Fazendo as diferenças importarem: um novo paradigma para gerenciar a diversidade

A ideia em resumo Você sabe que a diversidade da força de trabalho é um negócio inteligente: ela abre mercados, eleva o moral e aumenta a produtividade. Então, por que a maioria das iniciativas de diversidade sai pela culatra, aumentando as tensões e atrapalhando desempenho corporativo? Muitos de nós simplesmente contratamos funcionários com experiências diversas e depois aguardamos o pagamento. Não permitimos que as diferenças dos funcionários se transformem como nossa organização funciona. Quando os funcionários usam suas diferenças para moldar novas metas, processos, abordagens de liderança e equipes, eles trazem mais de si mesmos para o trabalho. Eles se sentem mais comprometidos com seus trabalhos e suas empresas crescem. Como ativar esse ciclo virtuoso? Transcenda dois paradigmas de diversidade existentes: assimilação (“somos todos iguais”) ou diferenciação (“celebramos as diferenças”). Adote um novo paradigma— integração—isso permite que as diferenças dos funcionários sejam importantes. A ideia na prática O paradigma da integração O paradigma de integração transcende assimilação e diferenciação — promovendo a igualdade de oportunidades e valorizando as diferenças culturais. Resultado? As perspectivas diversas dos funcionários impactam positivamente o trabalho das empresas. Exemplo: Os clientes da equipe totalmente branca de um escritório de advocacia de interesse público são exclusivamente brancos. Ela contrata advogadas negras, que a incentivam a prosseguir com litígios contestando políticas somente em inglês. Como esses casos não se enquadravam no trabalho tradicional de ação afirmativa, a empresa os ignorou. Ao aceitá-los, começa a atender mais mulheres — imigrantes — e melhora a qualidade de seu trabalho. Os advogados negros se sentem valorizados e a empresa atrai funcionários competentes e diversificados. Sugestões adicionais para alcançar a integração: 1. Incentive a discussão aberta sobre origens culturais. A química chinesa de uma empresa de alimentos se baseia em sua experiência culinária, não científica, para resolver um problema com o sabor da sopa. Mas, para se encaixar, ela evita compartilhar a verdadeira fonte de sua inspiração com seus colegas — todos homens brancos. Uma discussão aberta sobre as diferenças culturais a envolveria mais plenamente no trabalho e nas relações de trabalho. 2. Elimine todas as formas de dominação (por hierarquia, função, raça, gênero, etc.) que inibem a contribuição total. Quando uma empresa abriu sua conferência anual de estratégia para pessoas de todos os níveis hierárquicos, todos sabiam que suas contribuições eram valorizadas. 3. Garanta a confiança organizacional. Em diversas forças de trabalho, as pessoas compartilham mais sentimentos e ideias. As tensões surgem naturalmente. Demonstre seu compromisso com a diversidade reconhecendo as tensões e resolvendo-as rapidamente. Por que as empresas deveriam se preocupar com a diversidade? Até recentemente, muitos gerentes respondiam a essa pergunta com a afirmação de que a discriminação é errada, tanto legal quanto moralmente. Mas hoje os gerentes também estão expressando uma segunda noção. Uma força de trabalho mais diversificada, dizem eles, aumentará a eficácia organizacional. Isso elevará o moral, trará maior acesso a novos segmentos do mercado e aumentará a produtividade. Em resumo, eles afirmam que a diversidade será boa para os negócios. No entanto, se isso for verdade — e acreditamos que seja — quais são os impactos positivos da diversidade? Inúmeras e variadas iniciativas para aumentar a diversidade na América corporativa estão em andamento há mais de duas décadas. No entanto, raramente esses esforços estimularam saltos na eficácia organizacional. Em vez disso, muitas tentativas de aumentar a diversidade no local de trabalho saíram pela culatra, às vezes até aumentando as tensões entre os funcionários e prejudicando o desempenho da empresa. Este artigo explica por que os esforços de diversidade não estão cumprindo suas promessas e apresenta um novo paradigma para entender e alavancar a diversidade. Acreditamos que existe uma maneira distinta de liberar os poderosos benefícios de uma força de trabalho diversificada. Embora esses benefícios