O novo trabalho do conselho de organizações sem fins lucrativos

A governança efetiva pelo conselho de uma organização sem fins lucrativos é um ato raro e antinatural. Somente o mais incomum dos conselhos de organizações sem fins lucrativos funciona como deveria, aproveitando os esforços coletivos de indivíduos talentosos para promover a missão e o bem-estar da instituição a longo prazo. A contribuição de um conselho deve ser estratégica, o produto conjunto de pessoas talentosas reunidas para aplicar seus conhecimentos e experiências aos principais desafios enfrentados pela instituição. O que acontece em vez disso? Os conselhos de organizações sem fins lucrativos geralmente são pouco mais do que um conjunto de pessoas poderosas engajadas em atividades de baixo nível. Por quê? Os motivos são inúmeros. Às vezes, o conselho é bloqueado por um diretor executivo que teme um conselho forte e acumula informações, buscando a aprovação do conselho no último momento. Às vezes, os membros do conselho não têm compreensão suficiente do trabalho da instituição e evitam lidar com questões que exijam conhecimento especializado. Os membros individuais do conselho podem não se dedicar totalmente à tarefa de governança, porque ser membro do conselho geralmente acarreta pouca responsabilidade pessoal. E, muitas vezes, as pessoas poderosas que compõem o conselho não têm experiência em trabalhar como membros de uma equipe. Independentemente da causa predominante, os membros do conselho de organizações sem fins lucrativos geralmente se sentem desencorajados e subutilizados, e a organização não obtém nenhum benefício de seus talentos. Os riscos permanecem baixos, as reuniões são orientadas por processos, os resultados são ambíguos e as deliberações são isoladas. Muitos membros duvidam que um conselho lata têm algum poder ou influência real. A chave para melhorar o desempenho é descobrir e fazer o que chamamos de novo trabalho do conselho. Os curadores estão interessados nos resultados. Pessoas poderosas perdem energia quando alimentadas com uma dieta constante de curiosidades. Eles podem obrigar a gerência discutindo o controle climático de exposições de arte, a condição de antigas linhas de vapor ou o design de um novo logotipo, mas se sobrecarregam quando procuram um novo CEO, concluem com sucesso uma campanha de capital ou desenvolvem e implementam um plano estratégico. Novo trabalho é outro termo para trabalho que importa. O novo trabalho tem quatro características básicas. Primeiro, ela se preocupa com questões cruciais, do tipo “fazer ou morrer”, fundamentais para o sucesso da instituição. Em segundo lugar, é impulsionado por resultados vinculados a horários definidos. Em terceiro lugar, tem medidas claras de sucesso. Por fim, requer o engajamento dos constituintes internos e externos da organização. O novo trabalho gera altos níveis de interesse e exige ampla participação e amplo apoio. O novo trabalho exige novas práticas O novo trabalho desafia as convenções que regulamentaram o comportamento dos conselhos no passado. Enquanto o trabalho habitual de um conselho sem fins lucrativos se limita ao escrutínio da administração, o novo trabalho exige novas regras de engajamento e formas pouco ortodoxas de cumprir as responsabilidades do conselho. Atualmente, as pressões sobre a maioria das organizações sem fins lucrativos são grandes demais para que o modelo antigo seja suficiente. Os líderes de organizações sem fins lucrativos podem tomar as seguintes medidas para melhorar as práticas do conselho: Descubra o que importa. Tradicionalmente, conselhos e CEOs de organizações sem fins lucrativos concordam que a gerência define problemas e recomenda soluções. Um conselho pode refinar as propostas da gerência, mas raramente as rejeita. Por quê? Poucos curadores conhecem o setor ou a instituição o suficiente para fazer mais, e aqueles que o fazem temem ser rotulados como intrometidos ou microgerentes. Às vezes, os membros do conselho acham que fazer uma pergunta espinhosa ou apresentar uma opinião alternativa é desleal à administração. Um voto sobre uma questão é um voto no CEO. Mas como um conselho reativo e desinformado pode saber quais oportunidades a organização está perdendo? E quanto dano a organização deve sofrer antes que a diretoria perceba que algo está errado? Este artigo também aparece em: As 10 leituras obrigatórias da HBR sobre organizações sem fins lucrativos e setores sociais Liderança e gerenciamento de pessoas Livro 24.95 Adicionar ao carrinho Salvar Compartilhe Para realizar o novo trabalho, os curadores e a gerência juntos devem determinar as questões importantes e a agenda da organização. Os curadores precisam entender o que o CEO vê como questões críticas. Eles também