¿Los CIO están obsoletos?

En los días prehistóricos de la tecnología de la información, digamos, hace unos 15 años, muchas empresas optaron por abordar el espantoso y complicado asunto de «máquinas y hombres» mediante la creación de un nuevo puesto: director de información. Las empresas esperaban que este novedoso ejecutivo las protegiera y preparara para la próxima revolución tecnológica. Esa revolución ha llegado y la tecnología de la información ha ganado. Hoy en día, se infiltra en todos los aspectos de los negocios, desde la planificación de una gran estrategia hasta la logística de las operaciones de primera línea. Ahora la pregunta es, ¿están obsoletos los CIO? Al fin y al cabo, en la nueva economía, ¿no deberían todos los empleados ser oficiales de información? Para dar algunas respuestas, HBR ha pedido consejos informados a una serie de expertos. «¿Están obsoletos los CIO?» se dirigen seis comentaristas: Dawn Lepore, El CIO y vicepresidente de Charles Schwab es ampliamente reconocido como una de las personas con más visión de futuro para ocupar y dar forma al puesto. Jack Rockart, director del Centro de Investigación de Sistemas de Información y profesor del MIT, ha estado estudiando el papel del CIO y sus implicaciones para los negocios. Michael J. Earl, profesor de gestión de la información en la Escuela de Negocios de Londres, ha realizado recientemente una amplia encuesta entre los directores de TI en ejercicio. Tom Thomas, presidente y director ejecutivo de Vantive, tiene una perspectiva única: fue el primer CIO de Dell, el CIO de la división de productos comerciales de Kraft y el CIO de 3Com. Peter McAteer y Jeffrey Elton, los consultores de Giga Information Group e Integral, respectivamente, han entrevistado y asesorado a cientos de directores de TI, directores ejecutivos y cazatalentos de la alta dirección a lo largo de su trabajo. ¿Los CIO están obsoletos? Dawn Lepore es el CIO y vicepresidente de Charles Schwab en San Francisco. Cuando me nombraron CIO en Schwab, alguien me dijo: «No va a dejar que le den ese título, ¿verdad?» La implicación era que el puesto de CIO era un golpe de muerte para su carrera. La suposición subyacente era que la posición en sí misma sería un infierno. Esa persona no podría haber estado más equivocada. El puesto de CIO en general ha sido difamado durante mucho tiempo. Pero creo que eso se debe a que la mayoría de la gente no entiende su verdadero potencial. Todo lo que no se entiende bien es rechazado a menudo. Admitámoslo, el malentendido está, en gran medida, justificado. El título todavía significa muchas cosas diferentes en muchas empresas diferentes. Algunos directores de TI, por ejemplo, son simplemente directores de departamento que se aseguran de que todos los ordenadores estén encendidos y de que los procesadores funcionen. Otros se encargan de gestionar el desarrollo y el mantenimiento del sitio web de una empresa, de forma relativamente aislada o solo en conjunto con el departamento de marketing. Soy el tercer CIO de Schwab. En este sentido, el título siempre ha reflejado un puesto de alta dirección en evolución, activo en el desarrollo de estrategias y respetado por sus aportaciones en todos los frentes. Siempre he estado pendiente de los distintos directores de negocios. La tecnología es fundamental para lo que hace esta empresa y siempre he tenido una gran influencia en la dirección estratégica, la estructura organizativa y la cultura de la empresa. Creo que la forma en que se define mi trabajo y se espera que evolucione es la forma en que se dirige el puesto de CIO en general. Cada vez más empresas confían en la tecnología para ser competitivas. El CIO es la persona física que impulsa ese proceso. Y así, el puesto pasará a ser, en todos los ámbitos, uno con un gran impacto. Las antiguas definiciones de la función del CIO —las que tienen un alcance limitado— quedarán obsoletas. Ahora, las palabras «amplio impacto» evocan una imagen del CEO. No creo que las dos posiciones sean iguales, pero sí que comparten una serie de características. La mayoría de los jefes de unidad necesitan tener una perspectiva muy centrada. Los CIO también deben centrarse; además, deben poder considerar la empresa