El dilema del sucesor

Un CEO muy respetado se acerca a la edad de jubilación. Sabe que lo responsable es designar a un sucesor, y el consejo de administración está totalmente de acuerdo. Juntos, evalúan a los candidatos internos, pero deciden que ninguno posee todas las habilidades necesarias para impulsar la empresa hacia adelante. Pronto, se contrata a una promesa procedente de fuera de la empresa, con la garantía de que, si su rendimiento es bueno, ascenderá al puesto más alto en dos o tres años. Al principio, el sucesor deslumbra. Pone en marcha impresionantes iniciativas estratégicas, algunas de las cuales arrojan resultados sorprendentemente rápidos, y aplica prácticas de gestión que permiten realizar el trabajo con mayor eficacia que nunca. El CEO y el consejo de administración se felicitan por su acertada elección. Sin embargo, de forma lenta pero segura, el brillo de la estrella comienza a apagarse. Su enfoque autoritario empieza a distanciar al CEO y a miembros clave del equipo directivo. Luego, les ofende abiertamente. Pronto, sus iniciativas encuentran resistencia, y algunas incluso se bloquean por completo. El sucesor designado se siente frustrado, incluso enfadado. En el fondo, sabe lo que está pasando: al CEO le cuesta desprenderse de su cargo. No está preparado para ceder el control de la empresa que tanto le ha costado construir. Aun así, el consejo de administración espera que el sucesor designado obtenga resultados impresionantes, y el propio sucesor sabe que debe llevar a cabo cambios organizativos y estratégicos para preparar a la empresa para el momento en que él la dirija. Pero sin el apoyo del CEO y su equipo, ¿cómo puede hacerse cargo? El sucesor tiene las manos atadas. Si presiona demasiado, se ganará la antipatía del CEO; si no presiona lo suficiente, su rendimiento no justificará un ascenso al puesto más alto. Así pues , el escenario está listo para el dilema del sucesor, un conjunto de circunstancias aparentemente insuperables que ha acosado a los líderes desde que existen las organizaciones. De hecho, el drama de la sucesión en el liderazgo es una parte atemporal de la condición humana: pensemos en la historia bíblica de Saúl y David y en el «Rey Lear» de Shakespeare. En ambos casos, los reyes acabaron siendo incapaces de soltar las riendas tras elegir a alguien para que les sucediera. En la época moderna y en las organizaciones, la historia de la sucesión se desarrolla con temas similares. Para el aspirante a líder, la sucesión es un momento de gran emoción y promesas, la culminación de una larga y ardua escalada hacia la cima. Para el líder en el cargo, la sucesión es un momento para enfrentarse al paso del tiempo, al final de una carrera e incluso a la propia mortalidad. No es de extrañar que las relaciones entre los sucesores y aquellos a quienes esperan sustituir estén tan cargadas de emoción. El dilema del sucesor plantea dos alternativas desfavorables. Si un CEO se resiste a ceder el testigo, su aspirante a sucesor puede desencadenar una guerra abierta para hacerse con el puesto más alto, pero eso puede acabar mal y rara vez funciona. O bien, el sucesor puede dimitir, una «solución» que puede dañar gravemente su reputación y su economía. Puede que salga relativamente indemne, pero un fracaso sonado podría dificultarle la posibilidad de una segunda oportunidad. El dilema del sucesor se ve agravado por el hecho de que son pocas las personas dentro de una organización que pueden ayudar al sucesor y al CEO a resolver su crisis. La mayoría de las juntas directivas desaparecen de la escena una vez contratado el sucesor; solo se mantienen en contacto de forma periódica. Del mismo modo, la mayoría de los responsables de recursos humanos no desempeñan un papel moderador, principalmente porque pocos de ellos son el tipo de asesores de confianza necesarios para negociar un acuerdo de paz entre el CEO y su sucesor designado. Así pues, el CEO y su futuro heredero se encuentran solos para superar, o ser vencidos por, el dilema del sucesor. Es lo segundo lo que ocurre con mayor frecuencia. Sin embargo, el dilema del sucesor puede superarse. Existen cuatro prácticas que pueden mitigar, e incluso prevenir, este problema. Antes de aceptar el puesto de número dos, el sucesor puede informarse lo más posible sobre el CEO para evaluar su disposición emocional a dejar el cargo. El sucesor puede dar máxima prioridad al mantenimiento de una comunicación regular con el CEO. También puede desarrollar y utilizar una red equilibrada de asesores personales que le ayude a sortear los escollos estratégicos y personales que plantea el cambio de liderazgo. Y, por último, puede mantenerse centrado en el objetivo final, es decir, en sus metas profesionales, y no en las trampas emocionales que las rodean. El sucesor debe asumir la responsabilidad de gestionar este dilema, ya que es él quien más tiene que perder. El legado del CEO podría verse empañado por el conflicto con su posible sucesor, sobre todo si los medios de comunicación se hacen eco de ello. La