precisam saber o que pensam outras partes interessadas e especialistas do setor, porque nenhum executivo-chefe sabe o suficiente para ser o único fornecedor de informações e conselhos de um conselho. Curadores experientes podem ajudar a embasar o julgamento do CEO. Eles também podem desempenhar uma função útil para o CEO, concentrando a atenção da organização em questões que são impopulares dentro dela ou que estão fora das capacidades da equipe. Além disso, a diretoria pode descobrir o que é importante participando dos quatro conjuntos de atividades a seguir: Faça o CEO traçar o panorama geral O teste decisivo da liderança do diretor executivo não é a capacidade de resolver problemas sozinho, mas a capacidade de articular perguntas-chave e orientar um esforço colaborativo para formular respostas. Como observa um membro do conselho de um museu: “O que eu mais quero do presidente são as grandes ideias”. O CEO deve estar disposto a compartilhar responsabilidades, e o conselho deve estar disposto a seguir o exemplo do CEO e fazer perguntas. “Se você não fizer isso”, diz um administrador da faculdade, “o conselho realmente não tem ideia do que está acontecendo. Quando surge um problema e o CEO precisa dos curadores, eles não são os donos do problema nem estão dispostos a ajudar a resolvê-lo.” O CEO deve analisar os principais desafios estratégicos da organização anualmente com a diretoria. O conselho, por sua vez, deve considerar se o CEO direcionou e definiu os problemas com precisão. Este é um momento, talvez a momento, em que o tabuleiro agrega valor. Juntos, o CEO e o conselho devem concordar com as prioridades e a direção estratégica da instituição. Essas considerações, por sua vez, moldarão o trabalho do conselho e sua avaliação do CEO. O conselho de uma faculdade no Sul formalizou esse processo com sucesso. Em um retiro todo mês de janeiro, o CEO e os curadores classificam os desafios mais importantes que a instituição enfrenta. Em seguida, o conselho estrutura seus comitês para refletir essas prioridades. No ano passado, por exemplo, o conselho concluiu que o marketing e a infraestrutura tecnológica eram suas principais preocupações. O conselho formou forças-tarefa de curadores e constituintes para estudar essas questões, especificar as decisões que o conselho teria que tomar durante o próximo ano e esclarecer as necessidades de informação e educação do conselho. Na reunião da diretoria de maio, as forças-tarefas forneceram relatórios iniciais e a diretoria decidiu como se organizar para resolver os problemas. Os curadores também desenvolveram expectativas mensuráveis para o presidente, vinculadas às principais preocupações do conselho. Conheça as principais partes interessadas Conselhos e CEOs precisam saber o que é importante para os constituintes aos quais servem. As interações do trabalho antigo, que eram principalmente eventos sociais e sessões de mostrar e contar, não funcionarão. O novo trabalho exige comunicação bidirecional. Como observa um reitor de faculdade, parte do motivo dessa comunicação é “tornar o conselho vulnerável aos constituintes” — torná-lo acessível e responsável, em vez de isolado da vida cotidiana da instituição. Nesse espírito, os conselhos de várias faculdades agora se reúnem rotineiramente com líderes de órgãos de estudantes, professores e ex-alunos para explorar questões de interesse comum. O novo trabalho exige que os membros do conselho e os CEOs conheçam as partes interessadas de suas instituições. Considere o exemplo de um centro de tratamento residencial para crianças com deficiências emocionais. Quando um grande benfeitor morreu, o centro precisou encontrar novas fontes de renda. Ao entrevistar líderes de organizações de serviços sociais (uma importante fonte de referências), vários membros do conselho ficaram chocados ao descobrir que o centro era visto como elitista e interessado apenas em casos fáceis. Na verdade, muitos profissionais encaminharam os casos fáceis para cuidados mais baratos e presumiram que o centro rejeitaria os difíceis. Alarmados com essas percepções errôneas, os curadores formaram uma força-tarefa para orientar um esforço de relações públicas. O conselho se expandiu para incluir curadores vinculados a fontes de referências e fortaleceu seus relacionamentos com outros constituintes por meio de eventos educacionais e programação conjunta. “Quero garantir que esse conselho nunca mais fique tão fora de contato com sua comunidade”, disse o presidente do conselho ao final do processo. Os laços estreitos entre o conselho e os constituintes irritam os CEOs que estão determinados a ser a única fonte de informações do conselho e temem que a comunicação direta entre curadores e partes interessadas enfraqueça linhas