A nova agenda da filantropia: criação de valor

Durante as últimas duas décadas, o número de fundações de caridade nos Estados Unidos dobrou, enquanto o valor de seus ativos aumentou mais de 1.100 % . As fundações agora se mantêm $ 330 bilhões em ativos e contribua com mais $ 20 bilhões anualmente para organizações educacionais, humanitárias e culturais de todos os tipos. Nenhum outro país no mundo pode reivindicar um compromisso tão substancial e amplo com a filantropia e o voluntariado. Mas estamos, como sociedade, percebendo todos os frutos desse compromisso? As fundações doadoras de subsídios são intermediárias entre os doadores individuais que as financiam e as várias empresas sociais que elas, por sua vez, apoiam. Mas se as fundações servem apenas como intermediários passivos, como meros canais de doação, elas ficam muito aquém de seu potencial e das altas expectativas da sociedade. As fundações podem e devem liderar o progresso social. Eles têm o potencial de fazer um uso mais eficaz de recursos escassos do que doadores individuais ou o governo. Livres de pressões políticas, as fundações podem explorar novas soluções para problemas sociais com uma independência que o governo nunca poderá ter. E, em comparação com doadores individuais, as fundações têm a escala, o horizonte temporal e a gestão profissional para criar benefícios para a sociedade de forma mais eficaz. Se as fundações estão realizando seu potencial, no entanto, é uma questão em aberto. Poucas fundações pensam estrategicamente sobre como podem criar o máximo valor para a sociedade com os recursos que têm à sua disposição. Pouco esforço é dedicado à medição dos resultados. Pelo contrário, as fundações geralmente consideram que a medição do desempenho não está relacionada à sua missão beneficente. Para que as fundações sobrevivam e prosperem no novo século, essas atitudes e práticas devem mudar. É verdade que as fundações são criadas pela generosidade de particulares. Mas, em comparação com doações diretas, as fundações são fortemente favorecidas por meio de preferências fiscais. Quando as pessoas contribuem para uma fundação, elas cruzam uma linha importante. Parte do dinheiro que as fundações doam pertence, em certo sentido, a todos nós. É por isso que procuramos que as fundações alcancem um impacto social desproporcional aos seus gastos. Esperamos que eles criem valor real para a sociedade. Parte do dinheiro que as fundações doam pertence, em certo sentido, a todos nós. É por isso que buscamos fundações para criar valor real para a sociedade. As fundações devem enfrentar esse desafio mais cedo ou mais tarde. Apesar do aumento dramático no número e na riqueza das fundações, os recursos disponíveis para resolver os problemas da sociedade estão mais escassos do que nunca. Usar esses recursos limitados de forma mais eficaz tem imenso valor social, e as fundações são especialmente adequadas para isso. Mas não podem, desde que seus fundadores, curadores e funcionários não estejam dispostos a repensar o que fazem e como o fazem. Satisfeitas com sua agenda histórica de fazer o bem, poucas fundações trabalham estrategicamente para fazer melhor. Chegou a hora de adotar uma nova agenda, com o compromisso de criar valor. A obrigação de criar valor Quando um doador doa dinheiro para uma empresa social, todo o dinheiro vai para o trabalho, criando benefícios sociais. Quando um doador doa dinheiro para uma fundação, a maior parte da doação fica à margem. Em média, as fundações doam apenas 5,5 % de seus ativos para instituições de caridade a cada ano, um número ligeiramente acima do mínimo legal de 5 % . O resto é investido para criar retornos financeiros, não sociais. (Apenas 0,1 % das carteiras de investimento da fundação são investidas para apoiar fins filantrópicos.) A maioria dos $ 330 bilhões atualmente detidos por fundações, então, representam um benefício futuro para a sociedade, que será realizado somente quando o dinheiro for finalmente doado. Raramente paramos para pensar nas diferenças entre doações diretas para instituições beneficentes operacionais e doações por meio de fundações, mas elas são impressionantes. Quando um indivíduo contribui $ 100 para uma instituição de caridade, a nação perde cerca de $ 40 em receita tributária, mas a instituição de caridade recebe $ 100, que usa para fornecer serviços à sociedade. O benefício social imediato, então, é 250 % da receita fiscal perdida. Quando $ 100 são contribuídos para uma fundação, a nação perde o mesmo $ 40. Mas o benefício social imediato é apenas o $ 5,50 por ano que a fundação doa, ou seja, menos de 14 % da receita fiscal perdida. Obviamente, a fundação continuará pagando 5,5% % do diretor por muitos anos. Mesmo assim, há um custo substancial em guardar tanto dinheiro. Em um 10 % taxa de desconto, por exemplo, o valor presente das contribuições cumulativas da fundação após cinco anos é apenas $ 21. Depois de 100 anos, ainda é apenas $ 55. Compare isso com o $ 100 contribuíram diretamente para o provedor de serviços sociais no primeiro ano. Independentemente da taxa de desconto escolhida, o fato é que nós, como nação, pagamos antecipadamente por benefícios sociais diferidos. Toda a doação recebe a redução de impostos, não apenas a pequena parte que é gasta. Como as fundações também quase não pagam impostos sobre a valorização de seus ativos, a receita tributária perdida cresce ainda