O que ele está esperando?

A viagem de volta ao aeroporto após o retiro anual da Captiva Corporation para a diretoria e a alta gerência estava ocorrendo lentamente. Cynthia Speedwell e Ben Esperanza estavam sentados tristes no banco de trás da limusine, verificando seus relógios e fazendo planos de contingência caso perdessem o voo para casa. Ben resmungou para seu amigo e colega presidente da divisão da Captiva: “Nesse ritmo, quando chegarmos ao aeroporto, Doug Yacubian pode realmente ter descoberto o que ele deveria fazer como COO da Captiva”. Cynthia respondeu com horror simulado: “Você realmente acha que vai levar mais de um ano para chegar ao aeroporto?” Eles riram. Mas então Cynthia ficou séria. Depois de uma pausa, ela disse: “Sabe, eu sou Estou surpreso que Yacubian ainda não tenha se encarregado de nada. Acho que a diretoria também está ficando desconfortável. Por que diabos Peter não descarregou nada para ele?” Fazia quase um ano que Doug Yacubian foi nomeado COO da Captiva. Contratado como complemento prático do CEO orientado para a estratégia da empresa — e como fonte de nova energia empreendedora — Doug parecia ter feito pouco naquele ano. As grandes expectativas que acompanharam sua chegada haviam desaparecido como a efervescência de um refrigerante. Os membros do conselho e outras pessoas da Captiva estavam ficando cada vez mais impacientes com ele. Contratado como complemento prático do CEO orientado para a estratégia da Captiva Corporation — e como fonte de nova energia empreendedora — o COO Doug Yacubian parecia ter feito pouco em seu primeiro ano. Antes de ser recrutado pela Captiva, Doug era uma estrela em ascensão na Marcella International, onde, em menos de cinco anos, ajudou Jack Marcella a construir o negócio de bebidas BrewHeaven, de um conceito vago a uma presença global solidamente lucrativa. Em Marcella, Doug gerenciou equipes, divisões e instalações. Ele consolidou com sucesso funções internas díspares em um todo bem coordenado à medida que a BrewHeaven crescia. No entanto, depois que a família Marcella anunciou a venda iminente de sua empresa para a Drinkmasters, um conglomerado com sede no Reino Unido, ele começou a procurar outro lugar. Ele era altamente conceituado em toda a indústria de alimentos e bebidas: conhecia os meandros do desenvolvimento de marcas globais e era considerado um especialista interno. De acordo com todas as medidas externas, ele era adequado para o segundo emprego na Captiva. Depois que a empresa de busca o abordou em nome da Captiva, ele teve várias conversas aprofundadas com o presidente e CEO Peter Tyler e os outros membros do comitê de pesquisa. Em última análise, a decisão foi fácil para os dois lados: a oportunidade na Captiva parecia ideal para Doug, e Doug parecia ideal para o comitê de busca. Corporação Captiva sob o comando de Peter Tyler Tyler, embora não fosse um líder extravagante, era visto como mais um dos CEOs transformadores pelos quais a Captiva era conhecida desde sua fundação como produtora de queijos, há quase um século. Todos os CEOs da Captiva acreditavam que o que havia funcionado bem para a empresa no passado provavelmente não funcionaria bem no futuro e consideravam sua responsabilidade promover mudanças. Como resultado, a Captiva desenvolveu um talento especial para se reinventar, tanto internamente quanto aos olhos de seus clientes. Sob a liderança de Tyler, a transformação da Captiva significou a adição de várias marcas proeminentes que se prestaram bem à globalização. Nos primeiros anos de seu mandato, a Captiva consistia em três divisões principais: laticínios, aves e alimentos preparados. A Captiva então começou a se expandir agressivamente, adquirindo marcas proeminentes em alimentos congelados, sucos e produtos de panificação. Enquanto as pessoas brincavam dizendo que o educado CEO “nunca conheceu uma marca de que não gostasse”, elas respeitavam muito seu julgamento ao escolher