Falando sério sobre o comércio virtual

A ideia em resumo À medida que o comércio eletrônico amadurece, o foco muda de reivindicar território para defendê-lo ou capturá-lo, e da experimentação para a estratégia. Em particular, navegação constitui o campo de batalha no qual a vantagem estratégica é ganha ou perdida. As ferramentas de navegação incluem tudo o que ajuda a facilitar a busca dos consumidores pelos produtos que desejam comprar: marcas, publicidade, construção de relacionamentos e até merchandising. A Internet altera a economia que determina como essas ferramentas são usadas. Hoje, negócios eletrônicos como o Yahoo! e a Quicken se concentram em fornecer informações, deixando a fabricação, o armazenamento e a distribuição para terceiros. Eles disponibilizam informações detalhadas e personalizadas para um público de massa a um custo muito baixo. As informações não estão em apenas uma categoria — digamos, viagens. Ele ultrapassa os limites tradicionalmente definidos do setor. E dá preferência ao desejo dos consumidores por informações objetivas sobre o desejo dos varejistas e fornecedores de promover as vendas. Navegadores puros, como o Yahoo! e a Quicken ameaçam tanto varejistas quanto fornecedores com a perda de seus clientes. É necessário repensar fundamentalmente as propostas de valor. A ideia na prática A navegação tem três dimensões: 1. Alcance trata de acesso e conexão — com quantos clientes (ou fornecedores) uma empresa pode entrar em contato ou com quantos produtos ou serviços ela pode oferecer. 2. Afiliação tem a ver com quais interesses uma empresa está representando: os dos consumidores ou dos fornecedores. 3. Riqueza envolve a profundidade e os detalhes das informações que uma empresa fornece ou coleta. As empresas podem competir em qualquer uma dessas dimensões. (O Microsoft CarPoint compete na afiliação: ele permite que os compradores de automóveis comparem modelos em 80 especificações diferentes.) A estratégia recomendada depende do tipo de jogador que você é: Navegadores puros. A estreita afiliação com os consumidores é sua principal vantagem competitiva — nunca faça nada para comprometer os interesses deles para seu próprio ganho a curto prazo. Revendedores eletrônicos. Desconfie de acordos exclusivos com fornecedores de produtos: o sacrifício do alcance e da afiliação do consumidor provavelmente custaria mais do que valeria o ganho de margem. Defina sua empresa em termos de um domínio coerente de busca do consumidor, não de uma categoria física irrelevante. Exemplo: A CDnow conquistou uma posição dominante baseada em alcance na categoria de vendas de CDs e a perdeu em apenas alguns meses para a Amazon. O domínio do CDnow imitava uma categoria física. Os clientes preferiram os recursos de pesquisa mais abrangentes da Amazon, que abrangem livros, filmes e brinquedos, além de CDs. Fabricantes de produtos existentes. Sua vantagem competitiva sobre os varejistas está em fornecer riqueza específica ao produto. Para resolver os problemas apresentados por navegadores cujo alcance e afiliação ao consumidor superam os seus, considere formar uma aliança com um grupo de fornecedores. Use a marca para comunicar uma experiência — sentimentos, associações e memórias — em vez de fatos sobre os atributos do produto. Varejistas atuais que matam categorias. Se você é como a Barnes & Noble ou o Wal-Mart, começa com muitas vantagens competitivas, incluindo alcance, uma alta taxa de afiliação de clientes e ricos dados de consumidores. Mas, a menos que você esteja disposto a competir contra si mesmo, corre o risco de perder seu negócio para outra pessoa. Crie uma empresa de informações separada e permita que seus gerentes explorem os ativos da empresa tradicional. Em sua primeira geração, o comércio eletrônico foi uma conquista de terras. O espaço de varejo na Internet foi reivindicado por quem chegou primeiro com recursos suficientes para criar um negócio confiável. Foi preciso velocidade, vontade de experimentar e muito conhecimento cibernético. As empresas que tiveram um desempenho brilhante em ambientes tradicionais pareciam totalmente perdidas. De fato, não há uma grande categoria de varejo eletrônico na qual um varejista físico tenha uma participação de mercado líder. Até o Wal-Mart, esse mestre em tecnologia da informação, até agora se mostrou irremediavelmente chato na Web. Obter lucros durante essa apropriação de terras — ou mesmo estar em uma trajetória rumo aos lucros — foi considerado desnecessário pelos animadores investidores. O mercado de ações votou em uma avaliação mais alta para Amazon.com do que para todas as indústrias tradicionais de varejo e publicação de livros juntas, embora a Amazon ainda não tenha obtido lucro. Em particular, alguns empreendedores de comércio eletrônico confessam perplexidade sobre como obterão lucro. Eles, necessariamente, se concentraram muito mais no crescimento. A estratégia está subordinada às táticas, que estão subordinadas à experimentação. A Grande Esperança Branca é uma adquirente: deixe que outra pessoa resolva o problema. Enquanto isso, continue crescendo a 200 % um ano. Mas essa fase está terminando: a terra óbvia foi conquistada, as empresas tradicionais estão ficando sérias e a bolha de ações da Internet está perdendo alguma força. Estamos entrando na segunda geração do comércio eletrônico. Os principais atores — fornecedores de produtos de marca, varejistas físicos, varejistas eletrônicos e navegadores puros — desviarão sua atenção da reivindicação de território para a defesa ou captura. Eles serão forçados a se concentrar na vantagem competitiva e nas estratégias para alcançá-la. O comércio virtual precisa se tornar real. Navegação como um negócio separado No mundo familiar do comércio físico, os compradores têm dificuldades. Se você quiser comprar uma camisa, por exemplo, você tem um milhão de opções diferentes e, para fazer comparações entre elas, precisa entrar no carro e dirigir até shoppings e lojas de departamento no centro da cidade. Uma pesquisa ampla é demorada, difícil e, inevitavelmente, incompleta. Ninguém faz isso. Em vez disso, os consumidores confiam nos fornecedores e varejistas de produtos para ajudá-los a navegar entre suas escolhas. Essas empresas, por sua vez, exploram