mais. Na última década, quando o mercado de ações estava forte, os Estados Unidos renunciaram à receita tributária de 75 centavos por cada dólar que as fundações doaram a empresas sociais. Além disso, quando a filantropia é canalizada por meio de fundações, duas camadas adicionais de custos são adicionadas. Primeiro, as fundações têm seus próprios custos administrativos, estimados entre $ 2 bilhões e $ 3 bilhões por ano. Em segundo lugar, uma pesada carga administrativa é imposta aos beneficiários que cumprem os procedimentos de inscrição e apresentação de relatórios, às vezes detalhados e prolongados, das fundações. Esses custos são muito reais. As fundações, então, são uma forma cara de alocar dólares para empresas sociais. Isso não quer dizer que as fundações não possam contribuir com um valor muito maior do que seus impostos agregados e custos administrativos. Eles podem. Também não pretendemos sugerir que o governo gastaria as receitas fiscais tão bem quanto as fundações, ou para os mesmos fins. O que estamos dizendo é que, como nação, fazemos um investimento substancial em filantropia de fundações — um investimento que vale a pena fazer se as fundações cumprirem sua obrigação de atuar. Como, então, as fundações podem aumentar o impacto social de seu trabalho o suficiente para compensar seus custos? Na melhor das hipóteses, uma fundação traz para os problemas sociais mais do que dinheiro e a paixão de suas boas intenções. A permanência da base de ativos de uma fundação significa que ela tem um horizonte de tempo adequadamente longo para lidar com questões sociais e desenvolver conhecimentos em seu campo. Assim, os dólares da fundação podem ter um impacto social maior do que o mesmo dinheiro gasto por doadores privados ou pelo governo. É isso que queremos dizer quando desafiamos as fundações a criar valor. Criando valor por meio de outros A grande maioria das fundações trabalha por meio de outras, dando subsídios. (Apenas um pequeno número de fundações operacionais fornece serviços sociais por conta própria.) As fundações doadoras compram benefícios sociais das organizações que apoiam. No entanto, qualquer pessoa, incluindo doadores privados e o governo, poderia comprar os mesmos benefícios com os mesmos dólares. As fundações criam valor quando suas atividades geram benefícios sociais que vão além do mero poder de compra de suas doações. Eles podem fazer isso de quatro maneiras. Os dois primeiros são relativamente conhecidos, mas raramente são praticados de forma sistemática. Os dois últimos são muito mais poderosos, mas muito menos comuns. Todos os quatro podem criar valor, mas há uma hierarquia clara de impacto ascendente. Cada abordagem sucessiva aproveita os ativos especiais de uma fundação — recursos, experiência, independência e horizonte temporal — mais do que a anterior, à medida que o foco da atividade muda do destinatário individual para o setor social geral. As fundações criam valor de quatro maneiras Cada abordagem sucessiva aproveita os ativos especiais de uma fundação mais do que a anterior, à medida que o conjunto de recursos afetados cresce de uma única doação para um campo inteiro. 1. Selecionando os melhores beneficiários Cada dólar renderá um retorno social maior do que um dólar dado por um doador menos experiente. 2. Sinalizando outros financiadores Ao atrair outros doadores, uma fundação melhora efetivamente o retorno de um conjunto maior de recursos filantrópicos. 3. Melhorar o desempenho dos beneficiários de subsídios Ajudar um beneficiário a melhorar suas próprias capacidades aumenta sua eficácia geral como organização e, assim, melhora o retorno de todo o dinheiro gasto. 4. Avançando o estado do conhecimento e da prática Esse trabalho de definição de agenda torna cada dólar gasto no campo — por filantropos, governo e outras organizações — mais produtivo. 1. Selecionando os melhores beneficiários. O processo de criação de valor aqui é simples. Assim como os consultores de investimentos no mundo dos negócios, as fundações podem usar sua experiência para canalizar recursos para seus usos mais produtivos no setor social, financiando organizações que sejam mais econômicas ou que resolvam problemas urgentes ou negligenciados. Por exemplo, das muitas organizações que buscam financiamento para programas destinados a reduzir a taxa de abandono escolar no ensino médio, uma fundação pode selecionar a mais eficaz. Assim, seu dólar obterá um retorno social maior do que um dólar dado com menos conhecimento por um doador individual. Dessa forma, escolher destinatários e alocar fundos é em si uma fonte de valor. Embora a maioria das fundações reconheça a avaliação e a seleção como suas principais tarefas, poucas operam sistematicamente para medir seu próprio desempenho a fim de melhorar o retorno de suas alocações futuras. Uma exceção notável é o Colorado Trust, uma fundação especializada em duas áreas: assistência médica acessível e acessível e fortalecimento das famílias. O Colorado Trust é incomum em seu foco em melhorar seu próprio processo de seleção, analisando os resultados e, em seguida, incorporando esse conhecimento em suas decisões futuras. Para cada iniciativa que a confiança subscreve, ela avalia não apenas o desempenho do beneficiário, mas também sua própria eficácia. A estratégia da confiança para a iniciativa foi baseada em suposições sólidas? Quão bons foram os critérios usados para selecionar os beneficiários? Ao fazer essas perguntas sistematicamente, a confiança trabalha para se tornar mais eficaz a cada rodada sucessiva de financiamento. 