles que previram o fim do CIO e de sua organização ignoraram consistentemente dois fatores importantes que estão transformando as empresas e, portanto, a TI e seu gerenciamento: mudanças radicais na forma como as empresas operam e mudanças ainda mais drásticas na tecnologia disponível. O erro fundamental que se comete ao prever um futuro sem CIO é acreditar que o futuro terá muitos dos mesmos componentes do presente. Isso nunca acontece. De 1987 a 1990, por exemplo, poucos teriam visto o grau de globalização que está ocorrendo, a mania de fusões ou a corrida à desregulamentação em muitos setores. E há apenas dez anos, a World Wide Web não havia sido desenvolvida e, portanto, a Internet e todos os seus usos nem estavam disponíveis. Se alguém quisesse implementar o comércio eletrônico, compraria um conjunto dedicado de linhas e o chamaria de EDI. A Cisco, a EMC e algumas outras empresas de rede não estavam nem perto de serem dominantes em suas áreas de tecnologia. E a SAP era uma empresa alemã relativamente pequena que operava principalmente na Europa. Não é de surpreender que as funções do CIO tenham evoluído à medida que essas forças motrizes ditaram grandes mudanças nas funções, na estrutura e nos processos de TI. Das empresas globais com as quais estou familiarizado, a maioria construiu uma organização de TI maior e mais capaz, terceirizando apenas alguns componentes. Muitos, incluindo BP, J.C. Penney e Johnson & Johnson, colocaram o CIO nas fileiras da alta gerência. E em empresas que não o fizeram, como a Gillette, o CIO ainda desempenha um papel importante na formação da estratégia para negócios e tecnologia globais. Isso é possível porque os CIOs dessas empresas têm uma compreensão profunda dos novos desenvolvimentos em tecnologia da informação e dos negócios nos quais estão empregados. Em resumo, todos os bons CIOs de hoje são executivos de negócios em primeiro lugar e tecnólogos em segundo lugar. As organizações de TI evoluíram e continuarão evoluindo. Desde o início da centralização, eles passaram pela descentralização e agora são, na maioria das grandes empresas, de natureza federal. (É preciso a economia de escala da centralização para coisas como a rede e os aplicativos compartilhados. Mas o gerenciamento local também é essencial para aplicativos que se aplicam somente a uma única parte de uma organização.) Embora muitas empresas terceirizem alguns aspectos da TI e usem muitos pacotes de programas, o papel da TI é, na verdade, maior do que nunca. Até recentemente, seu principal produto eram os aplicativos. Hoje, há uma segunda entrega fundamental: uma infraestrutura eficaz. Os sistemas atuais devem funcionar 24 horas por dia, 7 dias por semana, em uma rede bem gerenciada com dados e sistemas corporativos essenciais. Os problemas de implementação estão maiores do que nunca. O software agora está incorporado em muitos produtos, e muitas organizações de TI também contribuem com isso. O CIO de hoje é e deve ser um executivo de tecnologia que fornece orientação e aconselhamento a outros gerentes seniores. O papel desaparecerá? Não se as grandes mudanças nos negócios e na tecnologia continuarem na mesma — ou aumentando — taxa que eu acredito que continuarão. Michael J. Earl é professor de gerenciamento de informações na London Business School. A cada poucos anos, ao que parece, o papel do CIO se torna uma questão de agenda. Deveria ser reinventado? Deveria sobreviver? Às vezes, a atenção é despertada pelo desempenho inferior das funções corporativas de TI. Mais frequentemente, o escrutínio mais minucioso está ligado diretamente à própria tecnologia da informação e às novas ameaças e oportunidades que ela apresenta aos negócios. Uma mudança significativa está em andamento: o escopo e a profundidade da função do CIO estão se expandindo e uma nova geração de CIO está surgindo, com as competências necessárias para corresponder à nova função. O que exatamente está mudando? Por um lado, o status do CIO está aumentando. De acordo com uma pesquisa recente que conduzi com 90 CIOs respondendo globalmente, mais de 75 % fazem parte do conselho ou do comitê executivo de suas respectivas organizações.1 Cinquenta e nove por cento se reportam ao CEO ou COO e não ao CFO, o que tem sido a tradição. Além disso, a maioria dos CIOs disse que seus poderes formais aumentaram nos últimos anos. Eles recebem um apoio muito mais forte da alta administração em relação aos padrões corporativos de TI, sistemas corporativos e formulação centralizada de políticas de TI. Outra mudança é que o contexto em que o CIO opera está se tornando mais complexo. As tecnologias da informação continuam a se multiplicar e agora são tão parecidas com