en su conjunto, como lo hace el CEO. Los directores ejecutivos, por su parte, tienen que ser cada vez más tecnólogos. De hecho, sospecho que en el futuro, más directores ejecutivos habrán hecho algún tipo de rotación a través de un puesto tecnológico de alto nivel, como el CIO, antes de convertirse en altos directivos. El punto es que las funciones deben ser complementarias, no tienen por qué superponerse, sino que deben reforzarse unas a otras. El CEO debe tomar la iniciativa estratégica y el CIO debe participar en las cuestiones de estrategia, pero también gestionar las cuestiones de implementación de forma más detallada. Hoy en día, muchas empresas se preguntan: ¿Necesitamos un CIO? Pero lo que realmente se preguntan es: ¿qué tipo de CIO necesitamos? y ¿Cuál es la mejor manera de apoyar el puesto de CEO en un mundo en el que la tecnología es tan vital para el éxito empresarial? Es difícil generalizar, pero si tuviera que dar a las empresas algunos consejos para responder a esas preguntas, diría lo siguiente: Asegúrese de que el puesto de CIO esté definido de manera amplia, de que toda la empresa comprenda bien que se espera que el CIO contribuya en gran medida a las discusiones sobre la estrategia, así como a las decisiones financieras y de marketing. Asegúrese también de que el puesto rinda cuentas al CEO. Si el CIO depende del CFO, como he visto, entonces está claro que la empresa no se toma en serio la idea de lograr un impacto estratégico de su tecnología. También recomendaría a las empresas que buscaran a alguien con experiencia en tecnología, pero que también pueda adoptar una perspectiva de dirección general. Ser capaz de evaluar el riesgo, entablar relaciones dentro y fuera de la empresa, adoptar una postura objetiva y procesar información diversa son habilidades a tener en cuenta. Básicamente, yo diría a los directores ejecutivos que si esperan que su CIO sea experto exclusivamente en infraestructura tecnológica (por ejemplo, que solo sepa cómo conectarles sus módems RDSI), están buscando a la persona equivocada. No me malinterprete, ese tipo de habilidad es muy importante. Pero una empresa cuyo CIO se centre únicamente en ese aspecto de la tecnología no aprovechará al máximo el puesto. Si estuviera asesorando a los directores de TI, tanto a ejecutivos aspirantes como a ejecutivos en ejercicio, diría: Haga todo lo posible para garantizar que su empresa adopte la tecnología. Asegúrese de que todos los altos directivos utilizan la tecnología corporativa estándar actual a diario. (Eso suena ridículo, lo sé, pero un número sorprendente de altos ejecutivos ni siquiera utilizan sus propias cuentas de correo electrónico; algunos de ellos nunca han navegado por la Red.) Por último, en lugar de preguntarse si se les invitará a sentarse a la mesa en la que se elabora la estrategia, los CIO deberían preguntarse si están añadiendo el tipo de valor que podría influir en las discusiones sobre la estrategia: ¿Tengo un conocimiento amplio del negocio? ¿Sé cómo funcionan juntos los distintos componentes? ¿He establecido relaciones con otros directores de unidad? Si un CIO tiene que preguntar si lo invitarán a la mesa, lo más probable es que nunca lo vaya. Por supuesto, si el CIO ya está añadiendo valor, está ahí o casi allí. Jack Rockart es el distinguido profesor titular de Tecnología de la Información de George y Sandra Shussel y el director del Centro de Investigación de Sistemas de Información de la Escuela de Administración Sloan del MIT en Cambridge, Massachusetts. Se ha iniciado otra revolución en el campo de los sistemas de información. Cuando termine, los departamentos del Estado Islámico, tal como están constituidos actualmente, serán desmantelados. Los especialistas en software independientes dominarán el desarrollo de sistemas, programación y otro tipo de software. Los usuarios controlarán por completo los sistemas de información individuales. Así lo escribió John Dearden, un prestigioso profesor de contabilidad, planificación y control, en un artículo de 1987 publicado en Reseña de la gestión de Sloan titulada «El debilitamiento de la organización de TI». Dearden continuó, con algunos equívocos, explicando los argumentos a favor de la