2. Sinalizando outros financiadores. A segunda forma de criar valor é uma extensão lógica da primeira. Se uma fundação é hábil em avaliar e selecionar instituições de caridade, ela pode ampliar o valor que ela cria tomando medidas adicionais para educar e atrair outros doadores (especialmente aqueles que não têm a experiência da fundação na área). Ao fazer isso, melhora efetivamente o retorno de um conjunto maior de recursos filantrópicos. Atrair outros financiadores oferecendo subsídios equivalentes é uma forma de sinalização, mas mesmo que raramente seja usada, representando apenas 4%. % de todos os subsídios. Além de igualar os subsídios, as fundações podem ajudar ativamente os beneficiários a arrecadar recursos adicionais e educar outros financiadores para melhorar seus próprios procedimentos de seleção. A cultura predominante de independência entre as fundações, no entanto, continua sendo uma barreira para esse aprendizado e para o melhor desempenho que poderia resultar dele. 3. Melhorando o desempenho dos beneficiários do subsídio. As fundações podem criar ainda mais valor se passarem da função de fornecedora de capital para a função de parceira totalmente engajada, melhorando assim a eficácia do beneficiário como organização. O valor criado dessa forma vai além do impacto de um subsídio: ele aumenta o impacto social do beneficiário em tudo o que faz e, na medida em que os beneficiários estão dispostos a aprender uns com os outros, também pode aumentar a eficácia de outras organizações. Afetar o desempenho geral dos beneficiários do subsídio é importante porque as doações da fundação representam apenas cerca de 3%. % da renda total do setor sem fins lucrativos. Ao ajudar os beneficiários a melhorar suas próprias capacidades, as fundações podem afetar a produtividade social de mais recursos do que apenas uma fatia do todo. Trabalhar diretamente com os beneficiários para melhorar o desempenho é, portanto, um uso mais poderoso de recursos escassos do que selecionar beneficiários ou sinalizar outros financiadores. As organizações sem fins lucrativos operam sem a disciplina dos resultados financeiros na prestação de serviços, embora concorram por contribuições. Como resultado, eles não têm fortes incentivos para medir e gerenciar seu desempenho. As fundações podem não apenas incentivá-los a fazer isso, mas também usar sua objetividade, bem como sua experiência própria e externa, para ajudar os beneficiários a identificar e resolver os pontos fracos. Considere a Fundação David e Lucile Packard. Ele gasta $ 12 milhões por ano auxiliando organizações sem fins lucrativos na gestão, planejamento, reestruturação e desenvolvimento de pessoal. Um subsídio, por exemplo, foi usado para ensinar uma organização ambiental a ser mais eficaz em marketing e arrecadação de fundos. O Centro Intercultural para o Estudo de Desertos e Oceanos (CEDO) é uma parceria mexicano-americana que promove o uso sustentável do deserto e da região superior do golfo da Califórnia. A CEDO conseguiu atrair atenção — e turistas — para a área, mas não tinha a experiência em marketing para se beneficiar do aumento do turismo. O subsídio da Fundação Packard pagou consultores de marketing que ensinaram a CEDO a transformar turistas em membros, criando um fluxo de receita contínuo para a CEDO muito maior do que a da Fundação $ Subsídio de 50.000. A Fundação Echoing Green, criada pelo capitalista de risco Ed Cohen, dá $ 1,4 milhão por ano para melhorar ainda mais o desempenho do setor sem fins lucrativos. Ela investe em empreendedores sociais, indivíduos com motivação e visão para catalisar mudanças sociais. O objetivo é construir uma comunidade de líderes de serviço público que compartilhem suas experiências, conhecimentos e energia uns com os outros. Até o momento, a Echoing Green financiou mais de 300 bolsistas que não apenas realizam seus próprios projetos, mas também se visitam para compartilhar as melhores práticas. As lições aprendidas são gravadas, distribuídas a todos os beneficiários e disponibilizadas publicamente. A variedade de maneiras pelas quais as fundações podem ajudar organizações sem fins lucrativos vai muito além de conceder subsídios para o desenvolvimento gerencial. As fundações podem se tornar parceiras totalmente engajadas, fornecendo consultoria, assistência gerencial, acesso a empresas de serviços profissionais, influência e uma série de outros recursos não monetários. Melhorar o desempenho dos beneficiários de subsídios geralmente exige que as fundações trabalhem em estreita colaboração com os beneficiários. Também requer a vontade de se engajar a longo prazo. As fundações são capazes de fazer as duas coisas. No outono de 1998, por exemplo, a Charles and Helen Schwab Family Foundation em San Mateo, Califórnia, uniu-se à Peninsula Community Foundation e à Sobrato Foundation em um $ Iniciativa de 2 milhões, com duração de dois anos, para abordar questões internas de gestão e crescimento em 16 agências locais de serviços familiares. A cada oito semanas, durante a vigência do projeto, os membros da equipe da fundação se reúnem com todos os 16 diretores da agência. Especialistas em gerenciamento são contratados para abordar tópicos relevantes. Como resultado das discussões em grupo, três dos beneficiários decidiram que podem operar com mais eficiência se se fundirem, e a equipe da fundação trabalhou em estreita colaboração com eles para realizar a fusão. Como o gerenciamento de tecnologia surgiu como um grande problema, as fundações pesquisaram e financiaram as necessidades de tecnologia em várias agências. 