junta directiva podría ver mermada su credibilidad, al haber fracasado en una de sus funciones principales. Y muchos empleados podrían verse afectados si el CEO y el sucesor se enfrentan. Pero nadie paga el precio del dilema del sucesor como el propio sucesor. Debe asumir la responsabilidad del problema —y de su solución—. El campo minado de la sucesión Las transiciones de liderazgo fallidas se producen con una frecuencia alarmante. John Walter fue nombrado presidente de AT&T en octubre de 1996, y abandonó el cargo en menos de nueve meses. Disney nombró a Michael Ovitz presidente en agosto de 1995; este abandonó la empresa a finales del año siguiente, cuando su relación con el presidente del consejo, Michael Eisner, se deterioró. Jamie Dimon, probable heredero en Citigroup, abandonó la empresa en 1998. Y precisamente el verano pasado, el presidente y director de operaciones de Merrill Lynch, Herb M. Allison, dimitió antes de ocupar el puesto de máxima dirección que muchos consideraban suyo. Sin embargo, las pruebas no son meramente anecdóticas. Al analizar los registros de 1992 de miles de empresas que cotizan en bolsa, identificamos 94 que habían nombrado a una nueva persona para el cargo de Director de Operaciones ese año. De esos 94 aspirantes a CEOs, 35 procedían de fuera de la organización. Cinco años después, 22 de esos ejecutivos habían abandonado la empresa antes de ser ascendidos y cuatro seguían en su puesto original: nada menos que el 75 % no había llegado a la cima como se esperaba. (Este artículo se centra en las transiciones de los sucesores contratados desde fuera. Para un breve análisis de las sucesiones internas, véase el recuadro «Desde dentro es diferente»). Desde dentro es diferente El dilema del sucesor es, sin duda, un reto difícil para los ejecutivos procedentes de fuera de la empresa. Pero, ¿qué ocurre con los ejecutivos que ascienden desde dentro de la empresa? Según nuestra investigación, se encuentran en una situación más favorable. Descubrimos que aproximadamente la mitad de los sucesores internos de nuestro estudio fueron ascendidos a CEO en un plazo de cinco años, en comparación con aproximadamente una cuarta parte de los sucesores que habían sido contratados desde fuera. Sin duda, los candidatos internos a CEO tienen una ventaja, ya que conocen la cultura y la política de la organización y han establecido relaciones con el CEO y otros altos directivos. Pero el hecho de que la mitad no consiga llegar a ser CEO indica que siguen enfrentándose a retos importantes: Deben redefinir sus relaciones dentro de la organización al convertirse en el jefe de antiguos compañeros de trabajo y supervisores. Los colegas que no fueron elegidos para el puesto de sucesor suelen presentar las mayores dificultades; se resisten a la dirección del nuevo líder mucho más de lo que se resistirían a las directrices de alguien traído de fuera. Deben modificar las expectativas que la gente tiene de ellos. La organización conoce al sucesor tal y como era. Pero una vez que es ascendido y se le confiere un mandato de cambio, el sucesor debe introducir nuevas formas de gestionar el negocio, exigir a las personas unos estándares más elevados y dedicar tiempo a los nuevos stakeholders, como el consejo de administración. Deben reconstruir el equipo directivo o crear uno nuevo, ya sea contratando desde fuera o ascendiendo a personas de dentro de la organización. Aunque es casi seguro que el sucesor no realizará muchos cambios de personal durante la transición en sí, tendrá que tratar con cautela a los colegas que están compitiendo por puestos y tratando de asegurar sus empleos en previsión de su llegada al poder. Los sucesores internos y externos comparten un mismo reto. Ambos deben lidiar con las fuertes emociones —y la inevitable resistencia— del CEO. El hecho de que el sucesor provenga de dentro de la empresa no significa que el CEO vaya a ceder más fácilmente. Tampoco significa que, por ser una persona de dentro, el sucesor no quiera dejar su propia huella durante el periodo de transición. Si ambos tenían algún problema antes de la transición, esos conflictos se acentuarán ahora. Si no tenían problemas, es seguro que surgirán algunos, y exigirán una atención especial. Del mismo modo que sería imposible atribuir todos los matrimonios fallidos a un único fenómeno, tampoco es posible achacar todas las transiciones de liderazgo fallidas al dilema del sucesor. Sin embargo, nuestra investigación y nuestra experiencia apuntan claramente a que este es, con diferencia, el principal factor que provoca el fracaso de las sucesiones. De hecho, uno de nosotros ha ejercido como asesor de CEOs y de sus posibles sucesores durante más de 100 transiciones en los últimos 25 años. En todos y cada uno de esos casos, el dilema del sucesor estaba presente, causando su particular tipo de caos personal y organizativo. Una dinámica demasiado humana La dinámica del dilema del sucesor puede comenzar mucho antes de que este ponga un pie en su nueva oficina. Incluso si una empresa tiene