La nueva agenda de la filantropía: crear valor

Durante las últimas dos décadas, el número de fundaciones caritativas en los Estados Unidos se ha duplicado, mientras que el valor de sus activos ha aumentado más de 1.100 % . Las fundaciones ahora se mantienen $ 330 000 millones en activos y contribuye con más $ 20 000 millones al año para organizaciones educativas, humanitarias y culturales de todo tipo. Ningún otro país del mundo puede presumir de un compromiso tan sustancial y generalizado con la filantropía y el voluntariado. Pero, como sociedad, ¿nos estamos dando cuenta de todos los frutos de este compromiso? Las fundaciones que otorgan subvenciones son intermediarias entre los donantes individuales que las financian y las distintas empresas sociales a las que, a su vez, apoyan. Pero si las fundaciones solo sirven como intermediarios pasivos, como simples conductos para donar, entonces están muy por debajo de su potencial y de las altas expectativas de la sociedad. Las fundaciones pueden y deben liderar el progreso social. Tienen el potencial de hacer un uso más eficaz de los escasos recursos que los donantes individuales o el gobierno. Sin presiones políticas, las fundaciones pueden explorar nuevas soluciones a los problemas sociales con una independencia que el gobierno nunca podrá tener. Y en comparación con los donantes individuales, las fundaciones tienen la escala, el horizonte temporal y la gestión profesional necesarios para generar beneficios para la sociedad de manera más eficaz. Sin embargo, si las fundaciones están desarrollando su potencial es una cuestión abierta. No hay suficientes fundaciones que piensen estratégicamente en cómo pueden crear el máximo valor para la sociedad con los recursos de que disponen. Se dedica poco esfuerzo a medir los resultados. Por el contrario, las fundaciones suelen considerar que medir el desempeño no tiene relación con su misión caritativa. Si las bases quieren sobrevivir y prosperar en el nuevo siglo, esas actitudes y prácticas deben cambiar. Es cierto que las fundaciones se crean con la generosidad de los particulares. Pero en comparación con las donaciones directas, las fundaciones se ven muy favorecidas a través de las preferencias fiscales. Cuando las personas contribuyen a una fundación, cruzan una línea importante. Parte del dinero que donan las fundaciones nos pertenece, en cierto sentido, a todos nosotros. Por eso recurrimos a las fundaciones para lograr un impacto social desproporcionado con respecto a sus gastos. Esperamos que creen un valor real para la sociedad. Parte del dinero que donan las fundaciones nos pertenece, en cierto sentido, a todos nosotros. Por eso recurrimos a las fundaciones para crear un valor real para la sociedad. Las fundaciones deben estar a la altura de este desafío más pronto que tarde. A pesar del drástico aumento del número y el patrimonio de las fundaciones, los recursos disponibles para resolver los problemas de la sociedad son más escasos que nunca. Utilizar esos recursos limitados de la manera más eficaz tiene un inmenso valor social, y las fundaciones están especialmente preparadas para hacerlo. Pero no pueden mientras sus fundadores, fideicomisarios y personal no estén dispuestos a replantearse lo que hacen y cómo lo hacen. Satisfechos con su agenda histórica de hacer el bien, muy pocas fundaciones trabajan estratégicamente para hacerlo mejor. Ha llegado el momento de adoptar una nueva agenda, con el compromiso de crear valor. La obligación de crear valor Cuando un donante dona dinero a una empresa social, todo el dinero se destina a la creación de prestaciones sociales. Cuando un donante dona dinero a una fundación, la mayor parte de la donación se queda al margen. De media, las fundaciones solo donan 5,5 % de sus activos para obras de caridad cada año, una cifra ligeramente superior al mínimo legal de 5 % . El resto se invierte en generar beneficios financieros, no sociales. (Solo 0,1 % de las carteras de inversiones de las fundaciones se invierten para apoyar fines filantrópicos.) La mayoría de los $ Por lo tanto, 330 000 millones de dólares que actualmente están en manos de las fundaciones representan un beneficio futuro para la sociedad, que solo se hará realidad cuando finalmente se entregue el dinero. Pocas veces nos detenemos a pensar en las diferencias entre las donaciones directas a organizaciones benéficas que funcionan y las donaciones a través de fundaciones, pero son llamativas. Cuando una persona contribuye $ 100 para una organización benéfica, el país pierde alrededor de $ 40 en ingresos fiscales, pero la organización benéfica recibe $ 100, que utiliza para prestar servicios a la sociedad. La prestación social inmediata, entonces, es de 250 % de la pérdida de ingresos fiscales. Cuándo $ 100 dólares se donan a una fundación, la nación pierde lo mismo $ 40. Pero la prestación social inmediata es solo la $ 5,50 por año que la fundación regala, es decir, menos de 14 % de los ingresos fiscales no percibidos. Por supuesto, la fundación seguirá pagando 5,5 % de director durante muchos años. Aun así, ahorrar tanto dinero tiene un coste sustancial. A un 10 % tasa de descuento, por ejemplo, el valor actual de las contribuciones acumuladas de la fundación después de cinco años es únicamente $ 21. Después de 100 años, sigue siendo solo $ 55. Compare eso con el $ 100 personas contribuyeron directamente al proveedor de servicios sociales en el primer año. Independientemente de la tasa de descuento que se elija, el hecho es que, como país, pagamos por adelantado las prestaciones sociales diferidas. Toda la donación se destina a la desgravación fiscal, no solo la pequeña parte que se gasta. Como las fundaciones casi no pagan impuestos sobre la revalorización de sus activos, los ingresos fiscales no