os custos de busca dos consumidores para criar vantagem competitiva. Eles criam ferramentas de navegação, desde marcas e publicidade até construção de relacionamentos e merchandising, para ajudar os consumidores a reduzir as complexidades de uma pesquisa abrangente e encontrar produtos que desejam comprar. Os vendedores, em outras palavras, exercem algum controle sobre a função de navegação porque é comparativamente difícil e caro para o consumidor navegar nessa rede de informações sem ajuda. De fato, na maioria das empresas de consumo, muito mais lucratividade deriva de influenciar a navegação — por meio de uma forte identidade de marca, digamos — do que da fabricação ou distribuição do próprio produto físico. Na Internet, por outro lado, milhões de pessoas trocam grandes quantidades de informações de forma direta, rápida e gratuita. Os consumidores podem pesquisar de forma muito mais abrangente e a um custo insignificante. A navegação e a seleção ocorrem independentemente do armazenamento físico e da distribuição. Os lojistas físicos, que costumavam exercer enorme influência sobre a escolha do consumidor, não desfrutam mais de vantagens especiais. Os fornecedores de produtos podem vender diretamente aos clientes. Os varejistas eletrônicos podem se concentrar na navegação e terceirizar o atendimento. E navegadores “puros”, como o Yahoo! O mecanismo de busca e o software Quicken podem organizar informações, ajudando as pessoas a entendê-las sem serem partes da transação. A importância dessa mudança — em que a navegação pode ser um negócio separado, separado da produção, marketing e distribuição — não pode ser subestimada. A navegação é o campo de batalha no qual a vantagem competitiva será ganha ou perdida. Em jogo está grande parte do potencial de lucro da maioria dos fornecedores de produtos de consumo e empresas de varejo. Pois a navegação é um negócio com um enorme escopo potencial. Os serviços fornecidos pelos navegadores corresponderão apenas coincidentemente a qualquer negócio ou setor fisicamente definido. Muitas pessoas continuam vendo Amazon.com, por exemplo, como livreiro on-line, mas seu verdadeiro negócio é a navegação. Ela ampliou rapidamente suas ofertas, de livros e CDs a filmes, drogas e brinquedos. Precisamente porque não está claro o que limita o domínio para o qual a Amazon é o navegador preferido, a Amazon vale mais do que todo o setor editorial em conjunto. A navegação é o campo de batalha no qual a vantagem competitiva será ganha ou perdida. A navegação tem três dimensões. Alcance é sobre acesso e conexão. Significa simplesmente quantos clientes uma empresa pode acessar ou quantos produtos ela pode oferecer. Afiliação é sobre quais interesses a empresa representa. Riqueza é a profundidade e os detalhes das informações que a empresa fornece ao cliente ou coleta sobre o cliente. É nessas dimensões que a luta pela vantagem competitiva ocorrerá. (Veja a barra lateral “As três dimensões da vantagem de navegação”.) E jogadores diferentes começam com vantagens muito diferentes. As três dimensões da vantagem de navegação Alcance é sobre acesso e conexão. Significa, simplesmente, com quantos clientes uma empresa pode se conectar e quantos produtos ela pode oferecer a esses clientes. (Alcance passou a significar “olhos” na Web, mas estamos ampliando a definição aqui para incluir também o alcance inicial de uma variedade de produtos e fornecedores.) O alcance é a diferença mais visível entre negócios eletrônicos e físicos, e tem sido o principal diferencial competitivo para negócios eletrônicos até agora. Riqueza é a profundidade e os detalhes das informações que a empresa pode fornecer ao cliente, bem como a profundidade e os detalhes das informações que ela coleta sobre o cliente. As empresas eletrônicas ainda não aprenderam a competir seriamente na dimensão da riqueza. (Eles fizeram muito mais progressos no alcance.) Mas a riqueza tem um enorme potencial para construir relacionamentos próximos com os clientes em um futuro dominado pelo comércio eletrônico. As empresas tradicionais sempre tiveram que fazer uma troca entre riqueza e alcance. Fazer as duas coisas — obter informações altamente detalhadas e personalizadas de e para um grande público — era proibitivamente caro. As empresas de comércio eletrônico podem explorar o dramático deslocamento da compensação permitida pela conectividade eletrônica e pelos padrões de informação. Por muito pouco dinheiro, um negócio eletrônico pode fornecer a uma ampla base de clientes (alcance) acesso a uma ampla gama de produtos (também alcance) e informações detalhadas e completas sobre cada produto (riqueza). Ele também pode coletar grandes quantidades de informações sobre cada cliente (riqueza novamente) e usá-las para vender mais produtos e serviços. As mesmas forças tecnológicas que ampliam a relação entre riqueza e alcance também abrem uma terceira dimensão competitiva: afiliação, ou cujos interesses a empresa representa. Até agora, a afiliação não era um fator competitivo sério no comércio físico porque, em geral, nenhuma empresa jamais inventou uma forma de ganhar dinheiro ficando do lado dos consumidores. No entanto, é uma progressão natural para navegadores puros se afiliarem aos clientes; eles não estão vendendo nada, exceto, possivelmente, informações — e aí está uma grande vantagem competitiva. Os varejistas eletrônicos com funções de navegação também estão mudando sua afiliação para os clientes. Fabricantes e varejistas tradicionais devem encontrar maneiras de combater, cooptar ou imitar as estratégias de afiliação de seus concorrentes de comércio eletrônico. Competindo em Reach Antes do advento do comércio eletrônico, as empresas que matam categorias e as superlojas de varejo competiam brilhantemente em termos de alcance, oferecendo localizações convenientes e uma ampla seleção. Mas o formato deles é limitado pela economia das coisas. A maior livraria física da Barnes & Noble nos Estados Unidos ainda vende apenas 200.000 títulos. Amazon.com oferece 4,5 milhões de volumes e está “localizado” em cerca de 25 milhões de telas de computador. Esse salto de ordem de magnitude no alcance é possível precisamente porque a função de navegação (catálogo) é separada da função física (inventário). Uma superloja de música vende em média 50.000 títulos; a EveryCD estava tão confiante em seu alcance que oferecia prêmios aos clientes que encontrassem um título ausente em seu catálogo. CareerPath.com vincula potenciais empregadores a candidatos a emprego em um mercado de classificados já mais de 50 vezes maior do que o de qualquer jornal físico. Sem limitações físicas, o alcance explode. Essa explosão se estende além dos limites convencionalmente definidos do setor. Se os consumidores valorizarem recursos de pesquisa abrangentes, o navegador inteligente abrangerá todo o domínio de pesquisa que os consumidores preferem. O primeiro navegador a fazer isso obterá uma vantagem. Isso mal aconteceu até agora — os varejistas eletrônicos ainda imitam em grande parte os antecedentes físicos — mas acontecerá. A Dell vende mais do que computadores. A Amazon rapidamente foi além dos livros. Para os insurgentes, especialmente para os varejistas eletrônicos, isso aumenta a perspectiva aterrorizante de fronteiras comerciais instáveis. A CDnow conquistou uma posição dominante baseada em alcance na categoria de vendas de CDs, apenas para perdê-la em apenas alguns meses para a Amazon. Os CDs (veremos depois do fato) não são um domínio no qual os consumidores definam significativamente o alcance. A ideia do “varejo de CDs” como um negócio discreto é um retrocesso mental ao mundo do varejo físico. O mesmo pode ser verdade para brinquedos, bancos, mantimentos e outras categorias. A erosão dos limites das categorias continuará, à medida que os varejistas eletrônicos invadem os territórios uns dos outros e investigam os verdadeiros limites dos domínios de pesquisa do consumidor. A explosão do alcance na Internet também gera um dilema agudo para os fornecedores de produtos. À primeira vista, parece uma dádiva de Deus — uma chance de se libertar do estrangulamento do varejista e construir relacionamentos diretos com o consumidor final. Mas qualquer tentativa de fazer isso é, por definição, um veículo de navegação que oferece ao consumidor um alcance limitado do produto. Isso pode ser compensado por outros fatores, mas se os fornecedores de produtos oferecem navegação apenas para suas próprias ofertas, eles se colocam em uma desvantagem inerente. Presos em uma mentalidade que confunde navegação com marketing, eles podem deixar de competir no emergente negócio de navegação. Para muitas empresas fornecedoras, tudo bem: elas não desejam estar no ramo de navegação e gostam de uma explosão de canais de informação pelos quais os consumidores podem encontrar seus produtos e serviços. Pequenos produtores de vinho, que frequentemente são limitados por canais de distribuição limitados, acolhem o sucesso da Virtual Vineyards e veem as perspectivas de intensificação da concorrência varejista com equanimidade. Pequenos editores consideram a Amazon uma bênção. Mas para muitos grandes fornecedores, a função de navegação (também chamada de vendas, marketing, publicidade, marca e promoção) é exatamente onde reside sua diferenciação e vantagem competitiva. Perder o controle da navegação seria perder a propriedade de uma fonte primária de diferenciação competitiva. Mas como eles podem mantê-lo? A reação instintiva dos fornecedores de produtos é tentar impedir que os novos navegadores atinjam massa crítica. Afinal, os fornecedores de produtos de consumo são a melhor fonte de informações sobre características, preço e disponibilidade do produto. Se os vendedores não deixarem o Yahoo! ou o Quicken analisa suas listas de produtos e as compara com as de seus concorrentes, depois o Yahoo! e Quicken se limitarão às suas funções atuais de glorificada lista telefônica e talão de cheques. Há dois problemas com essa estratégia defensiva. A primeira é que, tecnicamente, é difícil impedir que um navegador analise informações que estão disponíveis eletronicamente. Se os clientes podem acessar o site, os navegadores também podem. Não precisa ser uma visita pessoal: as tecnologias permitem que um navegador visite dezenas de sites da Web, consulte-os, retorne as respostas e depois classifique as respostas — tudo em alguns segundos. Obviamente, o vendedor pode interromper esse jogo, mesmo que se recuse a operar um site. Mas aí está a segunda e mais fundamental questão: não é óbvio que seja do interesse de um único vendedor fazer isso. Um navegador ainda é uma fonte de negócios incrementais para um vendedor. A menos que o negócio de vendas esteja altamente concentrado, é improvável que a capacidade do navegador de atingir massa crítica dependa da disponibilidade de dados de qualquer fonte. Portanto, negar dados aos navegadores pode ser do interesse de todos os vendedores coletivamente, não é do interesse de nenhum vendedor individualmente. O setor bancário se comprometeu coletivamente com estratégias comuns para evitar a ameaça de novos navegadores, como Quicken e Microsoft Money. Mas, um por um, bancos individuais descobriram que tinham mais a ganhar participando do padrão comum de informações que esses navegadores estavam criando. A defesa coletiva entrou em colapso. Portanto, se a massa crítica não puder ser negada, os jogadores antigos devem igualar o alcance dos novos. Os fornecedores de produtos que desejam se comunicar diretamente com o consumidor devem fazer o que for necessário para alcançar o alcance que os compradores valorizam. Isso pode significar entrar em joint ventures com concorrentes para atingir massa crítica. Isso pode significar navegar até os produtos e serviços de outras empresas. A Universal e a BMG, duas das maiores empresas de música do mundo, fizeram as duas coisas, criando uma joint venture eletrônica, GetMusic.com, que oferece uma seleção completa de álbuns retirados de suas próprias listas e de outras empresas. Os esforços individuais seriam irremediavelmente superados pelo alcance da CDnow e da Amazon. Sempre que o domínio de pesquisa se estende além da oferta do próprio fornecedor, o fornecedor ficará em desvantagem, talvez fatalmente. (Veja a barra lateral “O Cenário do Juízo Final”.) Portanto, as alianças são essenciais. Mesmo com — especialmente — fornecedores concorrentes. O cenário do Juízo Final É possível imaginar circunstâncias nas quais os novos negócios