incluam maior lucratividade, eles vão além das medidas financeiras para abranger aprendizado, criatividade, flexibilidade, crescimento organizacional e individual e a capacidade de uma empresa de se adaptar com rapidez e sucesso às mudanças do mercado. A transformação desejada, no entanto, requer uma mudança fundamental nas atitudes e nos comportamentos da liderança de uma organização. E isso só acontecerá quando os gerentes seniores abandonarem uma suposição subjacente e errada sobre diversidade e a substituírem por uma compreensão mais ampla. A maioria das pessoas presume que a diversidade no local de trabalho significa aumentar a representação racial, nacional, de gênero ou de classe — em outras palavras, recrutar e reter mais pessoas de “grupos de identidade” tradicionalmente sub-representados. Tomando essa suposição comum como ponto de partida, partimos há seis anos para investigar sua ligação com a eficácia organizacional. Logo descobrimos que pensar na diversidade simplesmente em termos de representação de grupos identitários inibia a eficácia. As organizações geralmente seguem um dos dois caminhos no gerenciamento da diversidade. Em nome da igualdade e justiça, eles incentivam (e esperam) que mulheres e pessoas de cor se misturem. Ou eles os diferenciam em trabalhos que se relacionam especificamente com suas origens, atribuindo-os, por exemplo, a áreas que exigem que eles interajam com clientes ou clientes do mesmo grupo de identidade. Os MBAs afro-americanos geralmente comercializam produtos para comunidades do centro da cidade; os hispânicos frequentemente comercializam para hispânicos ou trabalham para subsidiárias latino-americanas. Nesses tipos de casos, as empresas estão operando partindo do pressuposto de que a principal virtude que os grupos de identidade têm a oferecer é o conhecimento de seu próprio pessoal. Essa suposição é limitada, limitadora e prejudicial aos esforços de diversidade. O que sugerimos aqui é que a diversidade vai além de aumentar o número de diferentes afiliações de grupos de identidade na folha de pagamento e reconhecer que esse esforço é apenas o primeiro passo para gerenciar uma força de trabalho diversificada para o máximo benefício da organização. A diversidade deve ser entendida como as variadas perspectivas e abordagens do trabalho que membros de diferentes grupos de identidade trazem. A nova compreensão da diversidade envolve mais do que aumentar o número de diferentes grupos de identidade na folha de pagamento. Mulheres, hispânicos, asiático-americanos, afro-americanos, nativos americanos — esses grupos e outros fora da corrente principal da América corporativa não trazem consigo apenas suas “informações privilegiadas”. Eles trazem conhecimentos e perspectivas diferentes, importantes e competitivamente relevantes sobre como realmente trabalhe—como projetar processos, atingir metas, estruturar tarefas, criar equipes eficazes, comunicar ideias e liderar. Quando permitido, os membros desses grupos podem ajudar as empresas a crescer e melhorar desafiando as suposições básicas sobre as funções, estratégias, operações, práticas e procedimentos de uma organização. E, ao fazer isso, eles são capazes de trazer mais de si mesmos para o local de trabalho e se identificar mais plenamente com o trabalho que realizam, iniciando um círculo virtuoso. Certamente, pode-se esperar que os indivíduos contribuam para uma empresa com sua familiaridade em primeira mão com nichos de mercado. Mas somente quando as empresas começarem a pensar na diversidade de forma mais holística — fornecendo abordagens novas e significativas para o trabalho — e pararem de presumir que a diversidade se relaciona simplesmente com a aparência de uma pessoa ou de onde ela vem, elas serão capazes de colher todos os frutos. Duas perspectivas orientaram a maioria das iniciativas de diversidade até o momento: a paradigma de discriminação e justiça e o paradigma de acesso e legitimidade. Mas identificamos uma abordagem nova e emergente para esse problema complexo de gerenciamento. Essa abordagem, que chamamos de paradigma de aprendizagem e eficácia, incorpora aspectos dos dois primeiros paradigmas, mas vai além deles ao conectar concretamente a diversidade às abordagens do trabalho. Nosso objetivo é ajudar os líderes empresariais a