de autoridade consagradas pelo tempo. Essa reação confunde os membros do conselho; como pergunta um administrador universitário: “Por que não fazer com que os alunos conversem com os curadores? O que há para esconder? Esses são nossos clientes. Tenho idade e inteligência suficientes para saber que algumas pessoas só querem reclamar. Os curadores são tão qualificados quanto o presidente para interpretar as opiniões que expressam. Quanto mais me aproximo da realidade, melhor consigo simpatizar e ajudar o CEO.” Consulte especialistas Muitas organizações sem fins lucrativos são suscetíveis às forças competitivas e às mudanças nas políticas públicas. Considere, por exemplo, o impacto nos museus dos cortes no financiamento do National Endowment for the Arts ou o efeito nos hospitais dos esforços para reformar os cuidados de saúde financiados pelo governo federal. A menos que os curadores entendam a economia, a demografia e a política básicas do setor, os conselhos terão dificuldade em separar as triviais das significativas e as boas notícias das ruins. O novo trabalho exige aprender sobre o setor de várias fontes. Uma dessas fontes deve ser especialistas no próprio conselho. Embora os conselhos recrutem regularmente curadores com experiência em áreas funcionais como finanças, direito e marketing, o novo trabalho exige que um conselho tenha mais do que alguns curadores com experiência profissional relevante: médicos no conselho de um hospital, acadêmicos no conselho de uma faculdade, assistentes sociais no conselho de uma clínica. Curadores especializados podem orientar outros membros do conselho em uma cultura estrangeira. Por exemplo, uma instituição da Ivy League contou com um ex-reitor universitário entre seus membros do conselho. A certa altura, ele criticou seus colegas por questionarem a disciplina de uma fraternidade pelo governo, dizendo: “Eu ficaria furioso se minha diretoria fizesse isso”. A diretoria recuou. E em uma faculdade de artes liberais, um administrador que era professor em outra escola ajudou a educar o conselho sobre as complexidades de medir a qualidade do ensino e realocar cargos acadêmicos de departamentos com poucas matrículas para aqueles com demanda crescente. Ao mesmo tempo, ele ajudou a estabelecer a credibilidade do conselho junto ao corpo docente. Especialistas externos podem ajudar um conselho a entender o efeito das mudanças demográficas em uma instituição. Outra fonte de conhecimento são especialistas externos. Eles podem ajudar os conselhos a entender a concorrência, a demografia dos clientes, as tendências no apoio governamental e os debates sobre políticas públicas. Por exemplo, a diretoria de um seminário teológico protestante que enfrentou o declínio das matrículas conversou com especialistas em educação profissional, economia da educação religiosa e demografia de sua própria denominação. Os curadores aprenderam que a população de sua denominação continuaria diminuindo, corroendo ainda mais o apoio financeiro para o seminário e as oportunidades de emprego para novos ministros. Em seu curso atual, a instituição estaria falida em alguns anos. O seminário decidiu aproveitar a força de seu corpo docente de alta qualidade tornando-se um recurso para a comunidade protestante mais ampla, oferecendo educação teológica para leigos e educação continuada para trabalhadores e ministros da igreja, tanto no campus quanto nas igrejas locais. Decida o que precisa ser medido Os conselhos corporativos normalmente monitoram um número limitado de indicadores de desempenho. Esses sinais vitais transmitem a condição geral da empresa e sinalizam possíveis problemas. Os conselhos de organizações sem fins lucrativos geralmente carecem de dados comparáveis, principalmente porque os curadores e a equipe nunca determinaram o que é mais importante. Juntos, o conselho e a gerência devem identificar de 10 a 12 indicadores críticos de sucesso. Para uma faculdade, isso pode significar examinar seu desconto nas mensalidades (a remissão média que a instituição concede aos estudantes como ajuda financeira). Para um museu, isso pode significar medir seu retorno total sobre investimentos em doações. Para um hospital, o conselho pode monitorar as taxas de ocupação. Estratégias distintas podem sugerir novas medidas. Um internato focado na alfabetização em informática monitorou a proporção entre os dial-ups dos alunos com a rede do campus e as ligações telefônicas de seus dormitórios para entrega de pizza. Uma porcentagem crescente de chamadas pela rede fez com que os estudantes se sentissem mais confortáveis com as novas tecnologias. Usando criatividade comparável, uma orquestra com uma base de assinantes envelhecida monitorou a venda de ingressos para pessoas solteiras