os eletrônicos de consumo quanto com as tecnologias industriais. O mercado de serviços de TI continua se expandindo e se reconfigurando diariamente. E cada vez mais é necessário que as infraestruturas abertas coexistam com as proprietárias. Apesar de tudo isso, as corporações ainda esperam que o COO seja um formulador de políticas de tecnologia. O mandato do CIO é ser um scanner, avaliador e guardião de tecnologia. No entanto, ao contrário da maioria dos outros executivos corporativos, o CIO ainda tem responsabilidades operacionais muito visíveis. Seja terceirizado ou não, as operações do data center, o tempo de atividade da rede, o serviço de suporte técnico e o desenvolvimento de sistemas ainda são tarefas do CIO. Se o desempenho operacional da TI estiver abaixo do padrão, o CIO está morto. Então, é claro, em muitas corporações, o CIO também gerencia um grupo muito grande de pessoas. De acordo com minha pesquisa, algumas funções de TI têm até 10.000 funcionários, embora o tamanho médio seja de 1.800. Como se essas responsabilidades não bastassem, na década de 1990, os CIOs foram convidados a usar dois outros chapéus: o de “mestre da mudança” e o de “criador de estratégias”. Cada vez mais, os CIOs têm recebido responsabilidades formais pela mudança nos negócios. Muitas vezes, essas responsabilidades começam com a tarefa de liderar um projeto de reengenharia ou com o reconhecimento da diretoria de que quase todo programa de mudança depende da TI. Não é incomum, nos últimos anos, que os CIOs sejam chamados de diretores de TI e mudança de processos. Eles também adquiriram outras responsabilidades relacionadas à mudança, como supervisionar a função de recursos humanos. Com o início da era do comércio eletrônico, os CIOs não apenas iniciaram os primeiros projetos, mas também foram convidados a participar de forças-tarefa de estratégia de negócios. Eles foram acusados de comprar startups de Internet ou de procurar joint ventures promissoras com empresas relevantes de tecnologia e conteúdo. Agora, a elaboração de estratégias de negócios foi adicionada à tarefa de elaboração de estratégias de TI. De fato, alguns CIOs têm “estratégia” em seu título. Surgem duas questões óbvias: quais competências são exigidas de um novo CIO? E uma pessoa pode fazer tudo isso? As responsabilidades tradicionais do trabalho exigem competência tecnológica, além do conhecimento gerencial necessário para liderar especialistas e integrar a função ao resto do negócio. A maioria dos CIOs da minha pesquisa adquiriu esses recursos por ter uma experiência considerável na área de TI. As novas responsabilidades também envolvem perspicácia nos negócios e habilidades de liderança. Os CIOs que tinham experiência como CEO de uma empresa ou chefe de uma unidade de negócios consideraram esse um excelente campo de treinamento para o desenvolvimento dessas capacidades. Em particular, eles disseram que isso os ajudou a avaliar onde a TI deveria liderar ou ficar para trás no pensamento empresarial. Trinta e dois por cento dos participantes que estudei acreditam que o novo papel único do CIO de formulador de políticas, fornecedor operacional, chefe funcional, mestre de mudanças e estrategista é viável. No entanto, 35 % dos CIOs acreditam que sua nova função pode eventualmente se dividir em duas, o escopo é tão exigente. É possível imaginar um CIO responsável pela estratégia, pela mudança e pelos recursos de informação trabalhando ao lado de um diretor de tecnologia responsável pela política de tecnologia, pelo planejamento da infraestrutura e pelas operações. Isso está acontecendo agora em algumas empresas, muitas vezes porque é quase impossível encontrar uma pessoa equipada para fazer tudo. Em outras corporações, ainda existe outra alternativa: um membro da equipe executiva sênior tem responsabilidade geral pela TI e por outras atividades operacionais, com uso intensivo de informações ou relacionadas a mudanças. Essa pessoa pode ter vários vice-presidentes seniores funcionais relevantes subordinados a ela, incluindo um vice-presidente sênior de tecnologia. Na verdade, ele ou ela pode até ser o COO. (Essas posições de portfólio são comuns em empresas japonesas.) Talvez esse cenário sugira um teste decisivo para selecionar o novo CIO. Ele ou ela tem potencial para se tornar COO ou CEO? Se pudéssemos desenvolver e nomear esses executivos, não só teríamos CIOs adequados para os desafios atuais, mas também estaríamos alinhando nossos futuros CEOs. Tom Thomas é presidente e CEO da Vantive, uma empresa de software corporativo com sede em Santa Clara, Califórnia, que desenvolve sistemas de gerenciamento de relacionamento com clientes. Ele é ex-vice-presidente