marcas que seriam bem-sucedidas e complementariam as outras linhas da Captiva. Mas à medida que o portfólio de marcas da Captiva se expandiu, Tyler ficou muito menos interessado nas operações diárias da empresa. Sua abordagem direta criou a necessidade de uma nova posição executiva em nível corporativo sênior. Os poderosos presidentes de divisão, que se reportavam a Tyler, estavam entre os mais expressivos em articular a necessidade de um colega que gerenciasse as operações internas. Consultores de design organizacional desenvolveram uma descrição do cargo para o COO com a ajuda dos gerentes seniores, do conselho e de Tyler. A descrição, escrita em linguagem ampla, afirmava que o COO gradualmente assumiria o gerenciamento de funções corporativas, como recursos humanos, finanças e administração, e acabaria supervisionando algumas das marcas. Também disse que o COO racionalizaria a capacidade de fabricação interna e monitoraria a instalação de um sistema de informação em toda a empresa. A descrição do cargo não sugeria de forma alguma que o COO pudesse suceder Tyler, cuja aposentadoria demorou pelo menos 15 anos. Depois que ficou claro que não havia candidatos internos adequados, uma empresa de recrutamento de executivos ajudou a recrutar Doug. Ele se saiu bem nas entrevistas, fornecendo respostas decisivas às perguntas sobre como ele lidaria com o cargo de COO e sobre o ritmo de mudança que considerava apropriado. Doug respondeu a muitas perguntas com um comentário preliminar: “Isso me lembra de uma situação que tivemos na BrewHeaven”. O comitê de busca observou em particular que as situações não eram análogas — Marcella não era muito parecida com Captiva —, mas os membros do comitê achavam que suas respostas eram conceitualmente corretas. Pareceu-lhes que ele traria um pouco do talento empreendedor da BrewHeaven para a organização interna da Captiva. A descrição do cargo de Tyler não mudou quando a função de COO foi criada, mas muitos gerentes seniores, a diretoria e o próprio Tyler presumiram que ele delegaria responsabilidades substanciais a Doug. Durante a reunião na qual o comitê de busca decidiu fazer uma oferta a Doug, Peter disse: “A transição deve ser bem tranquila, dada a vontade desse cara de fazer a diferença e fazer isso o mais rápido possível”. Um começo difícil Então, foi com grandes esperanças que a Captiva trouxe Doug a bordo na terceira semana de junho. Infelizmente, durante aquela semana, a maior crise da história da empresa explodiu nas manchetes. Devido a um erro de formulação em uma das fábricas da Captiva, vários clientes sofreram intoxicações alimentares graves. A Captiva imediatamente retirou toda uma linha de produtos e montou uma grande campanha de RP com o objetivo de salvar a marca. Como isso ocorreu durante a primeira semana de trabalho de Doug, ele não pôde fazer muito para ajudar a gerenciar a crise. Além disso, Peter's era a face pública de Captiva; teria sido inapropriado que qualquer pessoa, exceto Peter Tyler, estivesse no controle. “O momento não foi bom para Yacubian, com o recall do produto e tudo mais”, disse Ben Esperanza enquanto a limusine saía da rodovia interestadual e entrava na estrada do aeroporto. “Mas ele poderia ter sido mais ativo mesmo assim. Lembra quando ele se ofereceu para fazer entrevistas com a imprensa especializada? Em seguida, visite os distribuidores dos EUA em um esforço para mantê-los satisfeitos? Essas foram boas ideias, mas quando estavam na mesa, parecia que Peter deveria fazê-las. Depois disso, Yacubian meio que dobrou sua barraca.” “Não sei”, disse Cynthia. “Não é como se ele pudesse ter feito um 'Eu estou no comando aqui' em sua primeira semana. Diabos, ele e Peter provavelmente não haviam se sentado nem uma vez antes do início da crise. Demorou quase quatro meses para concluí-lo. E o resto do ano também foi um pouco complicado. Ainda assim, eles não parecem estar fazendo muito progresso, não é?” Ben