na faixa dos vinte e trinta anos que haviam participado de programas de música de câmara com recepções de vinho e queijo realizadas posteriormente. Comparações gráficas com projeções, desempenho anterior ou normas do setor concentram a atenção do conselho em questões cruciais e lembram aos curadores que o objetivo final do conselho é influenciar esses indicadores de forma positiva. Como diz o CEO de uma faculdade no Centro-Oeste: “Temos um conjunto de indicadores de desempenho chave, explicitamente vinculados ao plano estratégico, que são revisados em todas as reuniões. Nós até os colocamos em um cartão de bolso que os curadores podem carregar.” Aja de acordo com o que importa. No mundo do trabalho antigo, os limites estavam claramente traçados: o conselho permaneceu no lado da definição de políticas da rede, a gerência no lado da implementação e, assim, o jogo da governança foi jogado. No novo trabalho, o conselho e a gerência estão do mesmo lado da rede como parceiros em ambas as funções. A questão não é: isso é uma questão de política ou implementação? Em vez disso, a questão é: o problema em questão é importante ou sem importância, central ou periférico? No novo trabalho, o conselho e a gerência trabalham juntos na política e na implementação. Hoje, poucas organizações sem fins lucrativos correm o risco de impedir o CEO de desenvolver políticas ou divorciar o conselho da implementação de políticas. Em uma campanha de capital, estabelecer prioridades e metas é definir políticas, identificar clientes potenciais e fazer chamadas é implementação. Na busca por um novo CEO, determinar critérios de seleção é fazer política, desenhar o procedimento e conduzir as entrevistas é implementação. Em resumo, os assuntos mais importantes não podem ser subdivididos perfeitamente em política ou administração. Em muitos casos, a implementação tem muito mais consequências do que a formulação. Por exemplo, em reuniões presenciais, curadoras de uma faculdade católica para mulheres persuadiram ex-alunas idosas abastadas a apoiar um novo foco institucional em atender mulheres de minorias pobres do centro da cidade. O conselho de outra faculdade, preocupado com o declínio do número de estudantes capazes de pagar as mensalidades integrais, selecionou três curadores para auxiliar a administração na elaboração de uma estratégia de marketing com o objetivo de atrair mais estudantes capazes de pagar. Em outro caso, uma universidade possuía uma estação de rádio comercial. O conselho questionou como a estação se encaixava na missão da escola. Depois de decidir com o presidente que a universidade poderia transformar os lucros da venda da estação em um melhor uso educacional, os curadores negociaram a transação. Depois, o presidente exultou: “Essa foi a melhor diretoria”. Os membros do conselho sabiam mais do que a equipe sobre o negócio de rádio e sobre a venda de um grande ativo, e colocaram esse conhecimento em prática. Ensinando um novo trabalho a uma velha diretoria Obra antiga 1. A gerência define problemas, avalia opções e propõe soluções. A diretoria escuta, aprende, aprova e monitora. 2. O conselho define a política, que a gerência implementa. Os respectivos territórios são claramente definidos, há pouco ou nenhum tráfego fronteiriço. Os domínios são decididos; por organograma. 3. A estrutura dos comitês permanentes é paralela às funções administrativas. O Premium está em estrutura permanente, rotinas estabelecidas. Os membros ocupam nichos funcionais. A diretoria mantém um trabalho árduo. 4. As reuniões do conselho são orientadas por processos. O protocolo não varia. A função segue a forma. A ênfase está na transmissão de informações e relatórios. 5. O tabuleiro é uma coleção de estrelas. Ela recruta pessoas com foco na experiência e no status. O CEO cultiva relacionamentos individuais e explora os talentos de cada administrador. Novo trabalho 1. A diretoria e a gerência descobrem questões importantes, determinam mutuamente a agenda e resolvem problemas juntos. 2. Tanto a diretoria quanto a gerência definem políticas e as implementam. As linhas estão borradas, as bordas se abrem. Os domínios são decididos pela natureza do problema em questão. 