descentralización de la organización de TI, así como de la transferencia de la responsabilidad general de la TI a la dirección de línea. Tres años después, escribiendo en el Harvard Business Review, el legendario CIO Max Hopper predijo la desaparición definitiva de su puesto: Con el tiempo, y estamos lejos de esta época, los sistemas de información se considerarán más como la electricidad o la red telefónica que como una fuente decisiva de ventaja organizativa. En este mundo, una empresa que pregone el nombramiento de un nuevo director de información parecerá tan anacrónico como que una empresa nombre hoy un nuevo vicepresidente de agua y gas. Bueno, es una década después, y aquí vamos de nuevo. La posición del CIO vuelve a ser objeto de un intenso escrutinio y las predicciones sobre su desaparición son generalizadas. Hasta cierto punto, las predicciones de Dearden y Hopper tienen mérito. Está claro que la función del CIO ha cambiado en muchos sentidos. Dearden tenía razón en que gran parte, si no la mayoría, del desarrollo de aplicaciones se ha trasladado a productores externos. Las empresas subcontratan cada vez más la totalidad o parte de sus funciones de TI. Los gerentes de línea tienen cada vez más conocimientos sobre TI, a medida que se convierte en un recurso cada vez más valioso para los gerentes de todos los niveles. Y la tecnología es cada vez mejor (y más fácil de usar) en áreas seleccionadas. Sin embargo, todos los que han pronosticado la caída del CIO y de su organización han ignorado sistemáticamente dos factores importantes que están transformando las empresas y, por lo tanto, la TI y su gestión: cambios radicales en la forma en que funcionan las empresas y cambios aún más drásticos en la tecnología disponible. El error fundamental que se comete al predecir un futuro sin directores de TI es creer que el futuro tendrá muchos de los mismos componentes que el presente. Nunca lo hace. De 1987 a 1990, por ejemplo, pocos habrían visto el grado de globalización que se está produciendo, la manía de las fusiones o la prisa por la desregulación en muchos sectores. Y hace apenas diez años, la World Wide Web no se había desarrollado, por lo que Internet y todos sus usos ni siquiera estaban disponibles. Si se quería implementar el comercio electrónico, se compraba un conjunto de líneas dedicadas y lo llamaban EDI. Cisco, EMC y algunas otras empresas de redes no estuvieron ni cerca de dominar sus áreas de tecnología. Y SAP era una empresa alemana relativamente pequeña que operaba principalmente en Europa. No es sorprendente que las funciones del CIO hayan evolucionado a medida que estas fuerzas impulsoras han dictado cambios importantes en las funciones, la estructura y los procesos de TI. De las empresas globales que conozco, la mayoría han creado una organización de TI más grande y capaz, subcontratando solo ciertos componentes. Muchos, incluidos BP, J.C. Penney y Johnson & Johnson, han llevado al CIO a las filas de la alta dirección. Y en las empresas que no lo han hecho, como Gillette, el CIO sigue desempeñando un papel importante en la elaboración de la estrategia de los negocios y la tecnología globales. Esto es posible porque los directores de TI de estas empresas conocen a fondo los nuevos avances de la tecnología de la información y las empresas en las que trabajan. En resumen, todos los buenos directores de TI actuales son primero ejecutivos de negocios y tecnólogos en segundo lugar. Las organizaciones de TI han evolucionado y seguirán evolucionando. Desde sus inicios centralizados, pasaron por la descentralización y ahora, en la mayoría de las principales empresas, son de naturaleza federal. (Se necesitan las economías de escala de la centralización para cosas como la red y las aplicaciones compartidas. Pero la gestión local también es fundamental para las aplicaciones que solo se aplican a una parte de la organización.) Si bien muchas empresas subcontratan algunos aspectos de la TI y utilizan muchos paquetes de programas, la función de la TI es, si acaso, más importante que nunca. Hasta hace poco, su principal entrega eran las aplicaciones. Hoy hay una segunda entrega clave: una infraestructura eficaz. Los sistemas actuales deben funcionar las 24 