balançou a cabeça. Ele acrescentou: “Sabe, Cynthia, você é uma das poucas pessoas que poderiam realmente pressionar Tyler e Yacubian a atuarem juntos. Aposto que os dois ouviriam você. Você existe há muito tempo e foi fundamental na contratação de Doug.” Enquanto isso... Na traseira de outro carro com destino ao aeroporto, Doug Yacubian estava falando ao celular com seu pai, um advogado corporativo aposentado. “Não sei o que eles esperavam. Um dos membros do conselho abordou meu caso no retiro. Disse que achava que eu estaria desempenhando um papel mais ativo agora. Eu disse que achava que havia poeira suficiente para que isso acontecesse, finalmente. Olhei para Peter Tyler, que parecia totalmente envergonhado, e ele acenou com a cabeça. O membro do conselho balançou a cabeça e disse: “Bem, por que você está demorando tanto?” “Eu o lembrei, da forma mais gentil que pude, que depois da crise do recall, Peter tirou três semanas de folga. Depois veio a simulação de incêndio do quarto trimestre, que chamou a atenção de todos, especialmente porque o recall ameaçou os ganhos do ano inteiro. Depois veio a oferta pública hostil. Peter e eu não poderíamos muito bem dizer: “Ei, vamos fazer todas as mudanças organizacionais, mesmo que estejamos lutando contra uma oferta pública”, não é? Isso levou mais ou menos seis meses.” Seu pai o interrompeu. “Você o lembrou de que não estava apenas girando os polegares? Você tentou assumir algumas responsabilidades de combate a incêndios na crise do recall, mas Tyler decidiu que era mais seu papel a desempenhar. E você me disse há algumas semanas que se sentia bem com o andamento da instalação do ERP. Além disso, você está fechando fábricas, certo? Você apontou isso?” “Não”, respondeu Doug. “O cara já estava olhando para mim como se eu estivesse dando desculpas, então eu fiquei quieta.” O pai de Doug riu sardonicamente. “Eu acho que você soaria como se estivesse choramingando se dissesse a eles o quanto eles dificultaram que você se levantasse e corresse no início. Lembra daqueles problemas que você teve com seu e-mail e seu computador? O suporte de integração foi péssimo. Seu assistente sabia ainda menos do que você sobre o lugar.” Doug riu. “Peter sabe tudo isso. Quando entrei pela primeira vez, ele me disse que não esperasse muito no primeiro ano: tratava-se de construir relacionamentos, aprender o básico — até mesmo comprar uma casa! E ele parece confortável com meu desempenho quando conversamos. Mas as pessoas ao meu redor e a diretoria parecem não ter essa impressão dele. “O frustrante é que eu estava planejando conversar com Tyler sobre a reorganização das responsabilidades corporativas logo após voltarmos. Na verdade, eu havia elaborado uma proposta logo antes de partirmos para esse abençoado local externo. Eu deveria ter conversado sobre isso com ele antes de chegarmos aqui. Isso teria evitado que nós dois tivéssemos algum constrangimento hoje. Agora vai parecer que eu escrevi o plano em resposta à reclamação do diretor.” Os dois homens ficaram quietos por um momento. Então o pai de Doug disse: “Olha, você não pode deixar que isso te derrube.” “Eu sei”, respondeu Doug. “Mas já faz muito tempo que não me sinto tão incompetente. E eu não estou imaginando a coisa toda, acredite em mim. Cynthia Speedwell, a presidente da divisão que estava no comitê de contratação, me deu uma aparência muito estranha quando estávamos saindo da reunião. Eu gostaria de saber o que ela estava pensando.” O único comentário do pai de Doug foi: “Bem, por que você não pergunta a ela, pelo amor de Deus?” No ar Doug chegou ao aeroporto quase ao mesmo tempo que Cynthia e Ben e, por sorte, Doug e Cynthia se sentaram lado a lado no avião. Eles conversaram um pouco sobre as alegrias de ficar presos no trânsito. Então a conversa foi interrompida. Finalmente, Cynthia se voltou para Doug. “Posso te fazer uma pergunta impertinente?” ela perguntou. Doug sorriu. “Absolutamente.” “Por