3. A estrutura do conselho reflete as prioridades estratégicas da instituição. O prêmio está na flexibilidade, nos arranjos ad hoc. Os membros ocupam interseções funcionais. O Conselho cria centros de ação. 4. As reuniões do conselho são orientadas por metas. O protocolo varia de acordo com as circunstâncias. A forma segue a função. A ênfase está na participação e na ação. 5. O tabuleiro é uma constelação. Ele recruta membros da equipe com foco na personalidade e na química geral. O conselho cultiva as normas do grupo e as capacidades coletivas dos curadores. Envolver curadores na implementação de políticas pode ser extremamente importante durante uma crise. Após o escândalo na United Way of America (o CEO usou mais de um milhão de dólares em dinheiro da United Way para despesas pessoais), o conselho e o CEO de um capítulo local concordaram que cada um dos curadores entrevistaria cinco líderes empresariais para saber o que o capítulo poderia fazer para melhorar o apoio da comunidade para uma campanha futura. O conselho foi consistente: admitir que a organização nacional cometeu um erro grave, interromper todos os pagamentos à sede nacional até que as acusações fossem resolvidas, prometer que todos os fundos permaneceriam na comunidade, permitir contribuições designadas por doadores e prometer que o conselho emitiria um relatório público sobre as alocações. O CEO e os curadores aceitaram essas recomendações e iniciaram um intenso esforço de relações públicas que envolveu todos os membros do conselho. No final das contas, a campanha teve quase tanto sucesso quanto a do ano anterior e foi substancialmente mais bem-sucedida do que as de outros capítulos da região. Isso não teria sido o caso se o conselho tivesse definido apenas uma política. Organize-se de acordo com o que importa. O novo trabalho do conselho deve ser organizado para lidar com as prioridades da instituição. Isso pode parecer evidente, mas os conselhos geralmente organizam seu trabalho em comitês funcionalmente orientados (fábrica física, finanças, relações públicas) que canalizam os curadores para decisões operacionais de baixo risco. Para que o novo trabalho aconteça, a substância deve ditar a estrutura. Comitês, grupos de trabalho e forças-tarefas devem refletir as prioridades estratégicas da instituição. Para que o novo trabalho aconteça, a substância deve ditar a estrutura de um conselho. Por exemplo, um seminário teológico substituiu a maioria de seus comitês de orientação operacional por outros que refletiam os principais objetivos do plano estratégico: globalizar o currículo, melhorar as relações com as igrejas locais e fornecer educação continuada para o ministério. Os comitês incluíram curadores e constituintes. Um resultado: por recomendação do comitê de relações eclesiásticas, o seminário estabeleceu uma câmara de compensação para fornecer às igrejas locais assistência técnica em áreas como gestão financeira, educação de adultos e governança da igreja. Em outro exemplo, a diretoria de uma importante faculdade feminina está considerando ativamente a criação de quatro “conselhos” (assuntos comerciais, assuntos universitários, assuntos externos e governança e assuntos do conselho) como guarda-chuvas para grupos de comitês permanentes. O conselho de assuntos do campus, por exemplo, supervisionaria as atividades e orquestraria as agendas anuais dos comitês de vida estudantil, admissões e relações entre professores e curadores, que se reuniriam somente quando necessário. Os presidentes do conselho coordenariam as agendas anuais dos quatro conselhos e sugeririam questões estratégicas para uma discussão aprofundada nas reuniões do conselho. Forças-tarefa que incluem constituintes e especialistas não curadores podem lidar com questões críticas, porém discretas, como terceirizar determinadas funções ou instalar um programa de gerenciamento de qualidade total. Por exemplo, o conselho de uma escola diurna independente nomeou duas forças-tarefa para explorar questões de credenciamento com as agências estaduais e federais apropriadas. As forças-tarefa reuniram informações sobre tendências demográficas, requisitos de credenciamento e possíveis legislações que afetariam escolas independentes. Em uma sessão especial no sábado, as forças-tarefa apresentaram suas conclusões, o conselho discutiu se deveria buscar o credenciamento e se deveria se tornar mais seletivo, e as forças-tarefa se dissolveram. O trabalho havia sido feito. Essas forças-tarefa de “papel higiênico” (uso e descarte) impulsionam o conselho em direção a resultados em tempo real, multiplicam as oportunidades de liderança e evitam que membros antigos dominem os comitês permanentes. Como confessa o administrador de uma faculdade: “Muitos de nossos comitês permanentes realmente não definem políticas nem identificam necessidades. Eles são um ritual vazio, um fardo, não um ativo. Em contraste, as forças-tarefa são muito eficazes. Por exemplo, estamos analisando o custo e a forma de um plano de marketing. Uma força-tarefa ajudou a diretoria a entender o problema e recomendou orientações. Houve uma diferença material no senso de propriedade.” Concentre as reuniões no que importa. Os conselhos são conselhos somente em reuniões, mas as reuniões são onde os conselhos têm um desempenho mais