percibidos aumentan aún más. Durante la última década, cuando el mercado de valores se mantuvo fuerte, los Estados Unidos renunciaron a ingresos fiscales de 75 centavos por cada dólar que las fundaciones donaron a las empresas sociales. Además, cuando la filantropía se canaliza a través de fundaciones, se añaden dos niveles adicionales de costes. En primer lugar, las fundaciones tienen sus propios costes administrativos, que se estiman entre $ 2 mil millones y $ 3000 millones al año. En segundo lugar, se impone una pesada carga administrativa a los concesionarios que cumplen con los procedimientos de solicitud y presentación de informes de las fundaciones, a veces detallados y prolongados. Esos costes son muy reales. Las fundaciones, entonces, son una forma cara de asignar dinero a las empresas sociales. Esto no quiere decir que las fundaciones no puedan aportar un valor mucho mayor que sus costes administrativos e impositivos añadidos. Pueden. Tampoco queremos dar a entender que el gobierno gaste los ingresos fiscales tan bien como lo hacen las fundaciones o con los mismos fines. Lo que decimos es que, como nación, hacemos una inversión sustancial en la filantropía de las fundaciones, una inversión que vale la pena hacer si las fundaciones cumplen con su obligación de actuar. Entonces, ¿cómo pueden las fundaciones aumentar el impacto social de su trabajo lo suficiente como para compensar sus costes? En el mejor de los casos, una fundación aporta a los problemas sociales más que el dinero y la pasión de sus buenas intenciones. La permanencia de la base de activos de una fundación significa que tiene un horizonte temporal suficientemente largo para abordar los problemas sociales y desarrollar su experiencia en su campo. Por lo tanto, el dinero de la fundación puede lograr un mayor impacto social que el mismo dinero que gastan los donantes privados o el gobierno. Eso es lo que queremos decir cuando desafiamos a las fundaciones a crear valor. Crear valor a través de otros La gran mayoría de las fundaciones trabajan a través de otras mediante la concesión de subvenciones. (Solo un pequeño número de fundaciones en funcionamiento prestan servicios sociales por sí mismas). Las fundaciones que conceden subvenciones compran prestaciones sociales a las organizaciones a las que apoyan. Sin embargo, cualquier persona, incluidos los donantes privados y el gobierno, podría comprar las mismas prestaciones con los mismos dólares. Las fundaciones crean valor cuando sus actividades generan beneficios sociales que van más allá del mero poder adquisitivo de sus subvenciones. Lo pueden hacer de cuatro maneras. Las dos primeras son relativamente conocidas, pero rara vez se practican de forma sistemática. Los dos últimos son mucho más potentes, pero mucho menos comunes. Los cuatro pueden crear valor, pero hay una jerarquía clara de impacto ascendente. Cada enfoque sucesivo aprovecha los activos especiales de la fundación (recursos, experiencia, independencia y horizonte temporal) más que el anterior, a medida que el enfoque de la actividad pasa del receptor individual al sector social en general. Las fundaciones crean valor de cuatro maneras Cada enfoque sucesivo aprovecha los activos especiales de la fundación más que el anterior, a medida que el conjunto de recursos afectados pasa de ser una sola subvención a todo un campo. 1. Seleccionar a los mejores beneficiarios Cada dólar generará una rentabilidad social superior a la de un dólar que dé un donante con menos conocimientos. 2. Señalización de otros financiadores Al atraer a otros donantes, una fundación mejora eficazmente la rentabilidad de un conjunto mayor de recursos filantrópicos. 3. Mejorar el desempeño de los beneficiarios de las subvenciones Ayudar a un concesionario a mejorar sus propias capacidades aumenta su eficacia general como organización y, por lo tanto, mejora la rentabilidad de todo el dinero que gasta. 4. Avanzar en el estado del conocimiento y la práctica Este trabajo de fijar la agenda hace que cada dólar que gastan sobre el terreno —los filántropos, el gobierno y otras organizaciones— sea más productivo. 1. Seleccionar a los mejores beneficiarios. El proceso de creación de valor en este caso es sencillo. Al igual que los asesores de inversiones en el mundo empresarial, las fundaciones pueden utilizar su experiencia para canalizar los recursos hacia sus usos más productivos en el sector social mediante la financiación de las organizaciones que son más rentables o que abordan problemas urgentes o que se pasan por alto. Por ejemplo, de las muchas organizaciones que buscan financiación para programas destinados a reducir la tasa de abandono escolar, una fundación puede seleccionar la más eficaz. Por lo tanto, su dólar generará una rentabilidad social mayor que un dólar dado con menos conocimiento de causa por un donante individual. De esta manera, la elección de los destinatarios y la asignación de los fondos es en sí misma una fuente de valor. Si bien la mayoría de las fundaciones reconocen la evaluación y la selección como sus tareas principales, pocas actúan de forma sistemática para medir su propio desempeño con el fin de mejorar la rentabilidad de sus futuras asignaciones. Una excepción notable es el Colorado Trust, una fundación que se especializa en dos áreas: una atención médica accesible y asequible y el fortalecimiento de las familias. El Colorado Trust es inusual porque se centra en mejorar su propio proceso de selección mediante el análisis de los resultados y, luego, la incorporación de esos conocimientos en sus decisiones futuras. Para cada iniciativa que el fideicomiso suscribe, evalúa no solo el desempeño del concesionario, sino también su propia eficacia. ¿La estrategia del fideicomiso para la iniciativa se basó en suposiciones sólidas? ¿Qué tan buenos fueron los criterios utilizados para seleccionar a los beneficiarios? Al hacer esas preguntas de forma sistemática, el fideicomiso trabaja para ser más eficaz con cada ronda sucesiva de financiación. 