éxito, el consejo de administración suele querer incorporar a un segundo al mando capaz de hacer frente a un reto previsto —una tecnología emergente, por ejemplo—. Por eso, el consejo y el CEO suelen coincidir en que deben incorporar a un denominado «agente del cambio» para que, con el tiempo, dirija la organización. Cuando la búsqueda da como resultado un líder de este tipo, el consejo deja claro que se esperan grandes cosas del sucesor designado, y que se esperan rápidamente. Así pues, el nuevo sucesor se sumerge de lleno en el aprendizaje de los productos, los mercados y los procesos internos. Incluso para los ejecutivos con años de experiencia, la curva de aprendizaje puede resultar bastante pronunciada durante los primeros meses; al fin y al cabo, no hay dos empresas iguales. Al mismo tiempo, el sucesor debe aprender a desenvolverse en una cultura corporativa que le resulta desconocida. De hecho, debe lograr que un nuevo sistema de relaciones internas juegue a su favor. Eso significa ganarse la confianza de las personas que ahora dependen de él, algunas de las cuales esperaban ser nombradas para el puesto para el que él fue contratado. Como nos contó un ejecutivo sobre sus primeros días en el cargo de sucesor: «Pensaba que estaba bastante preparado para asumir el puesto debido a mi experiencia en finanzas y a que era jefe de marketing [en mi antigua empresa]. Esas eran las áreas que también requerían atención aquí. Pero no contaba con que la cultura fuera tan diferente. Los problemas de marketing ya eran bastante difíciles, pero tuve que conseguir que la gente pensara de otra manera para que las cosas se hicieran más rápido, y lograr que colaboraran entre departamentos y funciones. Eso era algo totalmente nuevo para ellos». En medio de este intenso periodo de aprendizaje, el sucesor también debe intentar establecer una relación con la persona a la que espera sustituir, un proceso plagado de dificultades. Al proceder de fuera, el sucesor apenas conoce al CEO y, por lo tanto, aborda la relación con cautela. Por lo general, el sucesor evita confrontar al CEO, incluso cuando no está de acuerdo con él. Esa reticencia es comprensible, pero puede sembrar las semillas del conflicto. Tomemos el caso del ejecutivo que se incorporó a una gran empresa de servicios financieros como Director de Operaciones y esperaba asumir el cargo en tres años, cuando el presidente se jubilara. El presidente había contribuido a dar forma al sector, había fundado la asociación del sector y había formado a varios ejecutivos que acabaron convirtiéndose en exitosos directores ejecutivos en otras empresas. No era una persona arrogante, pero la reputación del presidente lo convertía en una figura intimidante. La empresa de servicios financieros gozaba de buena salud, pero tenía margen de mejora. Necesitaba mejorar la eficiencia de sus operaciones comerciales para mantener bajos los costes. El nuevo sucesor identificó rápidamente formas de hacerlo, pero no sabía cómo decírselo al presidente sin parecer irrespetuoso. De hecho, se guardó sus opiniones para sí mismo y apoyó públicamente el enfoque conservador del presidente respecto al negocio. En este caso, el consejo reconoció la situación en la que se encontraba el COO y le ayudó a resolverla. Sin embargo, con mucha más frecuencia, el silencio del sucesor puede llevarlo a la frustración y la ira. La opinión del CEO Si el sucesor se enfrenta a retos nuevos y abrumadores, lo mismo le ocurre al CEO. De hecho, nuestra experiencia y nuestras investigaciones indican que, por lo general, este atraviesa tres fases distintas tras el nombramiento de un sucesor. En la primera fase, se siente satisfecho por haber «cumplido con su deber» al nombrar a un sustituto. Esa satisfacción puede durar varias semanas o varios meses, dependiendo de la rapidez con la que el sucesor se ponga manos a la obra para introducir cambios. Sin embargo, cuando el sucesor comienza a introducir cambios radicales, el CEO entra en una segunda fase: una creciente incomodidad y una resistencia gradual. Aunque pueda sentirse satisfecho de haber encontrado un sucesor en quien confiar la empresa, el CEO pronto descubre que el precio de una transición fluida es tener que ceder el control. Se enfrenta a la realidad de delegar decisiones importantes en alguien que, sin duda, puede dirigir la organización con suficiente eficacia, pero que tiene un estilo y unas prioridades diferentes. El CEO debe aceptar el hecho de que su sucesor dirigirá la empresa de manera diferente, y eso le parece incorrecto. Sigue queriendo que la transición siga adelante e intenta ocultar sus reacciones defensivas, al menos inicialmente. Pero eso no hace que sus sentimientos sean menos intensos. Mientras el CEO lucha por mantener cierto control, también descubre que contar con un sucesor le obliga a compartir el protagonismo en sus interacciones con el consejo de administración, los analistas bursátiles y la prensa. Aceptar ese cambio requiere un grado de humildad del que no suelen hacer gala la mayoría de los CEOs. Un