visível. Muitos curadores acham que a falta de tempo é a barreira mais significativa para a capacidade do conselho de realizar o novo trabalho. Na verdade, o maior problema é a falha em determinar o que importa e em deixar que esse imperativo determine a frequência, o formato e a duração das reuniões do conselho e do comitê. E se um conselho puder se reunir com pouca frequência ou por curtos períodos, os curadores devem considerar de forma realista o que podem oferecer. O presidente, o CEO e talvez o comitê executivo devam planejar cada reunião fazendo as perguntas: Qual é o propósito dessa reunião? e como podemos organizá-lo para cumprir esse propósito? Quatro respostas comuns ajudarão a ilustrar o ponto. Precisamos de mais informações para tomar uma decisão Essa resposta exige uma discussão conduzida por um moderador. As sessões de discussão podem envolver e educar toda a diretoria sobre os problemas enfrentados pela instituição. O objetivo é expor opiniões, fazer perguntas e considerar alternativas, não vencer uma discussão. Nenhuma decisão específica está sobre a mesa e nenhuma votação é tomada. Considere o caso do conselho universitário que geralmente estava preocupado, mas não suficientemente informado, com as questões inter-relacionadas de qualidade estudantil, taxas de matrícula e ajuda financeira. A cada ano, o comitê financeiro, geralmente sob pressão para equilibrar o orçamento do próximo ano, apresentava uma recomendação de mensalidade ao conselho. O processo não proporcionou nenhuma oportunidade prática para o conselho estudar as causas e efeitos dos aumentos nas mensalidades. No ano passado, o conselho se reuniu explicitamente para saber mais sobre o efeito das decisões de ensino e ajuda financeira na matrícula e na qualidade dos alunos, bem como nos resultados financeiros. Posteriormente, o conselho elaborou princípios para reger as recomendações do comitê financeiro para o ano seguinte. Esses princípios incluíram a decisão de manter a ajuda financeira financiada institucionalmente em menos de 25%. % da mensalidade geral, mas para usar bolsas para atrair melhores estudantes. O conselho também decidiu aumentar o tamanho médio das turmas a fim de liberar recursos para aprimorar as parcerias de aprendizagem, incluindo projetos de pesquisa entre alunos e professores. Em outra universidade, cada um dos principais comitês do conselho comparece uma vez por ano perante todo o conselho em uma sessão de meio dia para apresentar informações sobre uma questão substantiva ou área especial. Por exemplo, o comitê financeiro conduziu uma sessão do conselho para explicar o orçamento de capital, a manutenção diferida e a depreciação de ativos. Uma força-tarefa sobre tecnologia instrucional que incluiu professores e alunos realizou um painel de discussão para descrever o estado da arte em todo o país e como a tecnologia estava sendo usada em seu campus para transformar o processo de aprendizagem. Como resultado dessas sessões, relata o presidente: “Toda a diretoria se torna mais informada sobre os assuntos. Os antigos balcões de feijão do comitê financeiro agora veem outros aspectos da instituição.” Não sabemos o que fazer com um problema atual O novo trabalho, por definição, lida com questões complicadas que desafiam soluções fáceis. Os curadores e a gerência devem ser capazes de apresentar várias perspectivas e desenvolver soluções que reflitam o melhor pensamento do grupo. O design de uma reunião é fundamental para que isso aconteça. A discussão deve se concentrar na questão explícita em questão, como: Quais devem ser nossas três principais prioridades para a campanha da capital? ou Quais medidas específicas a diretoria pode adotar para melhorar os laços com a comunidade corporativa? Grupos pequenos criam um ambiente mais confortável para os curadores falarem livremente. Diz um membro do conselho da faculdade: “Talvez eu tenha um comentário digno de 16 anos, mas não um comentário digno de 60”. Pequenos grupos oferecem locais para brainstorming, arenas onde não há perguntas idiotas ou ideias insanas. Um membro do conselho de uma universidade do meio-oeste explica: “Antes de adicionarmos discussões em pequenos grupos, todos os 50 curadores se sentaram passivamente e ouviram algumas pessoas compartilharem informações. O processo foi superficial e a participação substantiva foi limitada ao comitê executivo. Grupos pequenos permitem que todos participem genuinamente.” Enfrentamos uma crise Em tempos de crise, os negócios como de costume devem ser deixados de lado para permitir que o conselho se concentre no assunto em questão. As crises podem incluir a perda de uma grande fonte de financiamento, a saída ou morte repentina do CEO, a ascensão de um concorrente ou até mesmo