que você e Peter estão tendo tanta dificuldade em se recompor?” O que deu errado no Captiva e o que deve acontecer a seguir? Miki Tsusaka é vice-presidente e diretora do Boston Consulting Group. Ela lidera a prática de bens de consumo e varejo da empresa, bem como sua área de comércio eletrônico em Nova York. Há muita culpa nesse caso. Vamos começar com Doug Yacubian. Ele deveria saber que não existe lua de mel de transição para um COO contratado. (Empresas saudáveis raramente saem para encontrar talentos seniores.) Ninguém esperava que ele entrasse em seu primeiro dia e assumisse as rédeas da liderança. Mas ele deveria ter procurado e vendido suas ideias para todos os seus novos constituintes: seus subordinados diretos, os presidentes das divisões, o conselho, o CEO e a empresa como um todo. As situações de crise foram, na verdade, boas oportunidades para ele se reunir com clientes e distribuidores para estabelecer um novo papel de liderança. Em vez de lamentar para o pai, ele deve agir. Não existe lua de mel para um COO contratado. Doug deveria estar vendendo suas ideias para seus novos constituintes: seus subordinados diretos, os presidentes de divisão, o conselho, o CEO e a empresa como um todo. Peter Tyler também é responsável pelas reclamações do conselho. É claro que ele está tendo dificuldade em entregar seu bebê aos cuidados de um parente estranho. Se ele estivesse realmente interessado em fazer a transição funcionar, deveria ter comunicado e esclarecido a função do novo COO na empresa assim que contratou Doug. Agora que o Captiva superou suas crises, Peter pode estar pronto para abrir mão do controle. Mas a transição não será automática; ele terá que assumir a liderança para dissipar as frustrações das pessoas em relação a Doug. Peter e Doug cometeram erros, mas a equipe de gestão sênior e a diretoria não são inocentes. É uma farsa que os membros da equipe não tenham conversado entre si sobre essa situação. Infelizmente, crises e feedback ruim costumam ser a norma na gestão, mas isso não desculpa a inação da equipe. Todos na equipe sênior, incluindo Cynthia Speedwell, poderiam ter trabalhado agressivamente desde o início para definir e discutir a função do novo COO e sua integração na posição de liderança, mas não o fizeram. Agora que o dano foi causado, Cynthia pode ajudar a colocar as coisas de volta nos trilhos. Ela precisa ouvir Doug primeiro — e depois ouvir Peter. Depois dessas conversas, ela pode elaborar uma “lista de segunda-feira de manhã” do que fazer a seguir. Deve ser mais ou menos assim: 1. Explique ao CEO e ao COO, de forma direta e sem julgamentos, como as pessoas na empresa veem a situação e por quê. Ela deve ser clara sobre seus próprios erros no processo: “Sou culpada de não ter mencionado isso antes”. 2. Obtenha as reações de Peter e Doug. Doug entende por que as pessoas não apreciam seus esforços? Peter entende por que as pessoas estão insatisfeitas com sua escolha de COO? Ele quer que a consulta de Doug funcione? Ele acredita que isso pode funcionar? 3. Reúna-se com eles e crie uma pequena lista de etapas de ação para Peter e Doug. A primeira deve ser comunicar à empresa os eventos do ano, as realizações e o processo até agora, e quais são os imperativos daqui para frente. A lista deve enfatizar metas tangíveis e um compromisso com a comunicação e o feedback. Se Peter e Doug não chegarem a um acordo sobre como proceder, ou se parecer que Peter perdeu a fé nas habilidades de Doug, Cynthia pode querer ajudar o CEO a escolher entre dar ao COO um período limitado para exercer sua liderança e reduzir suas perdas imediatamente, separando-se dele. 4. Amplie a discussão para incluir a equipe de gerenciamento. Cynthia deveria trabalhar com Doug e Peter para criar um fórum franco para conversas. A equipe deve responder a várias perguntas: Qual será o relacionamento entre o COO e o CEO? Como o COO trabalhará com os presidentes de divisão? Como a equipe de liderança evoluirá? Quem arbitrará se as opiniões divergirem? Como as responsabilidades das iniciativas de mudança da Captiva serão divididas? Depois, a equipe precisa transmitir uma mensagem clara e positiva à diretoria. 