ver qual é sua própria abordagem à diversidade atualmente e como ela já pode ter influenciado os esforços de diversidade de suas empresas. Os gerentes podem aprender a avaliar se precisam mudar suas iniciativas de diversidade e, em caso afirmativo, como realizar essa mudança. A discussão a seguir também citará vários exemplos de como conectar a nova definição de diversidade à atual. fazendo O trabalho levou algumas organizações a um desempenho notavelmente melhor. As organizações diferem de várias maneiras — nenhuma está no mesmo setor, por exemplo — mas estão unidas por uma semelhança: seus líderes percebem que o aumento da variação demográfica não aumenta, por si só, a eficácia organizacional. Eles percebem que é como uma empresa define diversidade — e o que ele faz com as experiências de ser uma organização diversificada, que cumpre a promessa. O paradigma da discriminação e justiça Usar o paradigma de discriminação e justiça talvez seja até agora a forma dominante de entender a diversidade. Os líderes que analisam a diversidade através dessa lente geralmente se concentram na igualdade de oportunidades, tratamento justo, recrutamento e conformidade com os requisitos federais de igualdade de oportunidades de emprego. A lógica subjacente do paradigma pode ser expressa da seguinte forma: O preconceito manteve membros de certos grupos demográficos fora de organizações como a nossa. Por uma questão de justiça e para cumprir os mandatos federais, precisamos trabalhar para reestruturar a composição de nossa organização para que ela reflita mais de perto a da sociedade. Precisamos de processos gerenciais que garantam que todos os nossos funcionários sejam tratados da mesma forma e com respeito e que alguns não recebam vantagens injustas sobre outros. Embora se assemelhe ao pensamento por trás dos esforços tradicionais de ação afirmativa, o paradigma de discriminação e justiça vai além de uma simples preocupação com números. As empresas que operam com essa orientação filosófica geralmente instituem programas de orientação e desenvolvimento de carreira especificamente para mulheres e pessoas de cor em suas fileiras e treinam outros funcionários para respeitar as diferenças culturais. Sob esse paradigma, no entanto, o progresso na diversidade é medido pelo quão bem a empresa atinge suas metas de recrutamento e retenção, e não pelo grau em que as condições da empresa permitem que os funcionários utilizem seus ativos e perspectivas pessoais para realizar seu trabalho com mais eficiência. A equipe, pode-se dizer, se diversifica, mas o trabalho não. Quais são algumas das características comuns das empresas que usaram o paradigma de discriminação e justiça com sucesso para aumentar sua diversidade demográfica? Nossa pesquisa indica que eles geralmente são dirigidos por líderes que valorizam o devido processo legal e o tratamento igualitário de todos os funcionários e que têm autoridade para usar diretrizes de cima para baixo para aplicar iniciativas com base nessas atitudes. Essas empresas geralmente têm uma estrutura burocrática, com processos de controle para monitorar, medir e recompensar o desempenho individual. E, finalmente, geralmente são organizações com culturas arraigadas e facilmente observáveis, nas quais valores como justiça são difundidos e profundamente inculcados e códigos de conduta são claros e inequívocos. (Talvez o exemplo mais extremo de uma organização na qual todos esses fatores atuam seja o Exército dos Estados Unidos.) Sem dúvida, há benefícios nesse paradigma: ele tende a aumentar a diversidade demográfica em uma organização e, muitas vezes, consegue promover um tratamento justo. Mas também tem limitações significativas. A primeira delas é que seu ideal daltônico e daltônico é, até certo ponto, baseado na suposição implícita de que “somos todos iguais” ou “aspiramos ser todos iguais”. Sob esse paradigma, não é desejável que a diversificação da força de trabalho influencie o trabalho ou a cultura da organização. A empresa deve operar como se todas as pessoas fossem da mesma raça, sexo e nacionalidade. É improvável que os líderes que gerenciam a diversidade sob esse paradigma explorem como as diferenças das pessoas geram uma diversidade potencial de formas eficazes de trabalhar, liderar, ver o mercado, gerenciar pessoas