uma divisão dentro do próprio conselho. Concentre-se na constelação, não nas estrelas Historicamente, a prática da maioria das organizações sem fins lucrativos grandes e bem estabelecidas tem sido recrutar estrelas como membros do conselho. A suposição era que uma coleção de indivíduos excepcionais seria igual a um conselho excepcional. O novo trabalho do conselho não pode ser feito por um círculo interno poderoso. Em vez disso, todos devem se envolver. Isso desencadeará uma reação em cadeia: quanto mais curadores estiverem envolvidos em um trabalho significativo, mais eles saberão; quanto mais souberem, mais poderão contribuir para a equipe; e quanto mais contribuírem para a equipe, maior a probabilidade de as estrelas formarem uma constelação. Muitas vezes, um comitê executivo toma todas as decisões importantes e espera que o resto do conselho cumpra. Como relata um administrador universitário: “O comitê executivo é um pequeno clube fechado de curadores que falam da inclusão da boca para fora, mas na verdade não a praticam. É bom, eu sei, ter todo esse controle, mas não é bom para o resto da diretoria.” Nessas situações, os curadores fora do circuito do poder perdem o interesse. Para trabalhar em equipe, os membros do conselho precisam de acesso igual e oportuno às informações. Agendas, atas e informações básicas das reuniões da força-tarefa e do comitê devem ser distribuídas a todos os curadores, e o conselho deve usar a tecnologia — teleconferências e e-mail — para aumentar a comunicação oportuna. As reuniões do comitê executivo devem ser abertas a todos os membros do conselho, e os presidentes do conselho e do comitê devem ser treinados para convidar curadores reticentes a falar, bem como para evitar o encerramento prematuro dos debates. Dado o caráter colaborativo do novo trabalho, os futuros curadores devem entender que a governança é um empreendimento coletivo. Eles devem perceber que a diretoria espera mais do que comparecimento, participação e apoio financeiro. A sagrada trindade de riqueza, trabalho e sabedoria (às vezes exatamente nessa ordem!) o que orientou a seleção de curadores no passado deve ser alterado. Diz um administrador de uma faculdade no Centro-Oeste: “O princípio operacional para a seleção era adicionar o máximo de amigos possível, na esperança de que alguns deles se revelassem úteis. Essa é uma abordagem ruim.” Uma abordagem melhor é contratar curadores em potencial como membros de uma força-tarefa ou comitê para que todos possam se familiarizar melhor — um teste mútuo. Em vez de estender um convite para se juntar ao conselho com base principalmente no histórico de um cliente potencial, organize uma conversa para explorar a relação entre o indivíduo e a instituição e seu conselho. Alguns empreendedores, capitães industriais e profissionais autônomos, por exemplo, são intolerantes aos complicados processos de tomada de decisão e aos poderes dispersos característicos da maioria das organizações sem fins lucrativos. É improvável que esses indivíduos, por mais bem-sucedidos que sejam, sejam curadores eficazes. Os membros do conselho devem amar a organização pelo que ela é e pelo que esperam fazer dela. A capacidade de trabalhar em equipe será aprimorada se novos curadores forem incorporados o mais rápido possível ao novo trabalho do conselho. Os novos recrutas precisam conhecer as decisões estratégicas recentes e os desafios atuais. Além disso, o conselho pode acomodar as preferências do comitê de novos curadores, para que os novatos possam jogar em posições confortáveis e, assim, ganhar autoconfiança e respeito de seus colegas. Um programa de mentoria que combina um administrador experiente com um novo administrador oferece outra maneira de promover o companheirismo e engajar os recém-chegados mais rapidamente. Em um conselho, os dois se sentam juntos durante o primeiro ano para que o mentor possa explicar discretamente o histórico de problemas perante o conselho, responder perguntas, decifrar as regras não escritas do conselho e interrogar o novo administrador após as reuniões. Uma abordagem mais cuidadosa na seleção de curadores, combinada com um programa de mentoria, pode ajudar um conselho a formar a constelação de que precisa para trabalhar com máxima eficácia. Por exemplo, um capítulo local da Associação de Alzheimer perdeu uma grande doação em 1993 e não tinha perspectivas imediatas de novos financiamentos significativos. O presidente convocou uma reunião especial do conselho para discutir a reestruturação dos serviços do capítulo. Uma revisão da declaração de missão lembrou aos curadores o propósito da organização; um exame do que significaria reformular a organização ajudou a abrir a discussão sobre questões-chave. Ao final da