5. Diga a Peter que o CEO é o principal responsável por garantir que o próximo ano não seja uma repetição do anterior. Ele precisa expressar confiança perante a diretoria para que ele e os outros gerentes seniores não sejam pegos de surpresa em outra reunião. Se os líderes da Captiva conseguirem executar essas etapas, eles eliminarão a confusão e a desconfiança que cresceram constantemente no ano passado. Eles também colocarão a empresa em uma boa posição para se transformar novamente. Mark Smith é diretor administrativo da Korn/Ferry International, uma empresa global de recrutamento de executivos. Ele lidera o escritório de Boston. Nesse caso, nem o conselho nem a gerência sênior tinham clareza sobre os objetivos ou no que estavam se metendo. O CEO disse a Doug que o primeiro ano seria para aprender o básico e construir relacionamentos. Enquanto isso, o conselho e outros gerentes seniores queriam resultados. Mas eles sabiam de que tipo? A Captiva nunca teve um COO. Algumas pessoas pensaram que Doug traria consigo um pouco de talento empreendedor de seus dias na BrewHeaven. Mas os CEOs que estão contratando um segundo em comando tendem a querer alguém com os pés no chão — alguém que desacelere um pouco os negócios e saiba como colocar os tijolos e espalhar a argamassa. Eles não querem alguém que seja muito esperto ou muito rápido. A questão é que as principais partes interessadas da Captiva — o CEO, a diretoria e a equipe de gestão — não concordaram com o que esperavam do novo COO. Por sua vez, Doug pode ter cometido um grave erro na carreira. Parece-me que ele foi seduzido pela grandeza e complexidade e tem delírios de grandeza. O sucesso de Doug na Marcella provavelmente foi resultado das habilidades empreendedoras de seu antigo CEO. Eu acho que Jack Marcella foi a força motriz por trás do negócio e que Doug foi o implementador, não o criador. Como o Captiva é um negócio mais complexo que envolve mais linhas de produtos, ele agora precisa fazer mais do que simplesmente seguir o plano de outra pessoa. As duas empresas são bem diferentes. Eu acho que o BrewHeaven é um pouco como o Nantucket Nectars: ele encontrou um mercado, criou um produto de marca e construiu um negócio. A empresa provavelmente avançou rapidamente sem divergir de seu curso. A Captiva, por outro lado, é uma empresa antiga de linhas estabelecidas, mas variadas, que precisa se reinventar constantemente em vez de se construir do zero. Doug provavelmente não estava familiarizado com o nível de complexidade que encontrou na Captiva. Este caso também é sobre poder. Mesmo que você tenha o título de COO, você não pode funcionar sem poder, e existem apenas três maneiras de obtê-lo: você o recebe e seu mandato está claramente definido; você o toma por meio de agressividade ou de um golpe palaciano; ou você tem sorte e alguém morre ou sai. Nada disso aconteceu no caso de Doug. Existem apenas três maneiras de obter poder: você o recebe, você o apreende ou tem sorte e alguém morre ou sai. Nada disso aconteceu. Depois de um ano instável e de uma reunião difícil do conselho, Doug está na defensiva. Ele está perdendo a confiança em si mesmo e, quanto mais fizer isso, mais sentirá que está sob ataque. Qual é a próxima etapa? O fardo deve recair sobre Doug. Mudar as coisas provavelmente é um tiro no escuro, mas Doug deveria tentar. Ele pode começar contando com o apoio de Cynthia para alguns de seus projetos como parte de um plano geral para criar lealdade entre algumas pessoas importantes. Ele pode ser capaz de fazer isso se aproximando deles e descobrindo como ele pode ajudá-los. Doug realmente precisa de algumas vitórias claras, claras e imediatas para poder dizer para toda a