CEO que observamos disfrutaba de su gran notoriedad. Las tensiones surgieron rápidamente cuando contrató a un COO que era un agente de cambio agresivo. La situación llegó a un punto crítico cuando el COO se encontraba de viaje de negocios. El CEO aprovechó la oportunidad para modificar las relaciones jerárquicas: asignó al jefe de IT para que dependiera del Director Financiero, quien a su vez dependía del CEO. Aunque la medida provocó tensiones dentro de la empresa, ayudó al CEO a mantener la sensación de que él era quien estaba al mando. Asimismo, en la segunda fase, los directores generales comienzan a plantearse qué hacer una vez que se jubilen. Para quienes han dedicado todos sus pensamientos y energías al trabajo durante muchos años —y quienes se sienten plenamente identificados con su cargo de CEO—, esta puede ser una reflexión difícil, incluso aterradora. Las investigaciones sobre los CEOs que se jubilan señalan que muchos de ellos, al frente de empresas de éxito, son aclamados como héroes por empleados o inversores agradecidos. Como resultado, llegan a creer no solo que merecen tales elogios, sino también que son indispensables para el éxito continuado de la empresa.1 Al plantearse su marcha, su heroica imagen de sí mismos se rebela. No pueden vivir sin la empresa que les define, y creen que la empresa no puede vivir sin ellos. En este contexto, muchos CEOs comienzan a reflexionar sobre el significado y el alcance de su legado. Se preguntan por qué serán recordados, y muchos se dan cuenta de que este podría verse eclipsado, o tal vez incluso menoscabado, por lo que el nuevo líder está tratando de hacer. Por ejemplo, un CEO había dedicado gran parte de su carrera a desarrollar las capacidades de fabricación de su empresa; bajo su liderazgo, la empresa había adquirido o construido 15 plantas en todo Estados Unidos. Sabía que su sucesor probablemente las vendería todas para centrar más a la empresa en la prestación de servicios. Del mismo modo, otro CEO consideraba que su mayor logro en la empresa había sido la creación de una cultura en la que los empleados se cuidaban y respetaban mutuamente. En nombre de la mejora de los resultados financieros, su sucesor seguramente la desmantelaría, se dio cuenta el CEO, para instaurar un ambiente más orientado al rendimiento. Racionalmente, ambos CEOs sabían que sus sucesores tenían que realizar los cambios; de hecho, ellos mismos habían respaldado esos cambios. Pero eso no impidió que sintieran tristeza y resentimiento ante los nuevos planes. Perder un legado es algo profundamente doloroso, y las emociones pueden tomar el control. A medida que el CEO siente que su poder se ve mermado, el impulso del sucesor es impulsar un cambio mayor y más profundo. Tras haber logrado algunas iniciativas exitosas, aboga más abiertamente por la renovación y la reinvención, y expone con mayor amplitud su visión para la empresa. Esto no hace más que agravar la sensación de identidad y control del CEO, ya de por sí amenazada, y este se atrinchera en su postura. Las dos «partes» entran en un conflicto más abierto, y la comunicación entre ellas se deteriora vertiginosamente. De hecho, es más o menos en este momento cuando comienza a surgir la tercera fase: la resistencia activa. A medida que el CEO siente que su poder se ve eclipsado, el impulso del sucesor es impulsar un cambio mayor y más profundo. Lo que suele ocurrir a continuación es un punto de inflexión del que no hay fácil vuelta atrás. El CEO recurre a sus colaboradores —en su mayoría miembros de su equipo directivo— en busca de apoyo. Muchos son cómplices voluntarios. Se sienten abrumados por los cambios del sucesor y mantienen fuertes vínculos personales con el CEO. Tan pronto como el CEO muestra su desacuerdo con el estilo o la dirección del sucesor, aunque sea de forma sutil, el equipo directivo se siente libre de actuar al margen del sucesor designado o sin él; por ejemplo, acudiendo directamente al CEO con ideas o planes. Justo cuando el sucesor debería estar preparándose para ascender, se enfrenta al hecho de que el CEO quiere que se vaya. A partir de ahí, la dinámica entra en una espiral descendente. Al pensar que no tiene otra alternativa, el sucesor sigue adelante con su programa de cambios para ganarse la aprobación del consejo de administración. De hecho, en muchos casos se esfuerza más que nunca por presentar resultados impresionantes. Irónicamente, si el sucesor tiene éxito, el CEO se siente aún más amenazado, lo que provoca que la relación se deteriore aún más. Si no tiene éxito, el CEO lo señala como prueba de que el sucesor no merece el puesto más alto. En cualquier caso, justo cuando el sucesor debería estar preparándose para ascender, se enfrenta al hecho de que el CEO quiere que se vaya. En la mayoría de esos casos, tras un periodo de tiranteces incómodas o dolorosas por ambas partes, el sucesor acaba marchándose. Afrontar el reto Las transiciones de liderazgo son situaciones de gran importancia, pero lo cierto es que la mayoría de las personas no están