sênior e CIO da 3Com e da divisão de produtos comerciais da Kraft. Ele também foi o primeiro CIO da Dell Computer. A função do CIO nunca foi bem definida, com a qual todos concordam. O que não está claro é se algum dia haverá uma descrição geral e padronizada da posição. Eu acho que não. Mas aqui está a chave: a posição do CIO deve estar intrinsecamente ligada à tecnologia e à forma como diferentes empresas a usam. Para empresas com visão de futuro em todos os setores, a tecnologia está desempenhando um papel cada vez mais importante e influente. E para essas mesmas empresas com visão de futuro, o papel do CIO evoluirá inevitavelmente à medida que o uso da tecnologia evoluir. É uma poltrona quente, com certeza. Mas também é um ótimo lugar para se estar. Garanto que, se você fosse uma mosca na parede em quase todas as reuniões do conselho, ouviria os mesmos tipos de perguntas: “Gostaria de saber como podemos fazer mais negócios pela Internet? Que tipo de intranet atenderá melhor às nossas necessidades? Como podemos nos comunicar e gerenciar melhor nossos fornecedores? Como podemos nos aproximar de nossos clientes?” Cada pergunta pode ser feita com uma função diferente em mente, mas, em última análise, cada resposta deve envolver o CIO. Assim, os CIOs são — ou podem ser — contribuidores cada vez mais importantes para a formação da estratégia e para o desempenho da empresa à medida que ela executa sua estratégia. Isso significa que a posição do CIO acabará se sobrepondo e se fundirá com a posição de CEO? De jeito nenhum. É verdade que essas duas posições são os únicos lugares na empresa em que é absolutamente necessário que haja uma visão integrada do negócio. Mas pense no CIO como um suporte cada vez mais forte para a liderança geral. Idealmente, os dois trabalhos serão pensados como uma parceria. E as duas pessoas nessas posições devem ser unidas; elas devem usar os pontos fortes uma da outra à medida que moldam o negócio. Se você pegar sua mão e imaginar que cada dedo representa uma função diferente — vendas, marketing, manufatura, engenharia, desenvolvimento de produtos — o CIO estará na palma da mão, ao lado do CEO, garantindo a integração efetiva das informações que impulsionam os negócios. Ser um CIO eficaz significa ter conhecimento sobre todas as principais funções da empresa. Nem sempre foi assim e, em muitas empresas, esse tipo de pensamento ainda não se aplica. Nessas empresas, o CIO ainda é muito tecnólogo e ainda tem a mentalidade de alguém com experiência estritamente focada. Estou falando muito mais sobre o papel e a mentalidade do gerente geral. E acho que essa visão específica do trabalho é fundamental para qualquer empresa, em qualquer setor, que espera ser competitiva. Quando se trata de criar e manter uma vantagem competitiva, a tecnologia é o melhor jogo da cidade. Isso não quer dizer que o trabalho do CIO seja uma missão impossível. O CIO não precisa ter grande experiência em todas as funções. Mas o CIO, assim como o CEO, deve ser capaz de avaliar com precisão como todos os componentes do negócio se encaixam. O CIO precisa ser capaz de manter em sua mente uma imagem coerente de todo o espectro de atividades que fazem a empresa funcionar. Qualquer gerente de alto escalão que não compreenda os fatores determinantes da informação em sua empresa — para onde as informações vão, para quem, por que, quando e como — não está trabalhando com todo o seu potencial. Isso certamente vale para os CEOs e também deveria ser verdade para os CIOs. Fizemos muitas aquisições durante minha gestão na Kraft e como CIO na 3Com, e eu sempre pude perceber o desempenho de uma empresa pela organização e administração de seus sistemas de informação. É um bom indicador de quão bem considerada é a estratégia da empresa e de quão alinhadas todas as divisões e departamentos estão com essa estratégia. A função de CIO, na minha opinião emergente, tem implicações na composição de nossos futuros CEOs, porque o CIO se tornará um candidato natural para o cargo de gerente principal. O ex-CIO da Compaq agora lidera a empresa. O ex-CIO da Federal Express tornou-se CEO da Netscape. Certamente não sou a primeira nem a única pessoa a passar do cargo de CIO para o cargo de liderança máxima. Sou simplesmente parte de uma tendência agressiva e tremendamente empolgante. Peter McAteer é vice-presidente e diretor administrativo das práticas eletrônicas de estratégia, organização e planejamento da força de trabalho do Giga Information Group em Norwell, Massachusetts. Jeffrey Elton é diretor administrativo da Integral, uma consultoria de gestão em Cambridge, Massachusetts. Ele é especialista em estratégias de crescimento e tecnologias disruptivos. Com