2. Señalización de otros financiadores. La segunda forma de crear valor es una extensión lógica de la primera. Si una fundación es experta en evaluar y seleccionar organizaciones benéficas, puede aumentar el valor que crea tomando medidas adicionales para educar y atraer a otros donantes (especialmente a aquellos que carecen de la experiencia de la fundación en el área). De este modo, mejora eficazmente la rentabilidad de un conjunto mayor de recursos filantrópicos. Atraer a otros financiadores ofreciendo subvenciones de contrapartida es una forma de señalización, pero incluso se utiliza con poca frecuencia, lo que representa solo 4 % de todas las subvenciones. Más allá de las subvenciones de contrapartida, las fundaciones pueden ayudar activamente a los beneficiarios a recaudar recursos adicionales y pueden educar a otros financiadores para que mejoren sus propios procedimientos de selección. Sin embargo, la cultura de independencia que prevalece entre las fundaciones sigue siendo un obstáculo para ese aprendizaje y para la mejora del rendimiento que podría resultar de ello. 3. Mejorar el desempeño de los beneficiarios de las subvenciones. Las fundaciones pueden crear aún más valor si pasan del papel de proveedor de capital al de socio plenamente comprometido, lo que mejora la eficacia del concesionario como organización. El valor que se crea de esta manera va más allá del impacto de una subvención: aumenta el impacto social del beneficiario en todo lo que hace y, en la medida en que los beneficiarios estén dispuestos a aprender unos de otros, también puede aumentar la eficacia de otras organizaciones. Es importante afectar al desempeño general de los beneficiarios de las subvenciones, ya que las donaciones de la fundación representan solo alrededor del 3 % de los ingresos totales del sector sin fines de lucro. Al ayudar a los beneficiarios a mejorar sus propias capacidades, las fundaciones pueden afectar a la productividad social de más recursos que solo a su parte del conjunto. Por lo tanto, trabajar directamente con los beneficiarios para mejorar el rendimiento es un uso más potente de los escasos recursos que seleccionar a los beneficiarios o señalar a otros financiadores. Las organizaciones sin fines de lucro operan sin la disciplina de los resultados en la prestación de servicios, aunque sí compiten por las contribuciones. Como resultado, carecen de incentivos sólidos para medir y gestionar su desempeño. Las fundaciones no solo pueden alentarlas a hacerlo, sino que también pueden hacer valer su objetividad, así como su experiencia propia y externa, para ayudar a los beneficiarios a identificar y abordar los puntos débiles. Pensemos en la Fundación David y Lucile Packard. Gasta $ 12 millones al año ayudando a organizaciones sin fines de lucro en la gestión, la planificación, la reestructuración y el desarrollo del personal. Una subvención, por ejemplo, se utilizó para enseñar a una organización medioambiental cómo ser más eficaz en el marketing y la recaudación de fondos. El Centro Intercultural para el Estudio de los Desiertos y los Océanos (CEDO) es una asociación mexicano-estadounidense que promueve el uso sostenible de la región desértica y del alto golfo de California. El CEDO logró llamar la atención (y los turistas) sobre la zona, pero carecía de la experiencia en marketing necesaria para beneficiarse del aumento del turismo. La subvención de la Fundación Packard se pagó a consultores de marketing que enseñaron al CEDO a convertir a los turistas en miembros, lo que creó una fuente de ingresos continua para el CEDO mucho mayor que la de la Fundación $ Beca de 50 000. La Fundación Echoing Green, creada por el capitalista de riesgo Ed Cohen, dona $ 1,4 millones al año para mejorar aún más el desempeño del sector sin fines de lucro. Invierte en emprendedores sociales, personas con el impulso y la visión de catalizar el cambio social. Su objetivo es crear una comunidad de líderes de la administración pública que compartan su experiencia, conocimientos y energía entre sí. Hasta la fecha, Echoing Green ha financiado a más de 300 becarios que no solo se dedican a sus propios proyectos, sino que también se visitan para compartir las mejores prácticas. Las lecciones aprendidas se registran, se distribuyen a todos los beneficiarios y se ponen a disposición del público. La variedad de formas en que las fundaciones pueden ayudar a las organizaciones sin fines de lucro va mucho más allá de conceder subvenciones para el desarrollo de la gestión. Las fundaciones pueden convertirse en socios plenamente comprometidos, proporcionando asesoramiento, asistencia a la gestión, acceso a firmas de servicios profesionales, influencia y muchos otros recursos no monetarios. Mejorar el desempeño de los beneficiarios de las subvenciones a menudo requiere que las fundaciones trabajen en estrecha colaboración con los beneficiarios. También requiere la voluntad de participar a largo plazo. Las fundaciones son capaces de hacer ambas cosas. En otoño de 1998, por ejemplo, la Fundación de las Familias Charles y Helen Schwab de San Mateo (California) se unió a la Fundación Comunitaria de la Península y la Fundación Sobrato en un $ Iniciativa de 2 millones de dólares y dos años para abordar los problemas internos de la gestión y el crecimiento en 16 agencias locales de servicios familiares. Cada ocho semanas durante la vigencia del proyecto, los miembros del personal de la fundación se reúnen con los 16 directores de la agencia. Se contratan expertos en gestión para abordar los temas relevantes. Como resultado de las discusiones grupales, tres de los beneficiarios han decidido que pueden funcionar de manera más eficiente si se fusionan, y el personal de la fundación ha trabajado en estrecha colaboración con ellos para llevar a cabo la fusión. Como la gestión de la tecnología se ha convertido en un tema importante, las fundaciones han investigado y financiado las necesidades tecnológicas de varias agencias. 