horas del día, los 7 días de la semana, en una red bien gestionada con datos y sistemas corporativos críticos. Los problemas de implementación son mayores que nunca. El software está ahora integrado en muchos productos y muchas organizaciones de TI también contribuyen en ellos. El CIO actual es y debe ser un ejecutivo de tecnología que dirija y asesore a otros altos directivos. ¿El papel desaparecerá? No si los cambios importantes en los negocios y la tecnología siguen al mismo ritmo (o aumentando) como creo que lo harán. Michael J. Earl es profesor de gestión de la información en la Escuela de Negocios de Londres. Cada pocos años, según parece, el papel del CIO pasa a ser un tema de la agenda. ¿Debería reinventarse? ¿Debería sobrevivir? A veces, la atención la llama la atención el mal desempeño de las funciones de TI corporativas. Más a menudo, un escrutinio más detenido está directamente relacionado con la propia tecnología de la información y las nuevas amenazas y oportunidades que presenta para las empresas. Se está produciendo un cambio significativo: el alcance y la profundidad de la función de CIO se están ampliando y está surgiendo una nueva generación de CIO, con las competencias necesarias para adaptarse a la nueva función. ¿Qué es exactamente lo que cambia? Por un lado, el estatus del CIO está aumentando. Según una encuesta reciente que realicé a 90 directores de TI que respondieron en todo el mundo, más de 75 % forman parte de la junta o del comité ejecutivo de sus respectivas organizaciones.1 El cincuenta y nueve por ciento depende del CEO o el COO y no del CFO, como es la tradición. Además, la mayoría de los CIO dijeron que sus poderes formales habían aumentado en los últimos años. Reciben un apoyo mucho mayor de la alta dirección en lo que respecta a los estándares de TI corporativos, los sistemas empresariales y la elaboración centralizada de políticas de TI. Otro cambio es que el contexto en el que opera el CIO es cada vez más complejo. Las tecnologías de la información siguen multiplicándose y ahora se parecen tanto a la electrónica de consumo como a las tecnologías industriales. El mercado de servicios de TI sigue ampliándose y reconfigurándose a diario. Y las infraestructuras abiertas son cada vez más necesarias para coexistir con las propietarias. A pesar de todo, las empresas siguen esperando que el COO sea un responsable de la política tecnológica. El mandato del CIO es ser un escáner, evaluador y guardián de la tecnología. Sin embargo, a diferencia de la mayoría de los demás ejecutivos corporativos, el CIO sigue teniendo responsabilidades operativas muy visibles. Tanto si se subcontrata como si no, las operaciones del centro de datos, el tiempo de actividad de la red, el servicio de asistencia y el desarrollo de sistemas siguen siendo tareas del CIO. Si el rendimiento operativo de la TI está por debajo del estándar, el CIO está muerto. Luego, por supuesto, en muchas empresas, el CIO también dirige un grupo muy grande de personas. Según mi encuesta, algunas funciones de TI tienen hasta 10 000 empleados, aunque el tamaño medio era de 1800. Por si esas responsabilidades no fueran suficientes, a los CIO de la década de 1990 se les pidió que llevaran otras dos funciones: las de «maestro del cambio» y de «creador de estrategias». A los CIO se les asignan cada vez más responsabilidades formales por el cambio empresarial. A menudo, esas responsabilidades comienzan con la tarea de dirigir un proyecto de reingeniería o con que la junta reconozca que casi todos los programas de cambios dependen de la TI. No ha sido inusual, en los últimos años, que a los CIO se les llame directores de TI y cambio de procesos. También han adquirido otras responsabilidades relacionadas con el cambio, como la supervisión de la función de recursos humanos. A medida que se acercaba la era del comercio electrónico, los CIO no solo iniciaron los primeros proyectos, sino que también se les invitó a unirse a los grupos de trabajo de estrategia empresarial. Se les acusó de comprar empresas emergentes de Internet o de buscar empresas conjuntas prometedoras con empresas de tecnología y contenido relevantes. Ahora, la creación de estrategias empresariales se ha añadido