reunião, os membros do conselho aceitaram a responsabilidade por tarefas específicas para ajudar a gerenciar a crise: explicar a missão do capítulo a possíveis patrocinadores da comunidade, explorar as experiências de reestruturação de outros capítulos e examinar com a equipe as melhores maneiras de facilitar a transição para uma organização menor e mais focada. Precisamos lidar com questões delicadas de governança As sessões executivas sem o CEO apresentam linhas abertas de comunicação entre os curadores. “Temos uma sessão executiva após cada reunião do conselho”, diz um administrador da faculdade. “Nós nos sentimos à vontade para mencionar qualquer coisa. Este é um momento para realmente fazermos perguntas e investigarmos.” Entre as perguntas que um conselho pode fazer em uma sessão executiva estão: Lidamos com questões importantes? Como foi a reunião? Podemos servir melhor o CEO? As diferenças de opinião entre os curadores ou entre o conselho e o CEO podem ser tratadas com mais franqueza em uma sessão executiva. Diz um membro do conselho de uma faculdade para mulheres no Sul: “Se houver questões delicadas, a sessão executiva nos dá a chance de nos aconselharmos mutuamente”. Esses exemplos do novo trabalho e das novas estruturas estão longe de ser exaustivos. As placas devem experimentar formatos diferentes para finalidades diferentes. Use o que funciona. Liderando o caminho Os curadores protestam regularmente contra artistas, acadêmicos, médicos e outros profissionais que teimosamente resistem à mudança. No entanto, os conselhos administrativos estão entre os elementos menos inovadores e menos flexíveis de muitas organizações sem fins lucrativos. Os conselhos estão tão relutantes em abandonar os comitês quanto os membros do corpo docente e os médicos em eliminar os departamentos. Os curadores resistem a formatos variados para reuniões de diretoria mais do que músicos resistem a novos formatos para shows. E os membros do conselho se opõem aos novos critérios de associação tão fortemente quanto os professores se opõem à certificação não tradicional. Essa hipocrisia era evidente para o presidente do conselho de uma universidade do meio-oeste. “É difícil para um grupo como esse ter autoconsciência. Eles são CEOs clássicos. Eles podem contar histórias sobre capacitação e formação de equipes, mas não foi assim que chegaram onde estão. Eles se sentem desconfortáveis com perguntas como “Como estamos?” e como devemos melhorar? A maioria dos nossos membros se preocupa muito com a produtividade. O conselho não hesita em pedir que professores e administradores respondam a essas perguntas. A diretoria quer que o tempo de todos seja mais eficiente e eficaz, mas a diretoria também deve procurar maneiras de melhorar.” Com muita frequência, os curadores presumem que o sucesso organizacional prova que o conselho teve um bom desempenho, mesmo quando há poucas evidências de que o conselho desempenhou um papel significativo e mesmo quando os membros da equipe dizem em particular que o sucesso foi alcançado apesar de o tabuleiro. “A maioria dos conselhos tem a atitude”, observa uma curadora de uma faculdade feminina, “de que, se não estiver quebrado, não conserte, mas acho melhor consertá-lo antes que quebre”. Uma explicação simpática para a relutância da maioria dos conselhos em experimentar reformas substanciais na governança seria o desejo dos curadores de não causar danos. Uma explicação menos caridosa seria o desejo dos curadores de não trabalhar. • • • Mudar para o novo trabalho dá trabalho. Como contou o CEO de uma universidade do meio-oeste após a mudança do conselho da instituição, “Era necessário tirar as pessoas de seus cantinhos, das áreas que elas haviam aprendido e possuído. Eles queriam trabalhar no que sabiam melhor e deixar o resto para os outros. Eles tiveram que se alternar e aprender tudo para governar a organização. Eles deixaram de ser apenas guardiões da planta física, supervisores da administração e trajes com bolsos cheios.” Conselhos de todo o setor sem fins lucrativos estão pedindo que as instituições mudem. À medida que os curadores exigem evidências de ganhos de produtividade, processos eficientes e resultados aprimorados, eles devem modelar o comportamento que buscam nos outros. Se as pranchas demonstrarem a capacidade de descartar navios, desmontar estruturas antigas e abandonar modos de operação profundamente arraigados, a equipe profissional poderá seguir o exemplo. Se o conselho não fizer o novo trabalho, a hipocrisia dos curadores será flagrante e o valor agregado pelo conselho será muito escasso para inspirar a reforma organizacional.

O novo trabalho do conselho de organizações sem fins lucrativos

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