4. Avanzar en el estado del conocimiento y la práctica. Las fundaciones pueden crear el máximo valor financiando la investigación y una progresión sistemática de proyectos que produzcan formas más eficaces de abordar los problemas sociales. En el mejor de los casos, este trabajo da como resultado un nuevo marco que da forma a la labor posterior sobre el terreno, lo que hace que cada dólar que gastan los filántropos, el gobierno y otras organizaciones sea más productivo. Las fundaciones están en una posición única para estudiar un campo en profundidad. Pueden fijar una nueva agenda y cambiar tanto la opinión pública como la política gubernamental. La revolución verde, por ejemplo, tuvo sus raíces en la investigación patrocinada conjuntamente por las fundaciones Ford y Rockefeller a finales de la década de 1950 y principios de la de 1960. Preocupadas por el hambre en el mundo y el crecimiento de la población, las dos fundaciones crearon institutos de investigación que desarrollaron nuevas variedades de trigo y arroz que duplicaron y triplicaron la producción agrícola por acre. En seis años, la India duplicó su producción de arroz y México, que alguna vez fue importador de trigo, pasó a ser exportador. Nigeria y Colombia crearon sus propios institutos de investigación siguiendo el modelo de la investigación de las fundaciones. Posteriormente, la Fundación Rockefeller difundió sus resultados a organizaciones de 28 países en desarrollo. En total, muchos millones de las personas más pobres del mundo se beneficiaron del conocimiento creado por esas dos fundaciones. Los estudios de la Fundación Carnegie han tenido un impacto igual de poderoso en la educación de los Estados Unidos en los últimos 95 años. En 1904, Carnegie financió una investigación de Abraham Flexner sobre el estado de la educación médica, que reveló una falta generalizada de estándares. Este estudio revolucionó la enseñanza de la medicina en los Estados Unidos. Durante los siguientes 20 años, casi la mitad de las facultades de medicina existentes cerraron y el modelo de plan de estudios que propuso Flexner sigue sirviendo de base para la formación médica en todo el país. Posteriormente, la Fundación Carnegie financió cientos de estudios en el campo de la educación, primero en otras áreas de la educación profesional, como derecho, ingeniería y negocios. En cada campo, la investigación influyó en la difusión de modelos de educación nuevos y estandarizados. En 1967, la Comisión Carnegie de Educación Superior estableció el modelo de requisitos de la educación universitaria en artes liberales que siguen la mayoría de las universidades en la actualidad. Carnegie también estudió y promovió los exámenes estandarizados y es responsable de la creación del Servicio de Exámenes Educativos en Princeton, Nueva Jersey. Es un trabajo de este tipo —no solo perseguir avances en el conocimiento y establecer proyectos piloto, sino también llevarlos a buen puerto— el que tendemos a asociar con los fundamentos de una era anterior. Hoy en día, algunas fundaciones llevan a cabo actividades con un impacto potencialmente alto. El Pew Charitable Trust, por ejemplo, creó recientemente el Pew Center on Global Climate Change para estudiar el calentamiento global, educar al público y coordinar las negociaciones internacionales. A pesar de los recortes en la financiación gubernamental para los programas sociales, las fundaciones aún pueden crear un enorme valor si promueven el estado de los conocimientos y las prácticas en el sector social. Lamentablemente, muy pocos toman este camino. Las fundaciones necesitan una estrategia En la práctica, los cuatro enfoques para crear valor (seleccionar a los beneficiarios, señalar a otros, mejorar el desempeño de las organizaciones sin fines de lucro y crear y difundir nuevas ideas) se refuerzan mutuamente y sus beneficios son acumulativos. Cuanto más puedan las fundaciones mejorar el rendimiento de las empresas sociales, crear nuevos conocimientos e influir en las iniciativas más amplias de los sectores público y privado, mayor será su impacto. Pero la capacidad de crear valor de cualquiera de estas cuatro maneras requiere una estrategia real. Lamentablemente, la palabra «estrategia» se ha utilizado tanto en exceso en el mundo de las fundaciones que casi no tiene sentido. «Donación estratégica» ahora se refiere a casi cualquier subvención que se conceda con algún propósito en mente. Pocas veces la estrategia de una fundación sirve, como lo hace en los negocios, como definición de su carácter distintivo y como una disciplina que dicta todos los aspectos de las operaciones de la organización. En los negocios, la estrategia de una empresa establece cómo creará valor para sus clientes al atender un conjunto específico de necesidades mejor que cualquiera de sus competidores. Una empresa debe producir un valor equivalente a un coste inferior al de sus rivales o producir un valor mayor con un coste comparable. Solo puede hacerlo si apuesta por un posicionamiento único o una forma distintiva de competir que se adapte al tipo de valor que ha decidido ofrecer. (Para obtener más información sobre los fundamentos de la estrategia, consulte Michael E. Porter, «¿Qué es la estrategia?» HBR de noviembre a diciembre de 1996.) Los objetivos de la filantropía pueden ser diferentes, pero la lógica subyacente de la estrategia sigue siendo la misma. En