de navegação, explorando riqueza e alcance, capturarão todo o valor de um setor. Primeiro, a navegação se torna um negócio por si só. Navegadores puros competem entre si. Como eles operam um negócio de rede, alcançar compradores e vendedores é fundamental para sua vantagem competitiva. Lutando pelo alcance, os navegadores buscam participação no mercado. Com o tempo, eles se fundem e se concentram. Em paralelo, mas impulsionados pela mesma lógica, os varejistas eletrônicos como Amazon.com ampliam suas definições de negócios além das categorias da indústria física. À medida que seu alcance se estende, a afiliação entre navegadores ou varejistas eletrônicos e seus fornecedores diminui. Os maiores começam a negociar em nome do consumidor. Os consumidores desfrutam de sua nova vantagem e a recompensam com seu patrocínio. A afiliação se torna mais uma base para a diferenciação competitiva. Um ciclo de feedback positivo se desenvolve. Os navegadores com melhor desempenho ultrapassam um limite de massa crítica. Os consumidores os preferem porque oferecem maior alcance de produtos, e os fabricantes concedem condições vantajosas porque oferecem maior alcance ao consumidor. O alcance se baseia em si mesmo. Esses navegadores então marcham em direção a posições de monopólio em seus respectivos domínios. Os varejistas físicos são rebaixados ao papel de distribuidores. Os fornecedores de produtos veem seus negócios comoditizados ou, pelo menos, forçados a competir em características específicas do produto, como custo, tecnologia e recursos. Muito do potencial de valor do negócio está esgotado. Amazon e Yahoo! regra. Isso é exatamente o que o Wal-Mart fez com partes do negócio de vestuário. Isso já aconteceu no comércio eletrônico. A SABRE, originalmente concebida como um braço de marketing da American Airlines, agora é uma empresa de navegação independente que é avaliada em quase o dobro da American Airlines. Priceline.com, um site de leilões na Internet para reservas de viagens com grandes descontos, foi avaliado em sua oferta pública de abril de 1999 em $ 10 bilhões — mais do que os valores das companhias aéreas United, Northwest e Continental juntos. Esses navegadores criam mais valor para os acionistas do que os fornecedores para os quais eles navegam. E ao explorar o alcance e ao se afiliar ao comprador da passagem, eles tornam as viagens aéreas ainda mais uma mercadoria. Exagerado para o seu negócio? Talvez. Mas é uma lógica: um conjunto de forças que moldam os cálculos da estratégia para todos. Se um fornecedor ou varejista quiser evitar essas forças, ele precisa de uma estratégia compensatória. Se um varejista eletrônico ou um navegador puro quiser explorar essas forças, deve entender como os operadores históricos tentarão evitá-las. Os varejistas físicos podem ter que adotar uma abordagem semelhante. A maioria trata sua presença na Web como um meio de direcionar tráfego para seus locais físicos: uma vitrine decorada com HTML. Tratar o varejo eletrônico como um negócio sério por si só — na verdade, como a maior ameaça e oportunidade que eles enfrentam — os obriga a agir de forma bem diferente. Eles precisam definir seu mix de produtos da mesma forma que os varejistas eletrônicos, não como as restrições físicas de suas lojas físicas os forçaram a fazer. Isso pode exigir aquisições e joint ventures. Eles precisam atender aos pedidos da forma mais eficiente para o negócio eletrônico, separando-se, se necessário, de sua infraestrutura de armazenamento tradicional. Eles precisam explorar sinergias com o negócio físico de varejo, mas somente quando isso ajuda o negócio eletrônico a competir. Acima de tudo, eles precisam pensar no comércio eletrônico como um negócio por si só e não comprometer seu sucesso em um esforço para proteger o modelo físico tradicional. Eles devem esperar o novo negócio para canibalizar o antigo. De todos os varejistas existentes, as empresas de catálogos estão melhor posicionadas para fazer a mudança. Suas linhas de negócios já estão definidas em torno de identidades de marca e domínios de pesquisa que fazem sentido intuitivamente para os consumidores. Eles revisam suas ofertas continuamente por meio de técnicas sofisticadas de mineração de dados. Seus sistemas de atendimento são projetados para entrega remota. Não é surpreendente que os varejistas pré-Internet que gerenciaram com mais sucesso a transição para o comércio eletrônico sejam Land's End e Victoria's Secret. Os varejistas físicos ainda veem a Web como uma arena de marketing e promoção: um novo canal para fazer coisas antigas. Mas outros titulares acharão muito mais difícil gerenciar a transição para a Web. Fornecedores de produtos e varejistas físicos ainda veem a Internet como uma arena de marketing e promoção: um novo canal para fazer coisas antigas. Se persistirem nessa visão, se colocarão em desvantagem contra novos concorrentes — sejam varejistas eletrônicos ou navegadores puros — que veem o comércio eletrônico como um negócio por si só e buscam o alcance com determinação. Competindo por afiliação As empresas de comércio eletrônico já estão transferindo sua afiliação dos fornecedores para o consumidor — consumidores experientes em Internet estão forçando-as a fazê-lo. Editoras de livros, por exemplo, há muito tempo pagam livreiros físicos para promover livros, dando-lhes uma colocação especial na loja. Mas quando a Amazon fez o equivalente eletrônico — permitindo que os editores pagassem por uma melhor colocação de páginas da Web — a indignação do consumidor com o conflito de interesses e a traição da confiança a forçaram a publicar tais acordos na página inicial da Amazon. A afiliação está mudando, de uma forma que até mesmo os varejistas eletrônicos não conseguem controlar. Essa mudança na afiliação é parcialmente uma manifestação da cultura da Internet e da maior transparência sob a qual todos operam. Mas também é uma consequência da explosão da troca entre riqueza e alcance. Quando um agente de vendas vende apenas uma linha de produtos (como seguro de vida), ele pressiona isso da forma mais agressiva possível: ele tem pouca escolha a não ser servir como agente do fornecedor do produto. Dê a esse vendedor todo o universo de produtos alternativos para oferecer, e