4. Avançando o estado do conhecimento e da prática. As fundações podem criar o maior valor financiando pesquisas e uma progressão sistemática de projetos que produzem formas mais eficazes de abordar problemas sociais. Na melhor das hipóteses, esse trabalho resulta em uma nova estrutura que molda o trabalho subsequente na área, tornando cada dólar gasto por filantropos, governo e outras organizações mais produtivo. As fundações estão posicionadas de forma única para estudar um campo em profundidade. Eles podem definir uma nova agenda e mudar o sentimento público e a política do governo. A revolução verde, por exemplo, teve suas raízes em pesquisas patrocinadas conjuntamente pelas Fundações Ford e Rockefeller no final dos anos 1950 e início dos anos 1960. Preocupadas com a fome mundial e o crescimento populacional, as duas fundações criaram institutos de pesquisa que desenvolveram novas variedades de trigo e arroz que dobraram e triplicaram a produção agrícola por acre. Em seis anos, a Índia dobrou sua produção de arroz e o México, antes importador de trigo, tornou-se exportador. A Nigéria e a Colômbia criaram seus próprios institutos de pesquisa baseados na pesquisa das fundações. Posteriormente, a Fundação Rockefeller divulgou seus resultados para organizações de 28 países em desenvolvimento. Ao todo, muitos milhões das pessoas mais pobres do mundo se beneficiaram do conhecimento criado por essas duas fundações. Estudos da Fundação Carnegie tiveram um impacto igualmente poderoso na educação nos Estados Unidos nos últimos 95 anos. Em 1904, Carnegie financiou uma pesquisa de Abraham Flexner sobre o estado da educação médica, que revelou uma falta generalizada de padrões. Esse estudo revolucionou o ensino da medicina nos Estados Unidos. Nos 20 anos seguintes, quase metade das escolas médicas existentes foram fechadas, e o modelo de currículo proposto por Flexner ainda serve como base para o treinamento médico em todo o país. Posteriormente, a Fundação Carnegie financiou centenas de estudos no campo da educação, primeiro em outras áreas da educação profissional, como direito, engenharia e negócios. Em cada campo, a pesquisa influenciou a disseminação de modelos de educação novos e padronizados. Em 1967, a Comissão Carnegie de Educação Superior estabeleceu o modelo para os requisitos do ensino de graduação em artes liberais que a maioria das universidades segue hoje. Carnegie também estudou e promoveu testes padronizados e é responsável pela criação do Educational Testing Service em Princeton, Nova Jersey. É um trabalho desse tipo — não apenas buscando descobertas de conhecimento e estabelecendo projetos piloto, mas também promovendo-os à concretização — que tendemos a associar aos fundamentos de uma era anterior. Hoje, algumas fundações estão realizando atividades com um impacto potencialmente alto. O Pew Charitable Trust, por exemplo, criou recentemente o Centro Pew sobre Mudanças Climáticas Globais para estudar o aquecimento global, educar o público e coordenar negociações internacionais. Apesar dos cortes no financiamento governamental para programas sociais, as fundações ainda podem criar um enorme valor ao promover o estado do conhecimento e da prática no setor social. Infelizmente, poucos seguem esse caminho. As fundações precisam de estratégia Na prática, as quatro abordagens para criar valor — selecionar beneficiários, sinalizar outras pessoas, melhorar o desempenho de organizações sem fins lucrativos e criar e disseminar novas ideias — se reforçam mutuamente e seus benefícios são cumulativos. Quanto mais fundações forem capazes de melhorar o desempenho das empresas sociais, criar novos conhecimentos e influenciar maiores esforços dos setores público e privado, maior será seu impacto. Mas a capacidade de criar valor de qualquer uma dessas quatro formas requer uma estratégia real. Infelizmente, a palavra “estratégia” tem sido tão usada no mundo das fundações que se tornou quase sem sentido. “Doação estratégica” agora se refere a quase todas as doações feitas com algum propósito em mente. Raramente a estratégia de uma fundação serve — como acontece nos negócios — como uma definição de sua característica e uma disciplina que dita todos os aspectos das operações da organização. Nos negócios, a estratégia de uma empresa define como ela criará valor para seus clientes atendendo a um conjunto específico de necessidades melhor do que qualquer um de seus concorrentes. Uma empresa deve produzir valor equivalente a um custo menor do que os rivais ou produzir maior valor por um custo comparável. Só pode fazer isso se estabelecer um posicionamento único ou uma forma distinta de competir, adaptada ao tipo de valor que escolheu oferecer. (Para saber mais sobre os fundamentos da estratégia, consulte Michael E. Porter, “O que é estratégia?” HBR novembro-dezembro de 1996.) Os objetivos da filantropia podem ser diferentes, mas a lógica subjacente da estratégia ainda é a mesma. Em vez de competir nos mercados, o negócio das fundações é contribuir para a sociedade