lugar de competir en los mercados, las fundaciones se dedican a contribuir a la sociedad utilizando los escasos recursos filantrópicos en su máximo potencial. Una fundación crea valor cuando logra una prestación social equivalente con menos dólares o crea una mayor prestación social con un coste comparable. Una fundación crea valor cuando logra una prestación social equivalente con menos dólares o crea una mayor prestación social con un coste comparable. En ambos casos (empresarial y filantrópico), la estrategia significa adoptar los siguientes principios: 1. El objetivo es un rendimiento superior en el campo elegido. Para que una fundación logre un rendimiento superior, sus actividades, inversiones y subvenciones, en conjunto, lograrían un mayor impacto social por cada dólar gastado que cualquier otra organización que aborde el mismo objetivo. Aspirar a un rendimiento superior no es cuestión de autoengrandecimiento o de competencia de suma cero entre las fundaciones. Es la mejor manera de que las fundaciones aumenten su contribución general a la sociedad. En la práctica, por supuesto, es difícil encontrar medidas precisas y aplicables del desempeño de los compañeros entre las fundaciones. Pero eso no significa que las fundaciones deban abandonar el objetivo de un desempeño superior. Como mínimo, una fundación puede medir su propio desempeño a lo largo del tiempo y desafiarse a sí misma a mejorar continuamente. La Fundación Ewing Marion Kauffman, por ejemplo, ha considerado la reducción de las tasas de abandono escolar como objetivo principal de su división de Desarrollo Juvenil. Durante diez años de experimentación constante y evaluación cuidadosa, la Fundación Kauffman ha cambiado radicalmente su enfoque porque ha aprendido que las asociaciones comunitarias y la atención de los adultos afectuosos son más poderosas que la reforma educativa directa. Como resultado, ha podido redirigir su financiación para lograr mejores resultados con el mismo dinero y demostrar un rendimiento superior. Una fundación también debería medir su propio éxito según el desempeño de las organizaciones que financia. Este punto de vista no está muy extendido hoy en día. Sin embargo, dado que las fundaciones que conceden subvenciones solo pueden crear valor a través de otras, deben aceptar la responsabilidad por el éxito o el fracaso de sus beneficiarios. Para que una fundación tenga éxito, su lista de beneficiarios, tomada en grupo, debería tener un desempeño consistentemente mejor que la media. Por supuesto, no todas las subvenciones tendrán éxito; el progreso normalmente requiere correr riesgos calculados. Pero el objetivo debería ser un desempeño social superior por cada dólar de financiación. Como las fundaciones que conceden subvenciones solo pueden crear valor a través de otras, deben aceptar la responsabilidad por el éxito o el fracaso de sus beneficiarios. Como punto de partida, es importante que las fundaciones acepten la legitimidad del objetivo de un desempeño superior. Entonces deben comprometerse a medir los resultados y a actuar en función de lo que aprendan. 2. La estrategia depende de elegir un posicionamiento único. Ninguna organización puede lograr un rendimiento superior si trata de quedar bien con todas las personas. El punto de partida de la estrategia es limitar el número de desafíos sociales que aborda la fundación. La fundación debe determinar dónde tendrá su impacto y cómo. Pensemos en la Fundación Avina, creada en 1993 por el filántropo suizo Stephan Schmidheiny. Avina trabaja en el campo medioambiental, ahí es donde busca tener su impacto. Sin embargo, limitar las subvenciones a uno o dos campos no es lo mismo que tener una estrategia. Dentro de la amplia categoría de trabajos ambientales, Avina persigue un objetivo más preciso: el desarrollo sostenible en América Latina. De todas las formas de fomentar el desarrollo sostenible, Avina ha optado por promover prácticas empresariales respetuosas con el medio ambiente. Por lo tanto, Avina tiene muy claras las dos dimensiones del posicionamiento: dónde tendrá su impacto y cómo. Como la filantropía más eficaz la impulsan personas motivadas, informadas y apasionadas que trabajan en los temas que les preocupan, elegir el puesto correcto implica entender la cultura de la fundación: sus valores, su historia y, a menudo, las prioridades de su donante original o de sus actuales fideicomisarios. En última instancia, el posicionamiento gira en torno a hacerse la pregunta: ¿Cómo puede nuestra fundación crear el máximo valor, dado todo lo que sabemos sobre la cultura, las pasiones, la experiencia y los recursos de nuestra fundación, sobre lo que otros financiadores han hecho o están haciendo y sobre los problemas que queremos abordar? Pensemos de nuevo en la Fundación Charles y Helen Schwab, que está posicionada para reforzar la capacidad organizativa y la gestión de las organizaciones de servicios humanos y familiares. Esta elección de cómo causar un impacto se vio influenciada por la apreciación de los fideicomisarios de la importancia de una gestión sólida, pero aún más por la investigación del personal sobre el terreno, que demostró que muy pocos financiadores ofrecen este tipo de apoyo. Por lo tanto, el posicionamiento refleja tanto los valores personales como una evaluación realista de las oportunidades, los puntos fuertes y los puntos débiles. 