empresa: “Olha o que eu fiz”. Ele tem que estar disposto a correr alguns riscos: pedir perdão, não permissão. Isso pode custar-lhe o emprego, mas é a única maneira de ele ganhar muito respeito rapidamente — e não correr riscos tem a mesma probabilidade de lhe custar o emprego. É crucial que Doug obtenha resultados mensuráveis. Ambos os lados devem entender como e quando seu desempenho será medido. Nesse caso, o acordo poderia ter sido: “Dentro de 12 meses após ingressar na Captiva como COO, realizarei as cinco coisas a seguir [as cinco então listadas]...; terei os recursos, o orçamento e as pessoas necessárias para realizá-las; e 50 % da minha remuneração dependerá da realização desses objetivos.” Doug pode se salvar se receber crédito por vitórias importantes. Mas será uma batalha difícil. Enquanto isso, eu o aconselharia a começar a pensar em alternativas de carreira. Fred K. Foulkes é professor de política gerencial e diretor do Instituto de Política de Recursos Humanos da Escola de Administração da Universidade de Boston. O problema aqui é que não está claro o que qualquer uma das partes realmente quer. E como o tempo está passando há um ano, cabe a Doug descobrir rapidamente o que o CEO quer, o que os presidentes de divisão esperam e o que ele pode oferecer. Comece com Peter Tyler. Não sabemos o que ele realmente pensa. Ele pode achar que Doug está fazendo um ótimo trabalho enquanto aprende lentamente o básico. Ou ele pode estar esperando pacientemente que ele mostre mais iniciativa. Outra possibilidade é que ele não queira nem um pouco um COO por perto. A diretoria pode tê-lo pressionado a contratar alguém, e ele pode ter concordado apenas em manter a diretoria feliz. Na realidade, ele pode querer se envolver em todas as decisões e pode querer que todos se reportem a ele. A resposta dos chefes de divisão ao novo COO também foi ambígua. Ben Esperanza e Cynthia Speedwell criticam Doug por “dobrar sua barraca” muito cedo. Mas eles parecem vê-lo como um colega, não como seu chefe. E como ele não parece ter autoridade, os chefes de divisão dirão: “Não sei de onde esse cara vem, mas suas sugestões não funcionarão na minha divisão. Então, deixe-o brincar em outro lugar!” Mas eles podem realmente precisar de alguém que possa influenciar o CEO em seu nome. Doug é talvez o personagem mais curioso de todos. Não está claro como o cargo de COO atende aos seus interesses. Ele tem poucas chances de suceder Peter, então para onde ele vai a partir daqui? É o fim da carreira dele? É improvável que ele queira se tornar presidente de divisão. Um coach pode ser muito útil quando uma empresa traz uma pessoa de alto nível de fora. Esse indivíduo, contratado por recursos humanos, mas selecionado pela pessoa que está sendo ajudada, pode fornecer feedback ao novo contratado e ajudá-lo a trabalhar de forma mais eficaz com seu chefe, colegas e subordinados. No passado, as empresas contratavam consultores independentes para treinar executivos cujas carreiras estavam em apuros. Mas nos últimos anos, muitas organizações começaram a empregar treinadores externos para ajudar as transições de alto nível a ocorrerem com mais tranquilidade. Quando uma empresa traz uma pessoa externa de alto nível, um coach pode ajudar o novo contratado a trabalhar de forma mais eficaz com seu chefe e seus colegas. Doug está compartilhando sua frustração com o pai. Ele também deveria estar ouvindo e conversando com Cynthia, os outros presidentes de divisão e o CEO. Uma conversa sincera com seu chefe é fundamental neste momento. Um outro caminho seria conversar com alguns dos impacientes membros do conselho. Mas isso seria muito arriscado porque poderia refletir negativamente em Peter. Isso é realmente o último recurso. Cada pessoa na situação de Doug tem uma lua de mel que dura talvez de três a seis meses. Então as pessoas começam a perguntar: “O que ele está realmente fazendo? Como ele está contribuindo?” Depois de um