Avaliação de desempenho reavaliada

Eu costumava aceitar a sabedoria convencional: quando se trata de inovação, os órgãos públicos também são fanáticos. As melhores práticas recomendadas sempre se originam no setor privado e depois, lentamente e contra grande resistência, chegam às agências estaduais e aos governos locais. Minha visão começou a mudar há cerca de um ano, quando me inscrevi como especialista no assunto para o estudo nacional de benchmarking do Centro Americano de Produtividade e Qualidade sobre as melhores práticas em avaliação de desempenho. Minha primeira tarefa foi identificar empresas pioneiras em novos métodos de avaliação de desempenho. Para minha surpresa, descobri que muitas das melhores ideias não vinham de empresas. Eles vinham de organizações do setor público. Um exemplo disso é o Laboratório de Pesquisa da Força Aérea em Dayton, Ohio. Alguns anos atrás, sob pressão do alto escalão para cortar pessoal, os gerentes do laboratório revisaram as avaliações formais de desempenho de seus 3.200 cientistas e engenheiros. Eles descobriram que quase todas as avaliações foram positivas — nenhuma pessoa foi classificada como “insatisfatória” e apenas uma foi classificada como “marginal”. Claramente, essas avaliações uniformemente brilhantes são inúteis para avaliar os méritos relativos dos membros da equipe. Então, os gerentes decidiram desenvolver um sistema para produzir avaliações que refletissem mais de perto a realidade. Os cientistas do laboratório foram encarregados de criar o novo sistema. Eles descobriram rapidamente uma falha no pensamento convencional de medição de desempenho. Os sistemas tradicionais pedem que supervisores e subordinados concordem com uma lista de elementos do trabalho no início do ano e baseiem a avaliação de final de ano em quão bem esses elementos são executados. Mas essa abordagem tende a gerar automaticamente altas classificações, pois, ao distribuir trabalhos, os supervisores levam em consideração o desempenho anterior dos trabalhadores e atribuem apenas tarefas que têm quase certeza de que os trabalhadores podem concluir com sucesso. Os cientistas propuseram uma abordagem radicalmente diferente. Suponha que todos os membros da equipe tenham um bom desempenho e avalie-os quanto à contribuição de seus trabalhos específicos para a missão da organização. O laboratório agora incentiva cientistas e engenheiros a assumirem o máximo de responsabilidade possível. Eles naturalmente gravitam em torno dos trabalhos mais difíceis que podem realizar com competência, e sua remuneração é baseada no valor desses trabalhos para o laboratório. O sistema de avaliação de desempenho do laboratório é o mais avançado que já encontrei. Bem, é claro, você diz: isso é um laboratório de pesquisa, e eles são todos trabalhadores do conhecimento. Você esperaria que eles fossem de última geração. Mas e os caras que preenchem os buracos na rodovia? Em 1998, o Departamento de Transporte de Minnesota desenvolveu um sistema de avaliação inovador que vincula as avaliações dos funcionários à missão e ao plano estratégico da agência. Novamente, o sistema foi desenvolvido internamente, criado por uma equipe de preenchedores de buracos, seus chefes e equipe de apoio. A equipe analisou as metas e os valores da agência e identificou as habilidades que a equipe precisaria para cumpri-las: liderança, conhecimento organizacional, conhecimento técnico, pensamento estratégico e assim por diante. Em vez de simplesmente definir o que esses termos significavam, no entanto, os membros da equipe escreveram descrições concretas do que um funcionário realmente precisaria fazer para exemplificar cada um deles. Esses comportamentos definiram o perfil do que a equipe chama de “verdadeiro mestre”. Quais comportamentos podemos ver em um mestre do conhecimento organizacional? De acordo com as descrições da equipe, um verdadeiro mestre do conhecimento organizacional: compreende a cultura da agência; pode explicar com precisão a estrutura organizacional da agência, os principais produtos e serviços e as contribuições de diferentes partes da organização; realiza o trabalho por meio de canais formais e redes informais; compreende e pode explicar a origem e o raciocínio por trás das principais políticas, práticas e procedimentos; compreende, aceita e comunica realidades e implicações políticas. Ao usar o conjunto de perfis principais como parâmetro para todas as avaliações de funcionários, a agência conseguiu remover grande parte da subjetividade que afeta os métodos convencionais de avaliação. Em vez de julgar subjetivamente o desempenho de um indivíduo, os supervisores agora agem mais como observadores objetivos, usando uma escala padrão para avaliar com que frequência cada funcionário se comporta como um mestre — ocasionalmente, às vezes, com frequência ou regularmente. O resultado? Uma forma muito mais palatável — e muito mais útil — de avaliar o desempenho e dar feedback. A cidade de Irving, Texas, desenvolveu no ano passado um sistema de avaliação igualmente objetivo. Para cada uma das 23 competências que a cidade identificou como essenciais para o sucesso, os projetistas do sistema escreveram meticulosamente dezenas de exemplos de diferentes níveis de desempenho, desde totalmente ineficazes até distintos. Tudo o que um avaliador precisa fazer agora é escolher aqueles que melhor descrevem exatamente como um funcionário se comporta. Escrever as descrições levou tempo, mas tornou o processo de avaliação muito mais eficiente para a cidade e muito mais esclarecedor para seus funcionários. Cada vez mais empresas estão reconhecendo que a avaliação eficaz do desempenho é essencial para a execução de suas estratégias. Ao encontrar modelos para emular, eles fariam bem em recorrer ao setor público. Eles ficarão surpresos com a criatividade que encontrarão.

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