3. La estrategia se basa en actividades únicas. Todas las actividades principales de la fundación (su proceso de selección; el tamaño, la combinación y la duración de sus subvenciones; la composición y las funciones de su personal y su junta directiva; los tipos de apoyo no monetario que presta a los beneficiarios y sus procedimientos de evaluación y presentación de informes) deben adaptarse entonces a su posicionamiento. En el campo de la educación, la Fundación Philanthropic Ventures de Oakland (California), por ejemplo, se centra en la financiación popular. En 1995, PVF creó el programa de becas de recursos para profesores. Al trabajar en el amplio campo de la educación, PVF eligió un posicionamiento especializado adecuado a su pequeño tamaño. PVF proporciona materiales didácticos baratos pero muy necesarios a los profesores de su región, materiales que son inútiles si no llegan rápido cuando el profesor los necesita. PVF notificó a más de 6 000 profesores que subvencionan hasta $ Estarían disponibles 1500 para material escolar, excursiones o cursos de formación de profesores. (Tras un año de experiencia, el PVF bajó el techo a $ 500 por subvención.) Los profesores llaman al programa «programa de subvenciones por fax» porque la fundación recibe las solicitudes por fax y, a continuación, envía una respuesta una hora después de recibirla y un cheque en 24 horas. Como su objetivo es ayudar a los profesores con pocos recursos y concede miles de pequeñas subvenciones, la Fundación Philanthropic Ventures desarrolló una norma de no papeleo que libera a los profesores de las lentas solicitudes de becas. PVF considera que no es necesario un proceso elaborado en torno a la recepción, la investigación, la consideración y la financiación de las solicitudes de subvención en el área elegida. PVF es un ejemplo perfecto de una fundación que adaptó sus actividades para crear valor. Solo haciendo las cosas de manera diferente a las demás, de una manera que esté estrechamente vinculada a lo que la fundación busca lograr, puede lograr un mayor impacto con los mismos dólares de la subvención o permitir que sus beneficiarios tengan más éxito. Adaptar las actividades a la estrategia es la forma en que una fundación institucionaliza y refuerza sus puntos fuertes distintivos. 4. Cada posicionamiento requiere compensaciones. Para lograr la excelencia en lo que hace, una fundación debe renunciar a las oportunidades en otros enfoques y en otros campos. Decidir qué no hacer es la prueba ácida de si una fundación (o cualquier organización, de hecho) tiene una estrategia. Para la Fundación Philanthropic Ventures, eso significa decir no a muchas oportunidades interesantes en la educación. Significa decir no a las grandes subvenciones concentradas o a las iniciativas multianuales que podrían crear programas modelo, formar a los profesores de manera diferente o incluso afectar a las políticas públicas. Estas subvenciones requerirían no solo una asignación diferente de los fondos, sino también una plantilla diferente y un modelo operativo diferente orientado a la investigación y la deliberación. El punto no es que un objetivo valga más la pena que otro, sino que el posicionamiento requiere concesiones. Este aspecto de la estrategia es particularmente difícil para las fundaciones. Muchas organizaciones piden su ayuda a gritos, cada subvención parece servir de algo y hay muy poca responsabilidad por los resultados. Es difícil resistirse a la presión de obligar a un fideicomisario o a un colega. Incluso las fundaciones que comienzan en un campo se ven atraídas por muchos otros. Pero si el objetivo es un rendimiento superior, es esencial hacer concesiones. El estado de la práctica actual No se ha realizado ningún estudio exhaustivo que documente las prácticas de la fundación o la eficacia de las donaciones de la fundación. Sin embargo, los datos disponibles muestran un panorama que dista mucho del enfoque que defendemos. La estrategia exige concentración, pero las fundaciones generalmente distribuyen sus recursos (tanto el dinero como las personas) de manera demasiado reducida. Un patrón fragmentado de donaciones y la presión constante de responder a las solicitudes individuales de subvención dejan poco tiempo para desarrollar experiencia, ayudar a los beneficiarios o examinar los problemas sociales en profundidad. Los miembros del personal suelen quedar atrapados por la tiranía del ciclo de subvenciones, y apenas tienen tiempo de redactar las solicitudes de subvención pendientes entre las reuniones de la junta. (Consulte la exposición «Los recursos están dispersos...») Los recursos están dispersos... Fuente: The Foundation Center, basado en una muestra de 1000 fundaciones que donaron al menos 1 millón de dólares en 1997 y excluidas las subvenciones inferiores a 10 000 dólares. La fundación promedio, por ejemplo, concede subvenciones en diez campos no relacionados cada año, donde los campos son áreas definidas de manera tan amplia como la educación y la atención médica. Menos de 9 % de las fundaciones suman 75 % o más de sus becas en un solo campo, y solo 5 % centrarse más de 90 % de sus becas en un campo. Estas donaciones dispersas son incompatibles con un posicionamiento estratégico claro. Los datos tampoco sugieren que muchas fundaciones estén aprovechando sus formas únicas de crear valor. Entre las fundaciones más grandes, con activos superiores a $ Mil millones, cada empleado profesional tramita aproximadamente siete subvenciones al año (y hasta 100 veces más solicitudes de subvenciones). Hay, de media, solo tres empleados profesionales por cada campo en el que la fundación concede subvenciones. Puede que el personal de las fundaciones más grandes tenga el tiempo y la experiencia suficientes para evaluar las subvenciones, pero es difícil entender cómo incluso el personal más dedicado podría tener mucho tiempo para ayudar a los beneficiarios. Cuanto más pequeña sea la base, más estirado será el personal. Entre las cientos de fundaciones con $ 50 millones para $ 250 millones en activos, hay cinco veces más becas por profesional y una media de dos miembros del personal gestionan subvenciones en 11 campos no relacionados. Las fundaciones más