Evaluación del desempeño reevaluada

Antes aceptaba la opinión popular: en lo que respecta a la innovación, las agencias públicas también funcionan. Las mejores prácticas siempre se originan en el sector privado y, poco a poco y contra una gran resistencia, se filtran a las agencias estatales y los gobiernos locales. Mi opinión comenzó a cambiar hace aproximadamente un año cuando me incorporé como experto en la materia al estudio comparativo nacional del Centro de Productividad y Calidad de los Estados Unidos sobre las mejores prácticas de evaluación del desempeño. Mi primera tarea fue identificar las empresas pioneras en nuevos métodos de evaluación del desempeño. Para mi sorpresa, descubrí que muchas de las mejores ideas no venían de empresas. Venían de organizaciones del sector público. Un ejemplo de ello es el Laboratorio de Investigación de la Fuerza Aérea en Dayton, Ohio. Hace unos años, bajo la presión de los altos mandos para reducir personal, los directores del laboratorio revisaron las evaluaciones formales del desempeño de sus 3.200 científicos e ingenieros. Descubrieron que casi todas las valoraciones eran positivas: no se calificó a ninguna persona de «insatisfactoria» y solo a una se la calificó de «marginal». Está claro que esas valoraciones tan brillantes y uniformes son inútiles para evaluar los méritos relativos de los miembros del personal. Así que los directivos se propusieron desarrollar un sistema para producir valoraciones que reflejaran mejor la realidad. Los científicos del laboratorio se encargaron de crear el nuevo sistema. Descubrieron rápidamente un defecto en el pensamiento convencional sobre la medición del rendimiento. Los sistemas tradicionales piden a los supervisores y subordinados que se pongan de acuerdo en una lista de elementos del puesto al principio del año y que basen la evaluación de final de año en el desempeño de esos elementos. Sin embargo, ese enfoque tiende a generar automáticamente valoraciones altas, ya que, al repartir los puestos, los supervisores tienen en cuenta el desempeño anterior de los trabajadores y solo asignan las tareas que están bastante seguros de que los trabajadores pueden completar con éxito. Los científicos propusieron un enfoque radicalmente diferente. Suponga que todos los miembros del personal tienen un buen desempeño y evalúelos en función de la contribución que sus trabajos particulares hacen a la misión de la organización. El laboratorio ahora alienta a los científicos e ingenieros a asumir toda la responsabilidad posible. Como es natural, se inclinan por los trabajos más difíciles que pueden realizar de manera competente, y su salario se basa en el valor de esos trabajos para el laboratorio. El sistema de evaluación del rendimiento del laboratorio es el más avanzado que he encontrado. Bueno, por supuesto, usted dice: ese es un laboratorio de investigación y todos son trabajadores del conocimiento. Es de esperar que sean de última generación. Pero ¿qué hay de los tipos que llenan los baches de la carretera? En 1998, el Departamento de Transporte de Minnesota desarrolló un innovador sistema de valoración que vincula las evaluaciones de los empleados con la misión y el plan estratégico de la agencia. Una vez más, el sistema era local, creado por un equipo de rellenadores de baches, sus jefes y el personal de apoyo. El equipo revisó los objetivos y valores de la agencia e identificó las habilidades que el personal necesitaría para cumplirlos: liderazgo, conocimientos organizativos, conocimientos técnicos, pensamiento estratégico, etc. Sin embargo, en lugar de limitarse a definir lo que significaban esos términos, los miembros del equipo escribieron descripciones concretas de lo que un empleado tendría que hacer realmente para ejemplificar cada uno de ellos. Esos comportamientos definieron el perfil de lo que el equipo denomina un «verdadero maestro». ¿Qué comportamientos podríamos ver en un maestro del conocimiento organizacional? Según las descripciones del equipo, un verdadero maestro del conocimiento organizacional: entiende la cultura de la agencia; puede explicar con precisión la estructura organizativa de la agencia, los principales productos y servicios y las contribuciones de las diferentes partes de la organización; hace su trabajo a través de canales formales y redes informales; entiende y puede explicar el origen y el razonamiento detrás de las políticas, prácticas y procedimientos clave; entiende, acepta y comunica las realidades e implicaciones políticas. Al utilizar el conjunto de perfiles maestros como criterio para todas las valoraciones de sus empleados, la agencia pudo eliminar gran parte de la subjetividad que afecta a los métodos de valoración convencionales. En lugar de emitir un juicio subjetivo sobre el desempeño de una persona, los supervisores actúan ahora más como observadores objetivos y utilizan una escala estándar para evaluar la frecuencia con la que cada trabajador se comporta como un maestro: de vez en cuando, a veces, con frecuencia o con regularidad. ¿El resultado? Una forma mucho más agradable (y mucho más útil) de evaluar el rendimiento y dar comentarios. La ciudad de Irving, Texas, desarrolló el año pasado un sistema de valoración objetivo similar. Para cada una de las 23 competencias que la ciudad identificó como fundamentales para el éxito, los diseñadores del sistema escribieron minuciosamente docenas de ejemplos de diferentes niveles de rendimiento, que iban desde totalmente ineficaces hasta distinguidos. Todo lo que un tasador tiene que hacer ahora es elegir los que mejor describan exactamente el comportamiento de un empleado. Escribir las descripciones llevó tiempo, pero ha hecho que el proceso de valoración sea mucho más eficiente para la ciudad y mucho más esclarecedor para sus empleados. Cada vez más empresas reconocen que una evaluación eficaz del desempeño es esencial para la ejecución de sus estrategias. A la hora de encontrar modelos que emular, harían bien en recurrir al sector público. Se sorprenderán de la creatividad que encuentren.

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