a la tarea de creación de estrategias de TI. De hecho, algunos directores de TI tienen «estrategia» en su título. Surgen dos preguntas obvias: ¿Qué competencias se requieren de un nuevo CIO? ¿Y puede una persona hacerlo todo? Las responsabilidades tradicionales del puesto requieren competencia tecnológica además de los conocimientos de gestión necesarios para dirigir a los especialistas e integrar la función con el resto de la empresa. La mayoría de los directores de TI de mi encuesta adquirieron estas capacidades al tener una experiencia considerable en la función de TI. Las nuevas responsabilidades también implican perspicacia empresarial y habilidades de liderazgo. Los directores de TI que tenían experiencia como CEO de una empresa o director de una unidad de negocio consideraron que era un excelente campo de formación para desarrollar estas capacidades. En particular, dijeron que les ayudaba a juzgar hacia dónde debería liderar o rezagarse la TI en la visión empresarial. El treinta y dos por ciento de los participantes que estudié creen que la nueva y única función de CIO de responsable de políticas, ejecutor de operaciones, director funcional, maestro del cambio y estratega es viable. Sin embargo, 35 % de los CIO creen que su nueva función podría eventualmente dividirse en dos, por lo que el alcance es exigente. Es posible imaginarse a un CIO responsable de la estrategia, los cambios y los recursos de información trabajando junto a un director de tecnología responsable de la política tecnológica, la planificación de la infraestructura y las operaciones. Eso está sucediendo ahora mismo en algunas empresas, a menudo porque es casi imposible encontrar a una persona preparada para hacerlo todo. En otras empresas, existe otra alternativa: un miembro del equipo ejecutivo sénior es el responsable total de la TI y otras actividades operativas, que requieren mucha información o relacionadas con el cambio. Esta persona puede tener varios vicepresidentes sénior funcionales relevantes que dependan de él o ella, incluido un vicepresidente sénior de tecnología. De hecho, puede que incluso sea el COO. (Estas posiciones de cartera son comunes en las empresas japonesas). Quizás este escenario sugiera una prueba ácida para seleccionar al nuevo CIO. ¿Tiene el potencial de convertirse en COO o CEO? Si pudiéramos desarrollar y nombrar a esos ejecutivos, no solo tendremos directores de TI preparados para los desafíos actuales, sino que también estaremos preparando a nuestros futuros directores ejecutivos. Tom Thomas es el presidente y director ejecutivo de Vantive, una empresa de software empresarial con sede en Santa Clara (California) que desarrolla sistemas de gestión de relaciones con los clientes. Fue vicepresidente sénior y CIO de 3Com y de la división de productos comerciales de Kraft. También fue el primer CIO de Dell Computer. La función del CIO nunca ha estado bien definida, en eso todo el mundo está de acuerdo. Lo que no está claro es si alguna vez habrá una descripción general y repetitiva del puesto. No lo creo. Pero esta es la clave: el puesto de CIO debe estar inextricablemente vinculado a la tecnología y a la forma en que las diferentes empresas la utilizan. Para las empresas con visión de futuro de todos los sectores, la tecnología desempeña un papel cada vez más importante e influyente. Y para esas mismas empresas con visión de futuro, el papel del CIO evolucionará inevitablemente a medida que evolucione el uso de la tecnología. Es un banquillo, sin duda. Pero también es un buen lugar para estar. Le garantizo que si fuera una mosca en la pared en casi cualquier reunión de la junta, escucharía el mismo tipo de preguntas: «¿Cómo podemos hacer más negocios a través de Internet? ¿Qué tipo de intranet se adaptará mejor a nuestras necesidades? ¿Cómo podemos comunicarnos mejor con nuestros proveedores y gestionarlos? ¿Cómo podemos acercarnos a nuestros clientes?» Cada pregunta puede plantearse con una función diferente en mente, pero cada respuesta debería implicar, en última instancia, al CIO. Por lo tanto, los CIO contribuyen —o pueden ser— cada vez más importantes a la formación de la estrategia y al desempeño de la empresa a medida que ejecuta su