preparadas para afrontarlas. No es de extrañar. Pocos ejecutivos pasan por más de un cambio de liderazgo de alto nivel a lo largo de su vida. El primer paso para estar preparado es comprender la dinámica que subyace a un cambio de guardia. De hecho, el mero hecho de saber que hay un drama psicológico en juego resulta útil. Pero esa comprensión no es suficiente: lo que se necesita es actuar. Y esa acción, como hemos señalado, es responsabilidad del sucesor. Prácticamente todos los ejecutivos de segundo nivel que hemos observado y con los que hemos trabajado coinciden en lo mismo: no espere que nadie resuelva este problema por usted, incluido el CEO. Como dijo un sucesor que superó una transición difícil: «Si mi hija estuviera pasando por esto, le diría que la forma de aumentar las probabilidades de lograr una transición exitosa es no dar nunca por sentado que a nadie le importa tanto su éxito como a usted mismo. Tiene que asumir el proceso usted mismo». Hemos constatado que ese proceso incluye las siguientes prácticas: Infórmese lo más posible sobre el CEO, tanto en el ámbito profesional como en el personal, antes de aceptar el puesto. El sucesor puede ayudarse a sí mismo haciendo sus deberes antes de aceptar el puesto. A medida que se familiariza con la empresa, debe proponerse conocer también la trayectoria profesional y la personalidad del CEO, así como la forma en que este podría afrontar la realidad de su propia jubilación. Esto requiere una investigación delicada, y no se pueden garantizar respuestas concluyentes. No obstante, la empresa de selección de ejecutivos debería poder arrojar luz sobre el estado de ánimo del CEO, y el sucesor también podría recabar información relevante a través de entrevistas con miembros del consejo de administración que conozcan bien al CEO. Un directivo también puede abordar el proceso de transición con el propio CEO, asegurándose, por supuesto, de no dar a entender que está ansioso por que este ceda el puesto rápidamente. En un diálogo de este tipo, un candidato a la sucesión puede hacerse una idea de la opinión del CEO sobre las transiciones de liderazgo formulando preguntas sobre su propio acceso al poder. ¿Fue un proceso fluido? ¿Contó con la ayuda de algún asesor? ¿Sigue esa persona disponible? ¿Cuál fue el papel del consejo de administración? La información obtenida en dicho proceso de diagnóstico puede que no evite que el sucesor se enfrente a una situación difícil, pero al menos estará más preparado para los retos que se le presenten en el camino. Mantenga una comunicación regular con el CEO. Por sencillo que parezca, el diálogo es un poderoso antídoto contra el dilema del sucesor. Si un sucesor encuentra la manera de asegurarse de que él y el CEO mantengan un diálogo casi constante, habrá dado un gran paso para evitar los malentendidos y las señales perdidas que caracterizan la frágil dinámica del liderazgo en transición. Lamentablemente, es fácil que el sucesor y el CEO no hablen. Ambos están ocupados, normalmente con iniciativas diferentes, y ambos viajan. Además, ambos ejecutivos cuentan con diferentes círculos de colegas y amigos dentro y fuera de la organización, lo que hace que las conversaciones espontáneas sean menos habituales. Para superar esos obstáculos, el sucesor debe aprovechar cualquier oportunidad para pasar tiempo con el CEO. El sucesor puede —y debe— acompañar al CEO en sus visitas a las plantas de producción o a los clientes. Debe tomar la iniciativa a la hora de organizar reuniones periódicas con el CEO para analizar la situación de la empresa, y debe acudir a esas sesiones con más preguntas que afirmaciones. Las reuniones funcionan mejor cuando son diálogos, no informes. El sucesor también podría procurar hablar con el CEO antes de anunciar una decisión importante, como un cambio organizativo o una alianza. De hecho, los sucesores más avispados aprovechan esas reuniones para poner a prueba sus ideas y recabar la opinión del CEO. Esto es bueno para la empresa y excelente para la relación. Lo cual nos lleva a otro punto: la comunicación entre el sucesor y el CEO es buena en sí misma, pero resulta aún más eficaz cuando el sucesor se asegura de que sus palabras transmitan un respeto sincero hacia el CEO. Si se exagera, el respeto puede parecer servil, pero cuando un sucesor elogia a su jefe de forma ocasional y sincera, se establece un tono que contribuye en gran medida a aliviar las tensiones del dilema del sucesor. Cree y consulte con frecuencia a una red equilibrada de asesores personales. Dado que pocas empresas cuentan con sistemas integrados para facilitar las transiciones de liderazgo, los sucesores deben crear su propia red de asesores que les ayude a sortear este terreno minado. Las mejores redes para este fin incluyen a personas que puedan ofrecer asesoramiento sobre estrategia u operaciones, y a otras que puedan brindar orientación sobre las realidades políticas de una empresa que atraviesa un cambio operativo y un traspaso de liderazgo. Las redes de asesoramiento personal equilibradas