pequeñas suelen confiar en los esfuerzos voluntarios de los fideicomisarios, por lo que es casi seguro que muchas decisiones se toman con poca evaluación formal. Esos indicadores generales también sugieren que las fundaciones no utilizan las formas más poderosas de creación de valor más allá de la selección. Las fundaciones rara vez aportan otros recursos que no sean apoyo financiero. Solo 2,2 % de las subvenciones de la fundación se destinaron a mejorar el desempeño de los beneficiarios. El noventa y cinco por ciento de todas las subvenciones de la fundación son para un año. Aunque las becas de un año a veces se conceden durante varios años seguidos, hay pocos indicios de que las fundaciones aprovechen la oportunidad de trabajar más estrechamente con los beneficiarios durante períodos prolongados para mejorar su rendimiento. Las fundaciones, que deberían poder adoptar una visión a largo plazo, tienden a centrarse en la concesión de subvenciones trimestre a trimestre. Por último, si bien las fundaciones expresan un gran interés por la innovación y el avance del estado del conocimiento sobre los problemas de la sociedad, muy pocas financian estudios que exploren la eficacia relativa de los diferentes enfoques de un problema determinado. Solo 8,8 % de las becas de la fundación se destinaron a la investigación, y la mayoría se destinaron a áreas médicas y científicas básicas. Financiar los estudios o la recopilación de datos es poco frecuente y, por lo general, las fundaciones los consideran menos deseables que los servicios sociales actuales. En lugar de financiar la investigación, muchas fundaciones buscan promover la innovación mediante subvenciones iniciales diseñadas para establecer y apoyar nuevos programas específicos. Sin embargo, hay pocos beneficios en iniciar nuevas iniciativas si no sobreviven y crecen. Con demasiada frecuencia, las fundaciones pasan por alto los proyectos destinados a fomentar el crecimiento y la replicación de nuevas iniciativas, o no apoyan al concesionario durante un período de tiempo suficientemente largo. Rara vez hacen la investigación inicial y la evaluación posterior necesarias para determinar si sus programas han tenido éxito y han seguido prosperando después del período inicial de apoyo a la subvención inicial. Sin embargo, en cierto modo, la falta general de evaluación de los resultados de las subvenciones de la fundación es la señal de peligro más reveladora de todas. Casi no se reserva dinero para la evaluación de los programas. Muchas fundaciones tienen dudas en cuanto a si los fondos deben gastarse en la evaluación y si evaluar el rendimiento de las subvenciones anteriores puede mejorar la concesión de subvenciones en el futuro. Esta ambivalencia en torno a la evaluación se ve reforzada por los criterios de desempeño utilizados para juzgar al personal de la fundación. Suelen hacer hincapié en el papeleo de los análisis y las recomendaciones anteriores a la subvención y dan poco crédito por el logro de los resultados reales que motivaron la subvención en primer lugar. La evaluación del programa, por lo tanto, solo tiene un inconveniente: el fracaso corre el riesgo de ser censurado, pero el éxito no añade recompensa. Las evaluaciones que se llevan a cabo suelen ser problemáticas en tres sentidos. En primer lugar, se limitan a los informes sobre si el dinero se gastó según lo previsto ( salida evaluación); no intentan medir el impacto social ( resultado evaluación). En segundo lugar, muchas de las evaluaciones las realizan los propios beneficiarios de las subvenciones, que invariablemente buscan más apoyo de la fundación. ¿Qué tan objetivos y fiables pueden ser estos informes? En tercer lugar, incluso en los pocos casos en los que un consultor externo mide el impacto social de un programa, normalmente se evalúa a nivel de un solo beneficiario, de forma independiente de las demás subvenciones de la fundación. Por lo tanto, no refleja el éxito de la fundación a la hora de alcanzar sus objetivos generales. No cabe duda de que la evaluación puede resultar a veces costosa y compleja. Pero con los objetivos claros desde el principio, siempre es posible. Los criterios para evaluar un programa de formación laboral serán diferentes de los utilizados para evaluar un programa de financiación para jóvenes artistas. Sin embargo, se pueden establecer criterios significativos para ambos. Pensemos en el Roberts Enterprise Development Fund, con sede en San Francisco, que se centra en crear empleo para las personas sin hogar y los indigentes. En estrecha colaboración con los programas Rubicon, los beneficiarios, la REDF desarrolló 25 criterios que no solo miden el éxito de los programas de formación laboral, sino que también ayudan a Rubicon a gestionar los programas de manera más eficaz. Además de los criterios más obvios (cambios en la estabilidad laboral, los salarios y las habilidades laborales), RedF y Rubicon descubrieron que los factores relacionados, como el abuso de sustancias, e incluso factores cualitativos, como las propias evaluaciones de los alumnos sobre su éxito en la consecución de sus metas personales, eran todos medidas significativas de los resultados que el programa intentaba lograr. Sin una evaluación, la fundación nunca sabrá si ha tenido éxito o no. La premisa más básica de la estrategia (esforzarse por lograr un rendimiento superior) se infringe si no se mide el rendimiento. Abordar la nueva agenda ¿Cómo pueden las fundaciones empezar por el camino que hemos trazado? Varias fundaciones, incluidas las que operan bajo la nueva rúbrica de filantropía de riesgo, ya están avanzando en la dirección descrita aquí. Pero ninguno de los que hemos encontrado ha llegado hasta el final. Reunir estos elementos en un todo coherente requerirá desarrollar una