é muito mais provável que ele os apresente de forma neutra. Vá mais longe e forneça ao consumidor todas as informações de que ela precisa para comparar agentes de vendas, e é provável que o vendedor se esforce mais para agradar o consumidor do que para agradar a qualquer fornecedor de produto. O Microsoft CarPoint fornece aos compradores de automóveis os dados e o software para comparar modelos alternativos com 80 especificações objetivas. Os revendedores físicos nunca oferecem esse tipo de informação. Nem (muito racionalmente) os fabricantes de automóveis em seus sites proprietários. A Microsoft pode fazer isso porque a tecnologia da Internet permite que informações tão ricas sejam reunidas a partir de fontes abrangentes a um custo insignificante. A Microsoft opta por fazer isso porque, assim, estabelece uma vantagem contra seus concorrentes no negócio de navegação. A Microsoft não precisa ser paga pelo consumidor para que essa inclinação na afiliação ocorra. Sua receita ainda pode vir de publicidade, hiperlinks e venda de produtos ou serviços associados. Mas se o consumidoré disposto a pagar, isso só fortalece o argumento. A sabedoria convencional diz que o consumidor nunca pagará pela navegação, mas isso pode ser incorreto. (Antigamente, acreditava-se amplamente que os consumidores nunca pagariam por programas de televisão, mas agora pagam regularmente por vídeos a cabo, via satélite, pay-per-view e alugados, porque consideram que a qualidade vale o preço.) A escassez de navegação paga hoje pode refletir mais a disposição das empresas em doá-la do que a falta de vontade dos consumidores em pagar. É bem provável que surjam navegadores pagos, atendendo aos consumidores mais sofisticados em suas maiores e mais complexas compras. Onde o fizerem, a inclinação na afiliação será intensificada. O navegador puro está pronto para explorar a dimensão da afiliação. Lipper e Motley Fool estão em uma posição melhor para investir em fundos mútuos do que a Fidelity, justamente porque estão. não no negócio de venda de fundos. Os navegadores puros podem servir como “metanavegadores”, usando tecnologias que comparam vários varejistas eletrônicos. Os navegadores afiliados ao consumidor são mais úteis quando os critérios de seleção são simples e bem definidos. Quando a escolha exige ponderações qualitativas de fatores não padronizados, os navegadores puros podem estar em desvantagem para os fornecedores porque não têm a riqueza necessária de informações sobre o produto. É improvável que os consumidores deleguem a tarefa de selecionar um carro novo a um agente humano ou eletrônico porque é uma tarefa muito complexa e subjetiva. No entanto, depois de selecionarem um modelo, a escolha do revendedor (se ainda existirem revendedores) pode ser puramente uma questão de preço e disponibilidade, e um navegador afiliado ao consumidor pode realizar esse trabalho facilmente. Em uma compra, pode haver etapas diferentes em que a afiliação do consumidor tem uma importância variável. O jogador na pior posição para explorar a afiliação é o fornecedor do produto porque, por definição, o fornecedor tem um interesse na transação diferente do do consumidor. Em muitos negócios, isso não importa: com carros esportivos e alta moda, os clientes aceitam a propaganda descaradamente não objetiva do produto como parte da experiência de consumo. Mas quando a afiliação do consumidor é importante (e os navegadores puros têm todos os motivos para propagar a ideia de que isso sempre importa), o fornecedor do produto tem um problema. Uma resposta é explorar a forma como os negócios de navegação evoluem além das categorias de produtos. Ofereça um serviço de navegação que resolva os problemas do consumidor em vez de simplesmente vender produtos. Adicione dados objetivos e software de apoio à decisão sobre conteúdo não relacionado ao seu próprio negócio. Forneça informações objetivas sobre produtos e serviços no domínio de pesquisa do consumidor que você faz não vender. Talvez forneça dados abrangentes, mas não necessariamente comparáveis, sobre seus próprios produtos e os de concorrentes diretos, mas distorça um pouco a apresentação por meio da ordenação e ênfase das alternativas. A American Airlines fez tudo isso há muito tempo com o SABRE. Atualmente, a Dell está incorporando sua presença extraordinariamente bem-sucedida de vendas pela Internet a uma configuração e um serviço de varejo muito mais amplos. Ao fazer isso, ele se equipara ao alcance dos varejistas de computadores atuais, fornece uma navegação abrangente e genuinamente imparcial para os produtos que não fabrica e preserva a opção de promover seus próprios produtos. A proposta geral de navegação favorece a afiliação do consumidor, mas a afiliação do vendedor é preservada onde é importante para a Dell. É a melhor defesa no varejo de computadores contra a ameaça de um Cyber-Wal-Mart — seja Amazon, Microsoft ou, aliás, o próprio Wal-Mart. A estratégia da Dell ilustra outra forma pela qual a afiliação se inclina para o consumidor, sem que o consumidor pague pelo privilégio. Para preservar uma apresentação sutilmente tendenciosa de seus computadores, a Dell pode oferecer um guia rigorosamente abrangente e objetivo sobre periféricos. Maravilhoso para a Dell se funcionar, mas é confortável para os fabricantes de periféricos, cujos produtos agora são submetidos a uma avaliação rigorosa. A resposta óbvia seria que os fabricantes de um grupo de periféricos (não concorrentes) se reunissem e oferecessem uma representação lisonjeira de seus próprios produtos, anexada a um guia rigorosamente abrangente e objetivo sobre computadores. Se os dois navegadores dividissem igualmente as populações que navegam e compram produtos relacionados a computadores, o resultado seria que metade do volume de vendas eletrônicas de computadores e periféricos seria impulsionado por navegadores imparciais — mais da metade, à medida que os consumidores aprendessem a escolher a dedo. Agindo para preservar seus próprios negócios da mercantilização, os vendedores mercantilizam alegremente os negócios uns dos outros. Agindo para preservar seus próprios negócios da mercantilização, os vendedores mercantilizam alegremente os negócios uns dos outros. Obviamente, a razão fundamental