a Internet atualmente sendo uma parte crítica da maioria dos modelos de negócios, a maioria das organizações identificou necessidades técnicas estratégicas significativas. Infelizmente, essas necessidades estão sendo atendidas em um bom número de casos, não pelos CIOs das empresas, mas pelos consultores. De fato, em muitas empresas, a posição de CIO se transformou em uma espécie de gerente de projetos pesado, coordenando grandes implantações de ERP e Y2K. O papel do CIO na estratégia corporativa, nesses casos, é mínimo. Além disso, a remuneração do CIO geralmente não está vinculada aos resultados dos negócios, e os CIOs não compartilham as opções de capital oferecidas à maioria dos outros executivos de seu nível. Tudo isso precisa mudar. O CIO deve estar no centro das operações da estratégia relacionada à tecnologia e sua implementação. Ele ou ela deve ser o diretor de Internet — a pessoa que está pronta para ajudar os parceiros a entender a variedade de tecnologias potenciais da Internet e seu lugar em modelos de negócios alternativos. E a remuneração do CIO deve refletir essa maior responsabilidade. Na verdade, a evolução da posição do CIO como principal especialista técnico — de DP a MIS, de SI a TI — deixou de fazer sentido no início dos anos 1990. As organizações que ainda consideram o CIO o chefe de uma especialidade funcional estão perdendo o objetivo. Na verdade, esse mal-entendido é provavelmente a causa raiz da alta taxa de movimentação entre os CIOs. (O tempo médio de permanência do CIO em muitas organizações é inferior a três anos.) Também pode ser uma das razões para o desempenho abaixo do ideal de uma empresa. Entrevistamos vários CIOs durante o ano passado. Também tivemos muitas discussões com gerentes de empresas de recrutamento e com executivos seniores que desejam preencher cargos de CIO. A necessidade do tipo de CIO que descrevemos é um tema comum. Mas nossas entrevistas também nos deram algumas dicas sobre como a atual safra de CIOs pode ou não ter sucesso no novo território. Alguns CIOs serão fundadores em suas funções recém-expandidas. É provável que essas pessoas sejam tecnólogas. Eles falharão porque não conseguem descobrir como trabalhar com gerentes de alto escalão que têm expectativas mais robustas em relação ao cargo do que seus chefes anteriores. O CIO tecnólogo frequentemente interpreta mal as necessidades de sua nova função, deixa de delegar de forma eficaz ou simplesmente não sabe como formar uma equipe forte que possa abordar questões estratégicas mais amplas, bem como desafios técnicos mais focados. O fracasso, nesses casos, terá pouco ou nada a ver com a tecnologia, por si só. Terá mais a ver com a promoção do CIO para uma função para a qual ele ou ela está mal preparado; seu foco em tecnologia provavelmente ocorrerá às custas do desenvolvimento de habilidades gerais de gerenciamento. Curiosamente, quando examinamos a literatura sobre desenvolvimento executivo e descarrilamento, descobrimos que o paralelo mais próximo a esse tipo de comportamento estava na posição de administrador médico. Em ambas as posições, a pessoa tendia a se definir primeiro como “especialista técnico” e depois “gerente ou líder”. Outra geração de CIO terá sucesso: principalmente, o gerente geral com experiência em tecnologia. Em muitos casos, essa pessoa será um ex-consultor ou gerente geral com alto grau de exposição à tecnologia. O sucesso desse tipo de CIO enviará um sinal claro de que as organizações precisam de um “parceiro” sênior para ajudar a construir um negócio dependente da tecnologia. Infelizmente, é provável que muitos de nossos CIOs atuais não se encaixem nessa nova função. A próxima geração de CIOs provavelmente virá de fontes não tradicionais. Por exemplo, as empresas poderão em breve começar a recrutar seus CIOs em cargos seniores de marketing em organizações altamente técnicas. Se a reconfiguração da posição de CIO exige uma mudança nas expectativas e capacidades do indivíduo na posição, isso também — e igualmente importante — exige uma mudança na mentalidade dos principais executivos da empresa. Se os gerentes de alto nível considerarem a função do CIO isolada, eles perderão a verdadeira importância da mudança baseada em tecnologia. Nenhuma função de nível sênior deve ser considerada estática durante um período de grande e duradoura disrupção do mercado. Os membros do grupo executivo terão que mudar seu diálogo estratégico para permitir que o “novo” CIO tenha um efeito na estratégia e nas ações. Além disso, todos os executivos seniores devem expandir o escopo e a responsabilidade de seus cargos para incluir a tecnologia.

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