usando recursos filantrópicos escassos em seu potencial máximo. Uma fundação cria valor quando obtém um benefício social equivalente com menos dólares ou cria um benefício social maior por um custo comparável. Uma fundação cria valor quando obtém um benefício social equivalente com menos dólares ou cria um benefício social maior por um custo comparável. Em ambos os casos — negócios e filantropia — a estratégia significa adotar os seguintes princípios: 1. O objetivo é um desempenho superior em uma arena escolhida. Para que uma fundação alcançasse um desempenho superior, suas atividades, investimentos e doações, juntos, alcançariam maior impacto social por dólar gasto do que qualquer outra organização com o mesmo objetivo. Buscar um desempenho superior não é uma questão de autoengrandecimento ou competição de soma zero entre as fundações. É a melhor maneira de as fundações aumentarem sua contribuição geral para a sociedade. Na prática, é claro, é difícil obter medidas precisas e completas do desempenho dos pares entre as fundações. Mas isso não significa que as fundações devam abandonar a meta de desempenho superior. No mínimo, uma fundação pode medir seu próprio desempenho ao longo do tempo, desafiando-se a melhorar continuamente. A Fundação Ewing Marion Kauffman, por exemplo, considerou a redução nas taxas de abandono escolar como objetivo principal de sua divisão de Desenvolvimento Juvenil. Ao longo de dez anos de experimentação constante e avaliação cuidadosa, a Fundação Kauffman mudou fundamentalmente sua abordagem porque aprendeu que parcerias comunitárias e a atenção de adultos atenciosos são mais poderosas do que a reforma educacional direta. Como resultado, conseguiu redirecionar seu financiamento para obter melhores resultados com os mesmos dólares e demonstrar um desempenho superior. Uma fundação também deve medir seu próprio sucesso pelo desempenho das organizações que financia. Essa visão não é amplamente aceita hoje. No entanto, como as fundações doadoras só podem criar valor por meio de outras pessoas, elas devem aceitar a responsabilidade pelo sucesso ou fracasso de seus beneficiários. Para que uma fundação tenha sucesso, sua lista de beneficiários, considerada como um grupo, deve ter um desempenho consistentemente melhor do que a média. É claro que nem todo subsídio será bem-sucedido — o progresso geralmente exige assumir riscos calculados. Mas o objetivo deve ser um desempenho social superior por dólar de financiamento. Como as fundações doadoras só podem criar valor por meio de outras pessoas, elas devem aceitar a responsabilidade pelo sucesso ou fracasso de seus beneficiários. Como ponto de partida, é importante que as fundações aceitem a legitimidade da meta de desempenho superior. Então, eles devem se comprometer em medir os resultados e agir de acordo com o que aprenderam. 2. A estratégia depende da escolha de um posicionamento exclusivo. Nenhuma organização pode alcançar um desempenho superior se tentar ser tudo para todas as pessoas. O ponto de partida para a estratégia é limitar o número de desafios sociais que a fundação aborda. Uma fundação deve determinar onde ela causará seu impacto e como. Considere a Fundação Avina, criada em 1993 pelo filantropo suíço Stephan Schmidheiny. A Avina trabalha na área ambiental — é aí que busca causar seu impacto. No entanto, limitar os subsídios a um ou dois campos não é o mesmo que ter uma estratégia. Dentro da ampla categoria de trabalho ambiental, a Avina busca uma meta mais específica: o desenvolvimento sustentável na América Latina. De todas as formas de promover o desenvolvimento sustentável, a Avina optou por promover práticas comerciais ecologicamente corretas. Portanto, a Avina é muito clara sobre as duas dimensões do posicionamento: onde ele causará seu impacto e como. Como a filantropia mais eficaz é conduzida por pessoas motivadas, informadas e apaixonadas que trabalham nas questões que lhes interessam, escolher o posicionamento certo envolve entender a cultura da fundação — seus valores, história e, muitas vezes, as prioridades de seu doador original ou curadores atuais. Em última análise, o posicionamento gira em torno da pergunta: Como nossa fundação pode criar o maior valor, considerando tudo o que sabemos sobre a cultura, as paixões, a experiência e os recursos de nossa fundação, sobre o que outros financiadores fizeram ou estão fazendo e sobre os problemas que desejamos resolver? Considere novamente a Fundação Charles e Helen Schwab, que está posicionada para fortalecer a capacidade organizacional e o gerenciamento de organizações de serviços humanos e familiares. Essa escolha de como causar impacto foi influenciada pela apreciação dos curadores sobre a importância de uma boa gestão, mas ainda mais pela investigação da equipe dentro do campo, que mostrou que poucos financiadores fornecem esse tipo de apoio. O posicionamento, portanto, reflete valores pessoais e uma avaliação realista de oportunidades, pontos fortes e fracos. 