deben estar compuestas por una combinación juiciosa de asesores externos e internos. Los asesores externos deben proceder del círculo de mentores, colegas y amigos del sucesor fuera de la empresa; deben tener en mente únicamente sus intereses. Los asesores internos deben poseer los conocimientos técnicos necesarios y un profundo conocimiento de las operaciones, la historia, la política y la cultura de la empresa. La utilidad de contar con una red equilibrada de asesores personales queda patente en el caso de un sucesor que descubrió que la cultura de la empresa a la que se había incorporado suponía un obstáculo insalvable para sus planes de cambio acelerado. El servicio de atención al cliente de la empresa era deficiente, y el sucesor designado no tardó en descubrir el motivo. «Nunca entregábamos a tiempo a nuestros clientes porque el calendario de producción se basaba en las relaciones personales, no en los procedimientos», recordaba. «Si un jefe de producto lanzaba un nuevo producto y necesitaba que el director de la planta modificara el calendario, lo negociaban durante la partida de cartas del viernes por la noche o tomando una cerveza. Nunca se decidía en una reunión de producción. Por lo tanto, las personas que no sabían cómo jugar ese juego se encontraban en una verdadera desventaja, y nuestros costes y calendario en la planta eran un desastre». El sucesor sabía que no podía recurrir al CEO en busca de ayuda. «Él había contribuido a crear esa cultura», explicó. El sucesor pidió consejo a dos personas. Una de ellas era un consultor que había colaborado anteriormente con la empresa en la mejora de sus operaciones y su cultura. El consultor gozaba del respeto de los directivos de toda la empresa y del CEO. La segunda persona era su antiguo jefe y mentor, ya jubilado, que comprendía los problemas de suministro de la producción y se mostraba creativo a la hora de resolverlos. Y lo que es igual de importante, su antiguo jefe se preocupaba profundamente por la carrera profesional del sucesor. Durante las semanas siguientes, el consultor se reunió con una muestra representativa de personas involucradas en el suministro de productos, analizó los procesos de toma de decisiones y calculó los costes del modo de funcionamiento actual. También se reunió con el sucesor y con el antiguo jefe de este para revisar sus conclusiones. Juntos, los tres formularon y pusieron en práctica una estrategia que dio lugar a importantes mejoras en el servicio al cliente. Lo mejor de todo es que lo hicieron sin crear demasiadas tensiones, una de las principales virtudes de una red de asesoramiento personal equilibrada. Una última forma en la que se puede recurrir a una red equilibrada de asesores personales es la mediación. Un miembro del consejo de administración, un asesor externo o un alto directivo puede reunir al sucesor y al CEO si cuenta con la confianza de ambas partes y si no tiene ningún interés personal más allá de desear una resolución positiva. Esa persona también podría ser capaz de razonar con el CEO de una manera que el segundo al mando no puede. (Para ver un ejemplo de tal mediación, consulte el recuadro «Una sucesión salvada in extremis»). Una sucesión salvada in extremis La historia de Bill y Howard comienza como una transición de liderazgo abocada al fracaso. No fue así. Bill, un ejecutivo de gran talento contratado para suceder a Howard como CEO de una gran empresa manufacturera, utilizó varias prácticas sencillas pero muy eficaces para detener el dilema del sucesor en su ya manida trayectoria. Los problemas de Bill y Howard comenzaron unos dos años después de que Bill se incorporara a la empresa como presidente de operaciones internacionales. A Bill no se le había dado una garantía absoluta de que llegaría al puesto más alto, pero había recibido firmes garantías. Le dijeron que Howard había acordado con el consejo de administración que se jubilaría en tres años. Si todo iba bien, el puesto de CEO sería para Bill. Tanto Howard como el consejo habían instado a Bill a volver a encarrilar las operaciones internacionales. La división había sido sólida en el pasado, pero el rendimiento se había visto afectado a medida que competidores agresivos ganaban terreno. Para empeorar las cosas, dos lanzamientos de productos recientes habían fracasado y los costes estaban aumentando. A pesar de esos problemas, el nuevo plan estratégico de la empresa exigía un crecimiento de dos dígitos fuera de Estados Unidos. Dependía de Bill lograrlo. Bill tuvo un buen comienzo y, en el plazo de un año y medio, estaba logrando mejoras sólidas. Había acelerado los lanzamientos de productos, recortado los costes de fabricación y optimizado la distribución. La cuota de mercado se recuperó y los beneficios aumentaron. Bill estaba en racha, y la comunidad financiera se dio cuenta. A lo largo del proceso, Bill mantuvo a Howard informado de sus acciones y no vio ningún indicio de que este estuviera en desacuerdo. Pero justo cuando Bill comenzó a obtener buenos resultados, su relación con Howard