estrategia, alinear las operaciones con esa estrategia y revisar la gobernanza de la fundación para que la estrategia pueda supervisarse de forma eficaz. La responsabilidad de este cambio recae, en última instancia, en los fideicomisarios y directores, que son los fiduciarios responsables del uso de los fondos de la fundación (y de la sociedad). Para desarrollar una estrategia, el punto de partida es el posicionamiento. Esto siempre requiere una reflexión e investigación sistemáticas sobre los importantes desafíos sociales que otros no están abordando bien. El objetivo no es necesariamente identificar el problema más importante, ya que muchos son importantes. Lo que importa es la eficacia con la que la fundación pueda contribuir a su solución. En segundo lugar, una fundación puede aprender de los esfuerzos anteriores en el área de financiación que elija. ¿Las tendencias socioeconómicas actuales favorecen un enfoque en lugar de otro? ¿Qué hacen otras organizaciones sobre el terreno? ¿La labor de esta fundación puede reforzar o complementar la suya? ¿Podemos descubrir las causas fundamentales del problema? En tercer lugar, ¿qué puntos fuertes únicos permitirán a esta fundación crear valor de la manera más eficaz en su campo? Parte de la respuesta a esta pregunta proviene de examinar objetivamente los lugares en los que la fundación ha tenido el mayor impacto en el pasado. También proviene de una evaluación realista de los puntos débiles. La escala desempeña un papel importante en la elección de la estrategia. Una fundación necesita recursos suficientes para perseguir su forma particular de crear valor. Es muy posible que las fundaciones más grandes tengan la escala necesaria para trabajar en más de un campo. Si así lo desean, cada área debe tener su propia estrategia y operaciones personalizadas. Sin embargo, todas las fundaciones pueden crear más valor si dedican una mayor proporción de sus recursos a trabajar. Esto significa aumentar el ritmo de donaciones en los campos que elijan e invertir una parte de sus carteras de inversiones en apoyar su labor filantrópica. Una vez que la fundación haya elegido una estrategia, podrá empezar a realinear sus operaciones. Una fundación, como cualquier empresa, es un conjunto de muchas actividades. Cada actividad (la forma en que se solicitan las propuestas, por ejemplo, y el apoyo a los beneficiarios) debe adaptarse a la estrategia elegida. Un aspecto particularmente importante de la alineación operativa es el desarrollo de medidas que ayuden a la fundación a saber si ha tenido éxito o no. Operar estratégicamente requerirá que la mayoría de las fundaciones se replanteen sus sistemas de gobierno. El cambio será difícil en un entorno en el que la presión de tramitar las subvenciones y sacar el dinero de la puerta se extiende más allá del personal y llega a la sala de juntas. Hoy en día, los consejos de todas las fundaciones, excepto las más grandes, discuten y aprueban la asignación de subvenciones específicas en sus reuniones. Sin objetivos ni estrategia, no tienen forma de delegar el proceso de selección de subvenciones en el personal ni un marco mediante el que evaluar su experiencia. La Fundación Crown, con sede en Chicago, en un esfuerzo por romper este ciclo, solo considera las solicitudes de subvención en dos de sus reuniones trimestrales de la junta directiva cada año; las otras dos se reservan para debatir políticas, revisar el desempeño y estudiar los temas con más profundidad. Las juntas directivas deben dejar de lado la función operativa de aprobar las subvenciones para centrarse en establecer la estrategia y evaluar los resultados. Con los objetivos, una estrategia y los mecanismos de evaluación establecidos, el personal podría tener más independencia para tomar las decisiones sobre las subvenciones por sí mismo de forma más oportuna y flexible. En el Colorado Trust, la junta considera y aprueba iniciativas multianuales y multimillonarias que tienen objetivos claramente definidos y una estrategia claramente articulada. Una vez que la junta establezca el marco, el personal del programa tendrá la autoridad de conceder subvenciones individuales durante la vigencia de la iniciativa. Por lo tanto, los miembros del personal tienen más responsabilidad y más libertad para tomar decisiones sobre las subvenciones individuales, y la junta tiene tiempo para estudiar el campo, establecer estrategias generales y evaluar el desempeño del personal. Para aquellos que se preocupan profundamente por los problemas sociales y trabajan incansablemente para marcar la diferencia, las prácticas actuales de las fundaciones no solo disminuyen la eficacia, sino que inevitablemente reducen la satisfacción que los donantes, el personal y los fideicomisarios obtienen de su trabajo. La dispersión de la financiación, las relaciones de plena competencia con los beneficiarios y la falta de conocimiento de los resultados necesariamente crean una brecha entre la fundación y los resultados finales de su trabajo. Actuar estratégicamente es mucho más difícil. Pero tanto para los fideicomisarios como para el personal, también será mucho más gratificante. Mejorar el desempeño de la filantropía permitiría a las fundaciones tener un impacto mucho mayor en la sociedad. Las fundaciones podrían desempeñar un papel de liderazgo en el cambio de la cultura de la gestión del sector social. Podrían encabezar la evolución de la filantropía, de actos de conciencia privados a un campo profesional. Hasta que las fundaciones no acepten su responsabilidad ante la sociedad y cumplan con su obligación de crear valor, existen en un mundo en el que no pueden fallar. Lamentablemente, tampoco pueden triunfar realmente.

La nueva agenda de la filantropía: crear valor

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