ano a 18 meses, eles geralmente concluem: “Bem, não foi uma boa combinação; não deu certo. A pessoa não se encaixava em nossa cultura.” E eles precisam se livrar da pessoa. Doug corre o risco de encontrar esse destino. Para evitar isso, ele terá que descobrir o que Peter realmente está pensando e construir relacionamentos fortes com os chefes de divisão. Ele precisará obter resultados — mostrar às pessoas que ele tem algum valor a agregar à empresa. E ele terá que se olhar no espelho e decidir o que realmente quer e por que aceitou o emprego na Captiva em primeiro lugar. George Horning é um investidor privado. Mais recentemente, ele foi vice-presidente executivo da Deutsche Bank Americas Holding Corporation. Ele mora em Nova York. Quando um cara como Doug aparece como o número dois, ele precisa se concentrar em uma coisa: construir um relacionamento com o CEO. Isso é uma arte. O CEO precisa se sentir confortável com o novato, mas também precisa entender que, goste ou não, ele precisa permitir que o COO tome iniciativas e trabalhe com ele. Peter e Doug perderam uma oportunidade durante o recall do produto. Doug teve algumas ideias muito boas, e Peter deveria ter deixado que ele as perseguisse. Talvez Peter estivesse certo em dar entrevistas com a imprensa especializada, porque o CEO é a face pública mais visível da maioria das empresas. Mas Peter poderia ter dado luz verde ao COO para visitar os distribuidores dos EUA. Isso teria dado a Doug uma contribuição a ser destacada. Quando nenhuma luz verde apareceu, Doug cometeu o erro de decidir não insistir no assunto. Ele também perdeu outras oportunidades. Ele poderia ter assumido mais responsabilidade durante o pânico em torno dos números do quarto trimestre. Ele poderia ter ido até Peter e dito: “Olha, deixe-me descobrir como lidar com o impacto do recall e o que precisamos fazer para atingir as metas de ganhos. Isso é algo que eu posso e devo fazer.” Essa teria sido uma ótima maneira de Doug trabalhar com pessoas de toda a empresa e se estabelecer em todas as divisões. Esse é exatamente o papel que o COO deveria desempenhar. O que os líderes de divisão precisam é de um COO que possa resolver problemas — alguém que tenha influência suficiente com o chefe para fazer as coisas. E eles precisam de alguém que possa atuar como um filtro entre eles e o CEO. No momento, os chefes de divisão não veem nenhum valor em ter Doug a bordo. Ele está pronto para sua última chance de se aprofundar em algo ou encontrar um problema que é claramente dele. Esse problema pode ser a reestruturação. O CEO provavelmente não se importaria em entregar a Doug esse trabalho desagradável. Se Doug assumir o controle e ganhar uma reputação entre os presidentes de divisão como alguém justo e eficaz, ele ganhará novos aliados. Por outro lado, se ele não conseguir conquistá-los — e certamente não foi agressivo o suficiente na construção de relacionamentos — eles simplesmente o ignorarão e irão direto ao CEO, e Doug continuará flutuando como uma bóia sem amarração. O dilema de Doug me lembra de algo que Lawrence Taylor disse quando estava sendo introduzido no Hall da Fama do Futebol Profissional: “O crime não está diminuindo, é não se levantar depois de você ser derrubado”. O COO foi derrubado e resta saber se ele conseguirá se levantar. Doug definitivamente poderia usar a ajuda de Peter. O CEO parece relutante em se envolver com o novato; talvez tenha medo de abrir mão do poder. Ele definitivamente poderia usar a ajuda de Peter. O CEO parece relutante em se envolver com o novato; talvez tenha medo de abrir mão do poder. Mas Peter precisa entender que ele ainda pode ser a face pública do Captiva enquanto deixa outra pessoa cuidar das coisas do dia-a-dia. É disso que a empresa precisa, e é para isso que Doug foi contratado. Peter precisa dizer à empresa: “Esse é o meu cara; escute-o e trabalhe com ele”.

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