3. A estratégia se baseia em atividades únicas. Todas as principais atividades da fundação — seu processo de seleção; o tamanho, a combinação e a duração de suas doações; a composição e as funções de sua equipe e do conselho; os tipos de apoio não monetário que ela fornece aos beneficiários; e seus procedimentos de avaliação e elaboração de relatórios — devem então ser adaptadas ao seu posicionamento. No campo da educação, a Philanthropic Ventures Foundation em Oakland, Califórnia, por exemplo, se concentra no financiamento popular. Em 1995, o PVF criou o programa Teacher Resource Grants. Trabalhando no grande campo da educação, a PVF escolheu um posicionamento especializado adequado ao seu pequeno tamanho. O PVF fornece materiais de sala de aula baratos, mas extremamente necessários, aos professores de sua região — materiais que são inúteis se não chegarem rapidamente, quando o professor precisa deles. O PVF notificou mais de 6.000 professores que concedem até $ 1.500 estariam disponíveis para materiais de sala de aula, viagens de campo ou cursos de treinamento de professores. (Após um ano de experiência, a PVF baixou o teto para $ 500 por bolsa.) Os professores se referem ao programa como “programa de subsídio por fax” porque a fundação recebe as solicitações por fax e envia uma resposta dentro de uma hora após o recebimento e um cheque em 24 horas. Como seu posicionamento é ajudar professores com poucos recursos e concede milhares de pequenas bolsas, a Philanthropic Ventures Foundation desenvolveu uma regra de não burocracia, liberando os professores de pedidos demorados de bolsas. O PVF considera que um processo elaborado em torno do recebimento, investigação, consideração e financiamento de solicitações de subsídios não é necessário na área escolhida. A PVF é um exemplo perfeito de uma fundação que adaptou suas atividades para criar valor. Somente fazendo as coisas de forma diferente das outras, de uma forma fortemente vinculada ao que a fundação busca realizar, ela pode obter maior impacto com os mesmos subsídios ou permitir que seus beneficiários tenham mais sucesso. Adaptar as atividades à estratégia é a forma como uma fundação institucionaliza e reforça seus pontos fortes distintivos. 4. Todo posicionamento exige compensações. Para alcançar a excelência no que faz, uma fundação deve abrir mão de oportunidades em outras abordagens e em outros campos. Decidir o que não fazer é o teste decisivo para saber se uma fundação (ou qualquer organização, aliás) tem uma estratégia. Para a Philanthropic Ventures Foundation, isso significa dizer não a muitas oportunidades interessantes na educação. Isso significa dizer não a grandes doações concentradas ou iniciativas plurianuais que possam criar programas modelo, treinar professores de forma diferente ou até mesmo afetar políticas públicas. Essas doações exigiriam não apenas uma alocação diferente de fundos, mas também pessoal diferente e um modelo operacional diferente voltado para pesquisa e deliberação. A questão não é que uma meta valha mais do que outra; é que o posicionamento exige compensações. Esse aspecto da estratégia é particularmente difícil para fundações. Tantas organizações clamam por sua ajuda, cada subsídio parece fazer alguma coisa boa e há tão pouca responsabilidade pelos resultados. É difícil resistir à pressão de obrigar um administrador ou colega. Até mesmo fundações que começam em um campo são atraídas por muitos outros. Mas se o objetivo é um desempenho superior, fazer concessões é essencial. O estado da prática atual Não houve nenhum estudo abrangente documentando as práticas da fundação ou a eficácia das doações da fundação. No entanto, os dados disponíveis mostram um quadro que está longe da abordagem que defendemos. A estratégia exige foco, mas as fundações geralmente distribuem seus recursos — tanto dinheiro quanto pessoas — por muito pouco. Um padrão fragmentado de doações e a pressão constante de responder a solicitações individuais de subsídios deixam pouco tempo para desenvolver conhecimentos, ajudar os beneficiários ou examinar problemas sociais em profundidade. Os funcionários frequentemente ficam presos à tirania do ciclo de subsídios, com pouco tempo para redigir solicitações de subsídios pendentes entre as reuniões do conselho. (Veja a exposição “Os recursos estão dispersos...”) Os recursos estão dispersos... Fonte: The Foundation Center, com base em uma amostra de 1.000 fundações que doaram pelo menos $1 milhão em 1997 e excluindo doações abaixo de $10.000. A fundação média, por exemplo, concede doações em dez áreas não relacionadas a cada ano, onde as áreas são áreas amplamente definidas, como educação e saúde. Menos de 9 % das fundações fazem 75 % ou mais de suas bolsas em um único campo, e apenas 5 % concentre-se em mais de 90 % de suas doações em um campo. Essa doação dispersa é inconsistente com um posicionamento estratégico claro. Os dados também não sugerem que muitas fundações estejam aproveitando suas formas exclusivas de criar valor. Entre as maiores fundações, com ativos superiores a $ 1 bilhão, cada funcionário profissional administra aproximadamente sete bolsas por ano (e até 100 vezes mais solicitações de subsídios). Há, em média, apenas três funcionários profissionais para cada área em que a fundação concede doações. Os funcionários das maiores fundações podem muito bem ter tempo e experiência suficientes para avaliar os subsídios, mas é difícil ver como até mesmo a equipe mais dedicada poderia ter muito tempo para ajudar os beneficiários. Quanto menor a base, mais esticada é a equipe. Entre as centenas de fundações com $ 50 milhões para $ 250 milhões em ativos, há cinco vezes mais bolsas por profissional e uma média de dois funcionários administram bolsas em 11 áreas não relacionadas. As fundações menores