Quando você sobe na hierarquia, geralmente é difícil transferir a responsabilidade para os outros. Sempre existe a tentação de realizar tarefas que você deveria supervisionar. Mas delegar responsabilidades é uma parte essencial de ser um bom líder. Em nenhum lugar esse fato é mais evidente do que no campo do combate a incêndios, onde uma liderança eficiente pode literalmente significar a diferença entre a vida e a morte. Carl Holmes, agora consultor de gestão, foi membro do Corpo de Bombeiros de Oklahoma City por quase 30 anos e chefe lá por oito anos. Durante seu mandato, ele teve que tomar algumas medidas radicais para fazer com que seus chefes de batalhão parassem de combater incêndios e começassem a administrar seu pessoal. Nessa conversa com a editora sênior da HBR, Regina Fazio Maruca, ele fala sobre o que aprendeu sobre delegação e confiança. Como você percebeu a importância de delegar responsabilidades? Em algum nível, é claro, é senso comum. Mas a lição me foi aprendida no início de uma manhã, anos atrás, quando eu era chefe de operações de campo em Oklahoma City. O telefone tocou na minha casa e me disseram que um dos chefes do meu batalhão havia pedido que eu respondesse a um incêndio em um complexo de apartamentos. Era cedo. Muito cedo. E estava granizo. Não fiquei feliz em ser tirada da cama, mas achei que devia ser muito ruim se um dos meus chefes estivesse me chamando para o local. Então eu dirigi, escorregando e deslizando até lá. Quando chego, o prédio estava totalmente envolvido. Eu sabia que havia quatro chefes de batalhão no local, um dos quais deveria ter o comando, mas não consegui encontrar nenhum deles. Nessa época, havia três alarmes de incêndio. Outras empresas estavam respondendo à cena e se apresentando por todo o lugar; funcionários estavam circulando; pessoas estavam se machucando. Ninguém parecia estar no comando. Encontrei uma máscara e uma bolsa de ar e segui uma mangueira até o prédio, até o fim. Lá estava meu chefe de batalhão, no chão com uma das companhias de bombeiros, jogando água. Eu o puxei do chão. “Você não deveria estar no comando?” Eu gritei. “Você sabia que o outro lado desse prédio está prestes a cair?” Ele disse: “Eu estava aqui”. E eu gritei de volta: “Você não está no comando de nada aqui, exceto o que está bem na sua frente. Combater o fogo com as próprias mãos é para isso que temos bombeiros. Alguém tem que estar no controle.” Eu o puxei para fora e assumimos o controle da situação. Eu soube então que era minha responsabilidade organizacional fazer com que as pessoas entendessem quem tinha que ser responsável pelo quê e como a cadeia de comando deveria funcionar. Como você colocou essa visão em ação? Primeiro, investi muito dinheiro equipando cada um dos veículos dos chefes de batalhão com os equipamentos de informação e comunicação mais sofisticados disponíveis. Na van de cada chefe, agora existe um banco de dados que armazena os planos de construção de cada prédio comercial e prédio de apartamentos em Oklahoma City. Também instalei sistemas de rádio por meio dos quais os chefes podem conversar com seus bombeiros o tempo todo. Com o equipamento, eu sabia que meus chefes seriam capazes de começar a controlar um incêndio — em outras palavras, eles seriam capazes de planejar o ataque, organizar quais empresas se instalariam onde, e assim por diante — enquanto estivessem a caminho do local. Em segundo lugar, estabeleci uma nova regra, que permanece até hoje. Quando um chefe de batalhão chega ao local do incêndio, ele ou ela deve fique no veículo de comando. Todas as informações táticas que eles precisam estão naquela van. Quando estão na van, estão no controle absoluto. Se eles saírem da van, serão apenas mais um bombeiro com casaco e capacete. Isso parece uma regra difícil de aplicar. Foi. Mas às vezes você precisa treinar líderes tomando medidas drásticas, forçando-os a aprender uma nova maneira de operar. O período de transição, para nós, foi como arrancar dentes. Lembro-me de um dos chefes de minha divisão ameaçando algemar um chefe de batalhão ao volante se ele saísse do carro mais uma vez. Deve ser difícil comandar sem ser capaz de ver por si mesmo o que está acontecendo. É. Não há dúvida. Mas quando alguém vem até você e diz: “O lado oeste do prédio está prestes a cair”, você realmente não tem tempo para dizer “Ok, deixe-me verificar isso”. O que me leva ao terceiro passo que demos para mudar as coisas. Começamos a investir muito tempo e dinheiro em treinamento, mais do que nunca. A melhor maneira de controlar as pessoas é dar a elas a capacidade de se controlarem. E foi isso que nos propusemos a fazer. Treinamos nossos líderes para dar aos bombeiros uma compreensão clara do que se espera deles, um roteiro básico para trabalhar e uma compreensão do tempo que eles têm para realizar seu trabalho. Em pequena medida, o combate a incêndios é imprevisível, mas 99 % do tempo em que você sabe o que vai acontecer. Em uma pista de boliche, por exemplo, ou em qualquer prédio com um grande espaço aberto, como um supermercado, você tem cerca de 20 a 25 minutos para combater o fogo antes que o teto comece a cair. Você precisa decidir em 15 minutos como vai responder a isso. Então, definimos parâmetros e, dentro desses parâmetros, permitimos que as pessoas usem seu melhor julgamento. Em outras palavras, criamos um ambiente de trabalho no qual havia apoio mútuo, confiança mútua e linhas de comunicação genuínas e genuínas. Sem essas coisas, as pessoas voltam para o que eu chamo de “zona de segurança”. Eles temem as repercussões de suas ações e, portanto, não atuam com o máximo de sua capacidade. Então você obtém apenas cerca de 40 % do que eles são capazes de fazer. Mas se você tem a confiança, o apoio e a comunicação, você faz com que as pessoas operem em sua capacidade máxima. E nesse momento, os líderes podem sair do caminho e deixar seu pessoal fazer seu trabalho.