pela qual isso acontece no mundo virtual, mas não no físico, é que o domínio de pesquisa preferido do consumidor não corresponde a nenhum setor físico. Portanto, as indústrias fornecedoras têm a maior dificuldade em manter o controle da navegação. Precisamente porque perdem o controle do alcance, também podem perder o controle da afiliação. Competindo pela riqueza Ao competir por alcance e afiliação, os players tradicionais precisam se esforçar para se manter a par dos varejistas eletrônicos e dos navegadores puros. Mas eles têm vantagens naturais quando se trata de riqueza. Os varejistas tradicionais podem explorar suas informações detalhadas sobre os clientes. Os fornecedores podem usar informações abrangentes sobre o produto a seu favor. Fazer isso certamente envolverá revisitar a forma como eles pensam sobre a marca. Informações ricas sobre o cliente. Os varejistas sempre estiveram bem posicionados para coletar e usar informações sobre seus clientes, mas a Internet aumenta muito sua capacidade de fazer isso. A 1-800-Flowers, por exemplo, agora usa a Internet como seu principal canal de comunicação com os clientes, pois permite que a empresa ofereça muito mais serviços personalizados a um custo incremental mínimo. A empresa mantém um arquivo de informações do cliente com informações de aniversário e aniversário, bem como um registro dos presentes enviados a destinatários específicos. Assim, ele pode alertar os clientes quando um aniversário ou aniversário se aproxima e sugerir presentes. Esses presentes não são mais apenas flores; o negócio evoluiu além de suas origens físicas para um serviço de concierge eletrônico. A Web oferece uma oportunidade incomparável para esse tipo de personalização barata e infinitamente exigente de ofertas, produtos e anúncios. As técnicas de mineração de dados podem ser aplicadas ao comportamento de navegação, bem como ao histórico de compras e aos dados demográficos. E os dados são praticamente inexplorados: até recentemente, Excite! coletou 40 gigabytes de dados de clientes todos os dias e não fez nada com isso; a Amazon foi carinhosamente apelidada de “Spamazon” pelos destinatários de seus e-mails em massa indiferenciados. Tudo isso mudará à medida que as tecnologias desenvolvidas pela Firefly, Match-Logic, Aptex e outras rastrearem padrões em terabytes. Alguns varejistas eletrônicos já estão se tornando sofisticados. A CDnow, por exemplo, solicita informações sobre quais artistas de gravação seus clientes mais gostam. A empresa relaciona essas informações às compras reais de música do indivíduo e, em seguida, aplica uma tecnologia de correspondência estatística, criada pela Net Perceptions, para identificar um universo de pessoas com gostos semelhantes. Em seguida, ele pode recomendar músicas que o grupo maior comprou. O alcance é em grande parte irrelevante e, obviamente, a motivação é vender gravações, mas muitos clientes adoram o serviço e, como resultado, se tornaram fiéis à CDnow. Informações ricas sobre o consumidor se tornam uma base para a construção de relacionamentos. A grande vantagem dos varejistas físicos são os ricos dados que eles coletam de outro fontes. As informações derivadas da web, mesmo quando completamente extraídas, são, na verdade, um banco de dados surpreendentemente reduzido em comparação com aqueles desenvolvidos por mercearias e empresas de cartão de crédito. No entanto, ao reunir os dois tipos de informações e usar a Web como um meio de personalização dinâmica, as empresas têm o potencial de construir relacionamentos poderosos e uma forte vantagem competitiva. Dois fatores limitam as estratégias baseadas em informações ricas sobre o consumidor. A primeira são as restrições de privacidade, que exigem que os consumidores sejam informados e concordem com qualquer troca de dados. Cada vez mais, isso é simplesmente uma condição para fazer bons negócios. O segundo fator é a opção dos consumidores de pesquisar e organizar as informações por si mesmos. Os consumidores que usam o Quicken, por exemplo, podem personalizar sua própria declaração de patrimônio líquido: eles não precisam fornecer todos os seus dados financeiros (muito menos todos os seus ativos) a uma instituição financeira. Mais insidiosamente, se o arquivo de dados do cliente tiver valor real, o consumidor poderá coletar as mesmas informações que o navegador e vendê-las. Esses dois fatores limitam o poder das ricas informações do cliente, mas, dentro desses limites, os varejistas eletrônicos e físicos têm uma arma eficaz. É provável que nenhum jogador tenha o banco de dados ideal, e as informações digitais podem ser compradas e vendidas; portanto, alianças e mercados para troca de informações provavelmente começarão a se formar. Os originadores e agregadores primários dessas informações, sejam eles mercearias, portais, agências de crédito ou os próprios consumidores, extrairão a maior parte do valor. Informações ricas sobre o produto. Geralmente, é difícil para os fabricantes usar informações ricas sobre clientes de forma competitiva porque os varejistas estão mais diretamente conectados aos clientes. Mas os fabricantes têm vantagens distintas quando se trata de informações ricas sobre produtos. Na indústria musical, por exemplo, a maioria das grandes empresas — Universal, Sony, BMG, Warner — está desenvolvendo biografias de artistas ricas em informações, histórico de gravações, salas de bate-papo e discografias. Eles os estão usando de várias maneiras: como sites autônomos, como feeds de informações para varejistas eletrônicos e como CDs aprimorados vendidos diretamente ao consumidor. Parte de seu objetivo é fazer vendas cruzadas de seu catálogo de produtos. Parte é criar um culto de seguidores para o artista. Parte é fornecer ao setor de varejo eletrônico os recursos de marketing que, de outra forma, poderiam estar disponíveis apenas para a Tower Records ou para a Amazon e, assim, desencorajar a concentração dos varejistas e a consequente mudança no poder de barganha. Quando esse tipo de material é apresentado como um site independente, ele sofre limitações de alcance: os consumidores não conseguem encontrá-lo facilmente e a gama de produtos é restrita. Também tem limitações na afiliação: sites corporativos geralmente