estrategia. ¿Eso significa que, en última instancia, el puesto de CIO se superpondrá y se fusionará con el puesto de CEO? En absoluto. Es cierto que esos dos puestos son los únicos lugares de la empresa en los que debe haber una visión absolutamente integrada del negocio. Pero piense en el CIO como un apoyo cada vez más fuerte para la dirección general. Lo ideal sería que los dos trabajos se consideraran una asociación. Y las dos personas en esos puestos deberían estar unidas; deberían aprovechar las fortalezas de la otra a medida que dan forma al negocio. Si coge la mano e imagina que cada dedo representa una función diferente (ventas, marketing, fabricación, ingeniería, desarrollo de productos), el CIO está justo en la palma de la mano, junto con el CEO, lo que garantiza la integración efectiva de la información que impulsa el negocio. Ser un CIO eficaz significa conocer todas las funciones principales de la empresa. No siempre fue así, y en muchas empresas, ese tipo de pensamiento todavía no se aplica. En estas empresas, el CIO sigue siendo en gran medida un tecnólogo y todavía tiene la mentalidad de alguien con una experiencia muy limitada. Me refiero a una función y una mentalidad mucho más de director general. Y creo que esa visión particular del trabajo es fundamental para cualquier empresa, de cualquier sector, que espere ser competitiva. Cuando se trata de crear y mantener una ventaja competitiva, la tecnología es el mejor juego de la ciudad. Eso no quiere decir que el trabajo del CIO sea una misión imposible. El CIO no tiene que tener una gran experiencia en todas y cada una de las funciones. Pero el CIO, al igual que el CEO, debería ser capaz de evaluar con precisión la forma en que encajan todos los componentes de la empresa. El CIO tiene que ser capaz de tener en mente una imagen coherente de todo el espectro de actividades que hacen que la empresa funcione. Cualquier alto directivo que no comprenda los factores que impulsan la información en su empresa (dónde va la información, a quién, por qué, cuándo y cómo) no está trabajando con todo su potencial. No cabe duda de que es cierto para los directores ejecutivos y también debería serlo para los CIO. Realizamos muchas adquisiciones durante mi mandato en Kraft y como CIO en 3Com, y siempre podía darme cuenta de lo bien que le iba a una empresa por lo organizados y bien gestionados que estaban sus sistemas de información. Es un buen indicador de lo bien considerada que está la estrategia de la empresa y del grado de alineación de todas las divisiones y departamentos con esa estrategia. El puesto de CIO, tal como lo veo emergente, tiene implicaciones en la composición de nuestros futuros directores ejecutivos, ya que el CIO se convertirá en un candidato natural para el puesto de alto directivo. El antiguo CIO de Compaq dirige ahora la empresa. El exdirector de TI de Federal Express pasó a ser director ejecutivo de Netscape. Desde luego, no soy la primera ni la única persona en pasar del puesto de CIO al puesto de máxima dirección. Simplemente formo parte de una tendencia agresiva y tremendamente emocionante. Peter McAteer es el vicepresidente y director general de las prácticas electrónicas de estrategia, organización y planificación de la fuerza laboral de Giga Information Group en Norwell, Massachusetts. Jeffrey Elton es director gerente de Integral, una consultora de gestión en Cambridge, Massachusetts. Se especializa en estrategias de crecimiento y tecnologías disruptivos. Dado que Internet es actualmente una parte fundamental de la mayoría de los modelos de negocio, la mayoría de las organizaciones han identificado necesidades técnicas estratégicas importantes. Lamentablemente, esas necesidades las abordan en un buen número de casos no los directores de TI de las empresas sino los consultores. De hecho, en demasiadas empresas, el puesto de CIO se ha convertido en una especie de gestor de proyectos pesado, que coordina los grandes despliegues de ERP y del año 2000. El papel del CIO en la estrategia corporativa, en estos casos, es mínimo. Es más, la compensación de los CIO no suele estar vinculada a los resultados empresariales y los CIO no participan en las opciones de capital que se ofrecen