empezó a deteriorarse. En las revisiones de fin de año, Howard elogió públicamente a Bill por lo que había logrado. Pero ambos podían sentir cierta frialdad. Una razón obvia era que, sencillamente, no pasaban tiempo juntos. Los viajes internacionales de Bill lo impedían. Pero también había otros problemas. Bill se sentía cada vez más inquieto. ¿Cuándo empezarían la junta directiva y Howard a hablar de la sucesión? Sin duda, pensó, a estas alturas ya se había ganado el puesto más alto. Mientras tanto, Howard empezaba a tener dudas. Solo tenía 64 años y gozaba de buena salud. Bill llevaba menos de dos años en la empresa. Ahora que la división internacional había vuelto a encarrilarse, ¿por qué no iba a quedarse él y dirigir la empresa que había tardado casi una década en construir? Estos son los mejores tiempos, se dijo Howard, así que ¿por qué marcharse ahora? Tras algunos pequeños desaires por parte de Howard, Bill consideró pedirle que hablaran del asunto, pero decidió esperar. Por un lado, razonó, si Howard pensaba que estaba tratando de echarlo prematuramente, una reunión podría resultar contraproducente. De todos modos, decidió, le correspondía a Howard iniciar el diálogo. Bill concluyó que lo mejor que podía hacer era seguir obteniendo excelentes resultados. En los meses siguientes, Bill aceleró el ritmo. Volvió a recortar costes en las plantas y firmó una importante alianza de distribución, sin consultar a Howard. El acuerdo significaba que la división internacional tendría que alcanzar objetivos más exigentes que nunca, pero Bill creía que los beneficios del pacto superaban con creces el estrés temporal que pudiera causar. También sabía que el acuerdo llamaría la atención de la junta directiva, que podría entonces abogar por su ascenso. El acuerdo llamó la atención, pero también enfureció a Howard, y comenzó la resistencia activa del CEO. Empezó a decir a otros ejecutivos que Bill estaba recortando demasiado en los costes de las plantas y que la nueva alianza estaba llena de trampas. Howard se quejaba para sus adentros de que lo habían dejado al margen y de que le habían eclipsado. Seguía siendo el CEO, ¿no? Pronto quedó claro que la nueva alianza de distribución de Bill era un éxito. Aumentó los ingresos y, junto con la reducción de costes, impulsó los beneficios. La junta directiva estaba encantada; decidieron que Bill se había ganado el derecho a ser nombrado Director de Operaciones y a ser nominado para un puesto en la junta, situándolo públicamente en la línea de sucesión de Howard. Durante las semanas siguientes, Howard pasó de mostrarse distante a mostrarse frío. Nunca felicitó a Bill por su ascenso y nunca mencionó en absoluto el puesto en la junta. Howard siguió tomando todas las decisiones corporativas y no dijo nada sobre un traspaso de poderes. Bill se preocupó cada vez más por la posibilidad de que Howard hubiera cambiado de opinión sobre su jubilación y de que lo hubieran relegado a un puesto sin poder. Las tensiones alcanzaron su punto álgido cuando una revista empresarial nacional quiso destacar a la empresa y poner a Bill en su portada. Howard lo vetó. Ahora Bill estaba enfadado. Su primer impulso fue marcharse; había recibido varias llamadas sobre atractivos puestos directivos en empresas más grandes. Al mismo tiempo, quería completar lo que había empezado en una empresa que había llegado a gustarle. Así que recurrió a dos personas clave de su red de asesoramiento personal: su esposa y un asesor externo de confianza. Bill aceptó la oportunidad de dar un paso atrás, contar hasta diez y decidir de forma más racional cuál era el mejor curso de acción. Consultó en confianza a varios miembros del consejo de administración. Howard se habría sentido amenazado si hubiera sabido de las reuniones, pero para Bill merecía la pena correr el riesgo. Quería reafirmar el compromiso del consejo con la jubilación de Howard —y con Bill como próximo CEO. Bill se dirigió entonces a Cliff, el Director Financiero de la empresa, en quien había depositado su confianza. Su recurso a este asesor interno —que también gozaba del respeto de Howard— fue lo que ayudó a que esta historia de sucesión tuviera un final feliz. Cliff le abrió los ojos a Bill sobre lo que Howard estaba pasando: su inquietud por perder su identidad como CEO y su temor a que su legado pudiera quedar eclipsado. «Bill, estamos hablando de sus emociones. Esto no tiene nada que ver con su rendimiento», le dijo Cliff. «Howard necesita un plan de salida, uno que le permita marcharse con dignidad y dedicarse a algo que le ilusione. Se lo está guardando todo para sí mismo porque está acostumbrado a ser quien tiene las respuestas». Mientras hablaba con Cliff, Bill se dio cuenta de que una transición fluida era tan importante para su éxito como cualquiera de sus logros estratégicos u operativos. Bill sabía que los directivos cuyo apoyo necesitaba para ser un CEO de éxito eran leales a Howard. No podía dar la impresión de estar obligando a Howard a marcharse. Además, Bill respetaba a Howard. Quería que