não são uma fonte confiável de picaretas e panelas ou de boatos descolados e antiestabelecidos que conferem à vida dos artistas um significado mítico. Mas, como uma forma econômica de criar um canal de comunicação que contorne os varejistas, a estratégia tem um potencial poderoso. Da sua perspectiva Se você é um navegador puro... Nunca subestime sua definição de negócio. Você deve competir com outros navegadores em riqueza e alcance em um domínio de busca cujos limites estão em constante mudança. Reconheça que a estreita afiliação com os consumidores é uma grande vantagem competitiva para você. É parte da sua identidade na Web. Cultive isso. Não comprometa os interesses do consumidor para seu próprio ganho a curto prazo. Nunca faça nada que você não gostaria que todos os seus usuários soubessem, porque em alguns dias eles saberão. Crie riqueza rapidamente. Quando os fornecedores estabelecidos ficam sérios, é aí que eles atacam. Se você é um varejista eletrônico... Defina sua empresa em termos de um domínio coerente de busca do consumidor, não de uma categoria física irrelevante. Seja muito cético em relação a exclusividades com fornecedores de produtos. O sacrifício do alcance e da afiliação do consumidor provavelmente custará mais em vantagem competitiva do que vale o ganho em margem. Cuidado com os varejistas físicos que matam a categoria: eles geralmente têm melhores informações sobre o consumidor e melhor logística. Sua única desvantagem é a incapacidade de pensar de forma diferente. Isso pode mudar. Se você é um fabricante de produtos incumbente... Aumentar a riqueza, especialmente a riqueza específica do produto, é a forma mais poderosa de você competir. Concentre-se em aprimorar a marca como experiência. Desconstrua mentalmente seu próprio negócio. Veja seus componentes informacionais como negócios por direito próprio. Desenvolva estratégias independentes para eles. Crie uma organização que leve essas estratégias a sério. Alcançar você é uma faca de dois gumes: ela pode permitir que você escape do domínio de seus varejistas, mas, ao mesmo tempo, expõe você a novos navegadores cujo alcance potencial é muito maior do que o seu. Analise seriamente as alianças para resolver os problemas de afiliação e alcance: um grupo de fornecedores pode criar um navegador mais abrangente e confiável do que qualquer um de seus membros. Se você é um varejista titular da categoria Killer... Você tem vencido lojas de departamentos e comerciantes em geral no jogo de alcance por meio de uma seleção avassaladora e domínio da logística. Mas tudo isso é economia das coisas físicas. O novo jogo de alcance é sobre informações. Se você jogar com seriedade, isso o forçará a redefinir seu negócio. Você vai ser atacado, então faça isso consigo mesmo antes que alguém faça isso com você. E entenda os efeitos multiplicativos que até mesmo uma pequena erosão da receita pode ter na lucratividade de um negócio físico de alto custo fixo. Você precisará tornar esses custos fixos variáveis. Você deve vencer no novo mundo do comércio eletrônico. Você começa com alcance, uma alta medida de afiliação do consumidor, distribuição física, dados ricos do consumidor, opções de marketing multicanal, marcas e muitas das habilidades certas de merchandising. Você só precisa estar disposto a competir contra si mesmo. Saiba que seus gerentes operacionais, se deixados sozinhos, nunca farão as mudanças necessárias. A ameaça ao seu negócio principal é simplesmente grande demais. Crie uma entidade separada e dê a seus gerentes a autoridade para explorar os ativos da empresa tradicional. A sinergia deve ser uma via de mão única, do antigo negócio para o novo. Estratégias ricas de informações sobre produtos funcionam bem para fabricantes em algumas circunstâncias, mas não tão bem em outras. Se o produto está em constante evolução, assim como os telefones celulares e o software, o fornecedor do produto tem informações de última geração que varejistas e navegadores não conseguem igualar. Essas estratégias também são eficazes quando a inovação é mais cosmética do que real, mas os consumidores gostam do “chiar”. Produtos como componentes estéreo, carros e até facas de cozinha apresentam características nas quais as pessoas querem acreditar. As afirmações técnicas impressionantes, embora inescrutáveis, apresentadas na literatura estéreo ou, potencialmente, em sites da Web—” Tecnologia Uni-Q com sua capacidade excepcional de unificar co-planar e coaxial fatores de diretividade no crítico cruzamento região” — pode não resistir ao escrutínio objetivo dos testes de engenharia em bancada. Mas muitos audiófilos preferem ler e acreditar nesse material (e se gabar dele para amigos) do que confrontar uma crítica fria em Relatórios de consumidores sugerindo que aqueles $ 3.000 alto-falantes não soam melhor do que um $ 300 pares disponíveis no Circuit City. Informações ricas sobre o produto são, portanto, uma arma poderosa, mas incerta, para o fornecedor do produto. Sempre que os consumidores aceitam evangelismo, entusiasmo e um forte contexto conotativo, estratégias ricas em informações sobre produtos podem ser eficazes. Telefone 8800 da Nokia. O próximo produto incrivelmente legal da Apple. Mas quando o desapego, a objetividade e a abrangência são mais importantes, essa abordagem pode ser contraproducente. Notícias quentes e entusiasmo sem fôlego sobre hipotecas ou mantimentos não impressionarão ninguém. E, como no exemplo automotivo, uma única compra pode ter alguns componentes (a demonstração de realidade virtual) em que informações ricas superam com sucesso o alcance e a afiliação, e outros (preço, disponibilidade) em que se mostram totalmente irrelevantes. Marcas. Os fabricantes usam marcas o tempo todo, é claro, para comunicar informações ricas e específicas do produto aos consumidores. Mas existem dois tipos diferentes de marcas, e acreditamos que uma é muito mais adequada ao comércio eletrônico do que a outra. Há dois tipos de marcas. Uma — marca como experiência — é muito mais adequada ao comércio eletrônico do que a outra — marca como crença. Algumas empresas tentam transmitir fatos ou crenças sobre os atributos do produto por meio da marca. A Sony, por exemplo, convence os consumidores a acreditarem