geralmente contam com os esforços voluntários dos curadores, tornando quase certo que muitas decisões sejam tomadas com pouca avaliação formal. Essas métricas amplas também sugerem que as fundações não estão usando as formas mais poderosas de criação de valor além da seleção. As fundações raramente contribuem com outros recursos além do apoio financeiro. Apenas 2.2 % dos subsídios da fundação foram designados para melhorar o desempenho dos beneficiários. Noventa e cinco por cento de todos os subsídios da fundação são de um ano. Embora as bolsas de um ano às vezes sejam concedidas por vários anos consecutivos, há poucas evidências de que as fundações explorem a oportunidade de trabalhar mais de perto com os beneficiários por longos períodos de tempo para melhorar seu desempenho. As fundações, que deveriam ser capazes de ter uma visão de longo prazo, tendem a se concentrar na concessão de doações trimestralmente. Finalmente, embora as fundações expressem um forte interesse em inovação e no avanço do estado do conhecimento sobre os problemas da sociedade, muito poucas financiam estudos que exploram a eficácia relativa de diferentes abordagens para um determinado problema. Apenas 8.8 % dos subsídios da fundação foram destinados à pesquisa, e a maior parte foi em áreas médicas e científicas básicas. Financiar estudos ou coleta de dados é raro, e as fundações geralmente os consideram menos desejáveis do que os serviços sociais atuais. Em vez de financiar pesquisas, muitas fundações buscam promover a inovação por meio de subsídios iniciais projetados para estabelecer e apoiar novos programas específicos. No entanto, há poucos benefícios em iniciar novas iniciativas se elas não sobreviverem e crescerem. Muitas vezes, as fundações ignoram projetos destinados a promover o crescimento e a replicação de novas iniciativas, ou deixam de apoiar o beneficiário por um período de tempo adequadamente longo. Eles raramente fazem a pesquisa inicial e a pós-avaliação necessárias para verificar se seus programas foram bem-sucedidos e se continuaram a prosperar após o período inicial de apoio à bolsa inicial. De certa forma, no entanto, a falha geral em avaliar os resultados dos subsídios da fundação é o sinal de perigo mais revelador de todos. Quase nenhum dinheiro é reservado para a avaliação do programa. Muitas fundações são ambivalentes sobre se os fundos devem ser gastos em avaliação e se avaliar o desempenho de subsídios anteriores pode melhorar a concessão de subsídios futuros. Essa ambivalência sobre avaliação é reforçada pelos critérios de desempenho usados para julgar a equipe da fundação. Eles tendem a enfatizar o histórico de análises e recomendações para gestantes e dão pouco crédito à obtenção dos resultados reais que motivaram a bolsa em primeiro lugar. A avaliação do programa, portanto, tem apenas uma desvantagem: o fracasso corre o risco de censura, mas o sucesso não acrescenta recompensa. As avaliações que ocorrem geralmente são problemáticas de três maneiras. Primeiro, eles se limitam a relatórios sobre se o dinheiro foi gasto conforme o previsto ( saída avaliação); eles não tentam medir o impacto social ( resultado avaliação). Em segundo lugar, muitas das avaliações são feitas pelos próprios bolsistas, que invariavelmente buscam mais apoio da fundação. Quão objetivos e confiáveis esses relatórios provavelmente serão? Em terceiro lugar, mesmo nos poucos casos em que o impacto social de um programa é medido por um consultor externo, ele geralmente é avaliado no nível de beneficiário único, isoladamente dos outros subsídios da fundação. Portanto, isso não reflete o sucesso da fundação em atingir suas metas gerais. Certamente, a avaliação às vezes pode ser cara e complexa. Mas, com metas claras desde o início, isso sempre é possível. Os critérios para avaliar um programa de treinamento profissional serão diferentes daqueles usados para avaliar um programa de financiamento para jovens artistas. Mas critérios significativos podem ser estabelecidos para ambos. Considere o Roberts Enterprise Development Fund, com sede em São Francisco, que se concentra na criação de empregos para os desabrigados e indigentes. Trabalhando em estreita colaboração com seus programas Rubicon, a REDF desenvolveu 25 critérios que não apenas medem o sucesso dos programas de treinamento profissional, mas também ajudam a Rubicon a gerenciar os programas com mais eficiência. Além dos critérios mais óbvios — mudanças na estabilidade do emprego, salários e habilidades profissionais — REDF e Rubicon descobriram que fatores relacionados, como abuso de substâncias, e até mesmo fatores qualitativos, como as avaliações dos próprios estagiários sobre seu sucesso em alcançar metas pessoais, eram todos medidas significativas dos resultados que o programa estava tentando alcançar. Sem avaliação, uma fundação nunca saberá se foi bem-sucedida ou não. A premissa mais básica da estratégia — buscar um desempenho superior — é violada se o desempenho não for medido. Abordando a nova agenda Como as fundações podem começar a trilhar o caminho que traçamos? Várias fundações, incluindo aquelas que operam sob a nova rubrica de filantropia de risco, já estão se movendo na direção descrita aqui. Mas nada que encontramos foi até o fim. Reunir esses elementos em um todo coerente exigirá o desenvolvimento de uma estratégia, o alinhamento das operações com essa