se fuera con el reconocimiento que se merecía. Sabía que tenía que hablar con Howard y empezar a trabajar en una transición que tuviera sentido para ambos. Cliff accedió a facilitar la conversación. La primera reunión duró seis horas. Los ejecutivos comenzaron centrándose en la alianza de distribución y en el enfado de Howard por no haber sido consultado al respecto, pero la conversación derivó rápidamente hacia cuestiones más profundas de la relación. Aunque la reunión resultó incómoda para ambos líderes, pudieron compartir sus preocupaciones con la ayuda de Cliff. Howard expresó sus recelos respecto a dejar la empresa y jubilarse. Bill le aseguró a Howard que no tenía intención alguna de apresurarle a abandonar su cargo. Al final de la sesión, el sucesor y su jefe acordaron reunirse en persona cada dos semanas y celebrar sesiones de seguimiento mensuales en presencia de Cliff. Un año después, Bill sucedió efectivamente a Howard en una transición de liderazgo fluida que estuvo a punto de fracasar. Mantenga la vista puesta en el objetivo final. Debido a la intensidad de las emociones y al espíritu competitivo de muchos sucesores, es posible que consideren un desacuerdo con el CEO como una competición que hay que ganar. Pierden temporalmente de vista su objetivo final: llegar a la cima y llevar a la empresa hacia adelante. Un sucesor que no logró la transición al puesto más alto se lamentó después: «Había decidido desde el principio lo que quería antes que cualquiera de mis amigos: el tipo de trabajo y el tipo de lugar en el que quería trabajar. Cuando conseguí el puesto de sucesor, fue como si hubiera ido al cielo. Todo estaba allí». Luego, recordó: «Me vi envuelto en una batalla que nunca tuve intención de librar. Me dejé distraer por mis sentimientos y mi orgullo, y perdí de vista el verdadero objetivo». Este líder no supo gestionar sus emociones. Dejó que el dilema del sucesor se apoderara de él. En su afán por alcanzar su objetivo, no supo cuándo dar un paso atrás ni cómo hacerlo con elegancia. Los líderes deben ser capaces de hacer ambas cosas para gestionar el dilema del sucesor. Una forma en que el sucesor puede controlar sus emociones es practicar la empatía y centrarse en lo que está pasando el CEO, en lugar de en su propia experiencia. Un sucesor designado que se vio envuelto en una transición difícil llegó a comprender lo que estaba viviendo su jefe, con la ayuda de su esposa y de dos miembros del consejo de administración. Le ayudaron a darse cuenta de que las acciones del CEO, como invalidar las decisiones del sucesor y hacerse cargo de sus reuniones, no demostraban que hubiera cambiado de opinión sobre su jubilación. Más bien demostraban que el CEO estaba luchando contra la pérdida del cargo que le daba su identidad. La esposa del sucesor lo expresó de la forma más directa al decir: «Esto no tiene que ver con usted. [El CEO] no está pensando en usted en absoluto mientras hace estas cosas. Todo gira en torno a él». Quizás lo más difícil de gestionar en el dilema del sucesor sea permitir que el propio CEO salve las apariencias. También puede ser la parte más crucial. Tomemos el caso mencionado anteriormente en este artículo sobre el CEO que modificó las funciones jerárquicas mientras su sucesor estaba ausente. Al principio, el COO se enfadó al regresar de su viaje. Pero pronto se dio cuenta de que no era una batalla que debiera librar. El CEO solo quería demostrar a la organización que seguía siendo el jefe. El sucesor se reunió discretamente con el Director Financiero y, juntos, decidieron que ambos trabajarían con el jefe de IT. «Decidí que aún podía conseguir los cambios que quería en IT», recordó el sucesor, «y que la única razón para convertirlo en un problema era mi ego». En su lugar, dejó que prevaleciera el orgullo del CEO y, 18 meses después, consiguió el puesto más alto. Un drama atemporal El drama conmovedor y a menudo doloroso de la sucesión es milenario. A medida que una persona alcanza nuevas cotas, otra debe caer, o al menos apartarse del centro de atención. Así, la sucesión obliga a sus protagonistas a enfrentarse a las difíciles y eternas cuestiones humanas del poder y la identidad. Y deben hacerlo con muchas miradas fijas en ellos, incluidas las de los medios de comunicación, sus colegas y sus familias. Pero el público más exigente al que deben enfrentarse los personajes del drama de la sucesión son ellos mismos y los demás. Sin embargo, las transiciones de liderazgo pueden gestionarse de manera que aumenten las probabilidades de éxito. El sucesor puede prepararse para el reto antes de incorporarse a la organización. Una vez hecho esto, puede esforzarse por establecer una buena relación con el líder actual. También puede recurrir a la ayuda externa de asesores. En última instancia, el éxito o el fracaso de una transición de liderazgo recae en el sucesor, y siempre será así. 1. Jeffrey A. Sonnenfeld, The Hero’s Farewell (Oxford University Press, 1988).

El dilema del sucesor

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