que fornecerá tecnologia superior, alta qualidade de fabricação e miniaturização a um preço premium modesto, mas garantido. Cada uma dessas coisas é uma crença sobre os produtos da Sony — talvez seja verdade, talvez não. Outros profissionais de marketing usam a marca para comunicar uma experiência: sentimentos, associações e memórias. “Coca-Cola” não pode ser parafraseada como um conjunto de proposições sobre a bebida. A marca é o sabor, a garrafa cheia de curvas, o logotipo e o conjunto de conotações emocionais e visuais que a bebida carrega por mérito de um século de publicidade. Canais de informação ricos têm efeitos muito diferentes na marca como crença e na marca como experiência. Na medida em que uma marca é uma questão de crença, a mensagem da marca é fundamentalmente uma navegador mensagem. Compre uma Sony e você terá uma tecnologia melhor, que pesa menos e tem maior qualidade de fabricação. Como um navegador objetivo pode fornecer essas mensagens, a marca como crença compete com o navegador. Se um navegador confiável demonstrasse repetidamente que produtos específicos da Sony não tinham, de fato, tecnologia melhor, pesavam menos e assim por diante, isso prejudicaria a marca. De fato, mesmo que o navegador validasse as afirmações da Sony, se as pessoas passassem a respeitar os produtos da Sony porque do endosso do navegador, a marca se tornaria redundante. Assim, na medida em que o produto é passível de navegação independente, a crença na marca também é vulnerável. Brand-as-experience é uma história diferente. A Barbie não é uma marca definida pelas declarações da Mattel sobre ela ou pelas especificações do produto. Barbie é um mundo de fantasia para meninas e um item colecionável para adultos. A Mattel dedica enormes recursos para criar e preservar a consistência com a qual esse mundo de fantasia é apresentado. A experiência da Barbie será ampliada por canais de comunicação mais ricos. Quando a Mattel consegue alcançar meninas em um ambiente personalizado, interativo e de banda larga (como será comum em alguns anos), ela pode enriquecer o mundo de fantasia da Barbie com roupas, histórias e conversas. Isso aprimora a marca, mas também aprimora o produto e a experiência de possuí-lo. Na verdade, a marca, o produto e a experiência são realmente a mesma coisa. Hoje, varejistas de primeira categoria, como a Toys R Us, estão entre fabricantes e consumidores de brinquedos. A capacidade da Mattel de oferecer a experiência da Barbie é limitada não apenas pela natureza estática das vitrines de merchandising, mas também pelas limitações de espaço nas prateleiras e pela falta de vontade do varejista em favorecer uma empresa de brinquedos em detrimento de outra. A apresentação direta da experiência da Barbie permitirá que a empresa contorne o varejista e crie uma experiência de marca muito mais atraente do que a da loja física. A energia volta para o fornecedor do produto. Um varejista eletrônico, como eToys ou Toysrus.com pode responder ao alcance criando um mundo de fantasia interativo com personagens de vários fornecedores. Esse mundo pode estar mais próximo, na verdade, da maneira como uma garota realmente brinca com seus brinquedos. Eles podem responder à afiliação aliando-se a emissoras educacionais para criar um site mais “edificante”, calculado para obter a aprovação dos pais. Se misturar bonecas ou adicionar doses de correção política é como as meninas querem imaginar a experiência, essas seriam estratégias inteligentes. Mas suspeitamos que não. Marcas como experiência realmente fortes transcendem os ajustes. Onde as marcas já estão definidas em termos de experiência e não de crença, o meio em evolução as fortalecerá. As marcas que têm elementos de ambos (como a maioria tem) devem enfatizar seus aspectos experienciais. Informações ricas e centradas no produto, apoiando uma marca definida como experiência, são o contraponto do fornecedor do produto ao alcance e à afiliação superiores de varejistas e navegadores. O dilema do titular A lógica de alcance, afiliação e riqueza representa um profundo dilema organizacional para fornecedores e varejistas tradicionais de produtos. Eles precisam reconhecer que sua cadeia de valor está sendo desconstruída. Aspectos da navegação não são mais funções; eles estão se tornando negócios. E se as empresas estabelecidas optarem por competir em qualquer um desses negócios emergentes, elas devem fazer isso criando alcance, afiliação e riqueza e redefinindo a estratégia e o escopo à medida que a empresa evolui além de suas origens fisicamente definidas. Eles só podem fazer tudo isso se dividirem mentalmente os negócios atuais em seus componentes, entenderem a evolução dos novos modelos de negócios de fora para dentro e libertarem seus novos gerentes de negócios da obrigação de sustentar os antigos. De fato, as novas empresas competirão adequadamente com as antigas, comprarão ou se aliarão a concorrentes tradicionais e correrão riscos que podem ser erros dispendiosos. Todos os aspectos da organização, incentivo e estilo operacional mudarão. Esse é um enorme desafio para uma organização estabelecida. Suas competências, procedimentos e estruturas de poder atrapalham. A única resposta, muitas empresas estabelecidas descobriram, é separar o novo empreendimento o máximo possível da organização estabelecida, talvez até mesmo desmembrá-lo. Se o objetivo é competir por alcance ou afiliação, essa é provavelmente a única resposta. Mas argumentamos que a riqueza é a maior força do titular. Como uma empresa estabelecida pode alcançar a autonomia, a motivação e o frescor de uma start-up da Internet e, ao mesmo tempo, explorar suas informações excepcionalmente ricas centradas no cliente e no produto? Isso pode exigir uma transformação corporativa muito mais ameaçadora — o tipo de reinvenção que a Schwab empreendeu quando reduziu pela metade suas taxas de corretagem, se comprometeu com a navegação como definição comercial e começou a vender os produtos de seus concorrentes. Mas Schwab, como a Ford, como a Sony, tem uma história de se reinventar. Para muitos incumbentes, a primeira tentativa de se reinventar também pode ser a última.

Falando sério sobre o comércio virtual

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