estratégia e a revisão da governança da fundação para que a estratégia possa ser monitorada de forma eficaz. Em última análise, a responsabilidade por essa mudança recai sobre os curadores e diretores, que são os fiduciários responsáveis pelo uso dos fundos da fundação (e da sociedade). Para desenvolver uma estratégia, o ponto de partida é o posicionamento. Isso sempre requer pensamento sistemático e pesquisa sobre importantes desafios sociais que não estão sendo bem abordados por outras pessoas. O objetivo não é necessariamente identificar o problema mais importante, pois muitos são importantes. O que importa é a eficácia com que a fundação pode contribuir para sua solução. Em segundo lugar, uma fundação pode aprender com os esforços anteriores na área de financiamento escolhida. As tendências socioeconômicas atuais favorecem uma abordagem em detrimento de outra? O que outras organizações estão fazendo no campo? O trabalho dessa fundação pode reforçar ou complementar o deles? Podemos descobrir as causas principais do problema? Em terceiro lugar, quais pontos fortes exclusivos permitirão que essa fundação crie valor de forma mais eficaz em seu campo? Parte da resposta a essa pergunta vem de examinar objetivamente onde a fundação causou o maior impacto no passado. Também vem de uma avaliação realista das fraquezas. A escala desempenha um papel importante na escolha da estratégia. Uma fundação precisa de recursos suficientes para seguir sua forma particular de criar valor. Fundações maiores podem muito bem ter a escala para trabalhar em mais de um campo. Se eles optarem por fazer isso, cada área deve ter sua própria estratégia e operações personalizadas. Todas as fundações, no entanto, podem criar mais valor colocando uma proporção maior de seus recursos para trabalhar. Isso significa aumentar a taxa de doação nas áreas escolhidas e investir uma parte de suas carteiras de investimento para apoiar seu trabalho filantrópico. Depois que a fundação escolhe uma estratégia, ela pode começar a realinhar suas operações. Uma fundação, como qualquer empresa, é uma coleção de muitas atividades. Cada atividade — como as propostas são solicitadas, por exemplo, e como os beneficiários são apoiados — deve ser adaptada à estratégia escolhida. Um aspecto particularmente importante do alinhamento operacional é o desenvolvimento de medidas para ajudar a fundação a saber se ela foi bem-sucedida ou não. Operar estrategicamente exigirá que a maioria das fundações repense seus sistemas de governança. A mudança será difícil em um ambiente em que a pressão de processar subsídios e tirar o dinheiro da porta se estende além da equipe até a sala de reuniões. Hoje, conselhos de todas as fundações, exceto das maiores, discutem e aprovam alocações específicas de subsídios em suas reuniões. Sem metas ou estratégia, eles não têm como delegar o processo de seleção de subsídios à equipe e nenhuma estrutura para avaliar sua experiência. A Crown Foundation, com sede em Chicago, em um esforço para quebrar esse ciclo, considera as solicitações de subsídios em apenas duas de suas reuniões trimestrais do conselho a cada ano; as outras duas são reservadas para discutir políticas, analisar o desempenho e estudar questões com mais profundidade. Os conselhos precisam se afastar da função operacional de aprovar subsídios para se concentrar na definição da estratégia e na avaliação dos resultados. Com metas, uma estratégia e mecanismos de avaliação estabelecidos, a equipe poderia ter maior independência para tomar decisões sobre subsídios de forma mais oportuna e flexível. No Colorado Trust, o conselho considera e aprova iniciativas plurianuais e multimilionárias que têm metas claramente definidas e uma estratégia claramente articulada. Depois que o conselho define a estrutura, a equipe do programa tem autoridade para fazer doações individuais durante a vigência da iniciativa. Os membros da equipe, então, têm maior responsabilidade e mais liberdade para tomar decisões sobre subsídios individuais, e o conselho tem tempo para estudar o campo, definir estratégias gerais e avaliar o desempenho da equipe. Para aqueles que se preocupam profundamente com os problemas sociais e trabalham incansavelmente para fazer a diferença, as práticas atuais da fundação não apenas diminuem a eficácia, mas inevitavelmente reduzem a satisfação que doadores, funcionários e curadores obtêm com seu trabalho. O financiamento disperso, os relacionamentos de plena concorrência com os beneficiários e a falta de conhecimento dos resultados necessariamente criam uma divisão entre a fundação e os resultados finais de seu trabalho. Agir estrategicamente é muito mais difícil. Mas tanto para curadores quanto para funcionários, também será muito mais gratificante. Melhorar o desempenho da filantropia permitiria que as fundações tivessem um impacto muito maior na sociedade. As fundações podem desempenhar um papel de liderança na mudança da cultura de gestão do setor social. Eles poderiam liderar a evolução da filantropia de atos privados de consciência para um campo profissional. Até que as fundações aceitem sua responsabilidade perante a sociedade e cumpram sua obrigação de criar valor, elas existem em um mundo onde não podem falhar. Infelizmente, eles também não podem realmente ter sucesso.

A nova agenda da filantropia: criação de valor

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