a la mayoría de los demás ejecutivos de su nivel. Todo eso tiene que cambiar. El CIO debe estar en el centro de las operaciones de la estrategia relacionada con la tecnología y su implementación. Debería ser el director de Internet, la persona que esté preparada para ayudar a los socios a entender la gama de posibles tecnologías de Internet y su lugar en los modelos de negocio alternativos. Y la compensación del CIO debería reflejar ese aumento de responsabilidad. De hecho, la evolución del puesto de CIO como especialista técnico principal (desde DP hasta MIS, IS y TI) dejó de tener sentido a principios de la década de 1990. Las organizaciones que siguen pensando en el CIO como el director de una especialidad funcional no entienden el punto. De hecho, ese malentendido es probablemente la causa principal de la alta tasa de rotación entre los CIO. (El puesto medio de CIO en muchas organizaciones es inferior a tres años). También podría ser una de las razones del desempeño subóptimo de una empresa. Entrevistamos a decenas de directores de TI durante el último año. También hemos mantenido muchas conversaciones con los directores de las firmas de contratación y con altos ejecutivos que desean cubrir puestos de CIO. La necesidad del tipo de CIO que hemos descrito es un tema común. Pero nuestras entrevistas también nos han dado una idea de cómo la generación actual de directores de TI puede o no tener éxito en el nuevo territorio. Algunos directores de TI se hundirán en sus funciones recientemente ampliadas. Es probable que estas personas sean tecnólogos. Fracasarán porque no pueden entender cómo trabajar con los altos directivos, que tienen expectativas más sólidas para el puesto que sus jefes anteriores. El CIO tecnólogo malinterpreta con frecuencia las necesidades de su nueva función, no delega de manera eficaz o simplemente no sabe cómo crear un equipo sólido que pueda abordar cuestiones estratégicas más amplias, así como desafíos técnicos más centrados. El fracaso, en estos casos, tendrá poco o nada que ver con la tecnología, per se. Tendrá más que ver con el ascenso del CIO a un puesto para el que no está preparado; su enfoque en la tecnología probablemente se produzca a expensas de desarrollar sus habilidades de dirección general. Curiosamente, cuando examinamos la literatura sobre el desarrollo ejecutivo y el descarrilamiento, descubrimos que el paralelismo más cercano con ese tipo de comportamiento estaba en el puesto de administrador médico. En ambos puestos, la persona tendía a definirse primero como «especialista técnico» y, en segundo lugar, «gerente o líder». Otro tipo de CIO tendrá éxito: principalmente, el director general con experiencia en tecnología. En muchos casos, esta persona será un exconsultor o director general con un alto grado de exposición a la tecnología. El éxito de este tipo de CIO enviará una señal clara de que las organizaciones necesitan un «socio» sénior que las ayude a crear una empresa que dependa de la tecnología. Lamentablemente, es probable que muchos de nuestros directores de TI actuales no ocupen este nuevo puesto. Lo más probable es que la próxima generación de directores de TI provenga de fuentes no tradicionales. Por ejemplo, es posible que las empresas comiencen pronto a contratar a sus directores de TI para ocupar puestos de marketing sénior en organizaciones altamente técnicas. Si reconfigurar el puesto de CIO requiere un cambio en las expectativas y las capacidades de la persona que ocupa el puesto, también (lo que es igual de importante) requiere un cambio en la mentalidad de los altos ejecutivos de la empresa. Si los directivos de alto nivel consideran que la función del CIO es aislada, se perderán la verdadera importancia del cambio basado en la tecnología. Ningún puesto de alto nivel debe considerarse estático durante un período de grandes y duraderas perturbaciones del mercado. Los miembros del grupo ejecutivo tendrán que cambiar su diálogo estratégico para permitir que el «nuevo» CIO influya en la estrategia y las acciones. Además, todos los altos ejecutivos deben ampliar el alcance y la responsabilidad de sus puestos para incluir la tecnología.

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