e aprender. O paradigma de discriminação e justiça não apenas insiste em que todos são iguais, mas, com sua ênfase na igualdade de tratamento, pressiona os funcionários a garantir que diferenças importantes entre eles não contem. As divergências genuínas sobre a definição do trabalho, portanto, às vezes são interpretadas erroneamente por meio da lente de justiça e injustiça desse paradigma, especialmente quando divergências honestas são acompanhadas por um debate tenso. Uma funcionária que insiste, por exemplo, que a estratégia de publicidade de uma empresa não é apropriada para todos os segmentos étnicos do mercado pode achar que está violando o código de assimilação sobre o qual o paradigma é construído. Além disso, se ela defendesse sua opinião citando, digamos, seu conhecimento pessoal do grupo étnico que a empresa queria alcançar, ela poderia correr o risco de ser vista como importadora de atitudes inadequadas para uma organização que se orgulha de ser cega às diferenças culturais. Os paradigmas do local de trabalho canalizam o pensamento organizacional de maneiras poderosas. Ao limitar a capacidade dos funcionários de reconhecer abertamente suas diferenças relacionadas ao trabalho, mas baseadas na cultura, o paradigma na verdade prejudica a capacidade da organização de aprender e melhorar suas próprias estratégias, processos e práticas. E também impede que as pessoas se identifiquem forte e pessoalmente com seu trabalho — uma fonte essencial de motivação e autorregulação em qualquer ambiente de negócios. Como ilustração das fraquezas do paradigma, considere o caso da Iversen Dunham, uma empresa de consultoria internacional que se concentra na política externa e doméstica de desenvolvimento econômico. (Como todos os exemplos deste artigo, a empresa é real, mas seu nome está disfarçado.) Há pouco tempo, os gerentes da empresa nos pediram ajuda para entender por que as relações raciais haviam se tornado uma questão polêmica, justamente em um momento em que a Iversen estava recebendo elogios por seus esforços de diversidade. De fato, outras organizações até começaram a usar a empresa para avaliar seus próprios programas de diversidade. Os esforços de diversidade da Iversen começaram no início dos anos 1970, quando os gerentes seniores decidiram buscar uma maior diversidade racial e de gênero nos altos escalões da empresa. (Os líderes da empresa estavam fortemente comprometidos com a causa da justiça social.) Mulheres e pessoas negras foram contratadas e traçadas em carreiras para se tornarem líderes de projetos. Pessoas de alto desempenho entre aqueles que haviam deixado a empresa foram persuadidas a retornar a cargos seniores. Em 1989, cerca de 50% dos líderes e profissionais do projeto de Iversen eram mulheres e 30% eram pessoas de cor. O comitê de gestão de 13 membros, antes exclusivamente brancos e homens, incluía cinco mulheres e quatro pessoas de cor. Além disso, Iversen desenvolveu um forte contingente de estrangeiros. Foi por volta dessa época, no entanto, que as tensões começaram a surgir. Os gerentes seniores acharam difícil acreditar que, depois de todo o esforço para criar uma comunidade de trabalho justa e mutuamente respeitosa, alguns funcionários ainda pudessem alegar que Iversen tinha problemas de discriminação racial. A gerência nos convidou a estudar a empresa e fazer uma avaliação externa sobre seu problema. Estávamos na empresa há pouco tempo quando ficou claro que os líderes da Iversen viam a dinâmica da diversidade pelas lentes do paradigma de discriminação e justiça. Mas quando eles viram discórdia racial, percebemos abordagens conflitantes do trabalho real de consultoria. Por quê? Nossa pesquisa mostrou que as tensões eram mais fortes entre os líderes de projetos de nível médio. Pesquisas e entrevistas indicaram que os líderes brancos do projeto receberam a diversidade demográfica como um sinal geral de progresso, mas também achavam que os novos funcionários estavam de alguma forma mudando a empresa, afastando-a de sua cultura original e de sua missão. As críticas comuns eram que funcionários afro-americanos e hispânicos tornavam os problemas muito complexos ao vincular questões que a organização tradicionalmente considerava não relacionadas e que realizavam projetos que pareciam exigir maior sensibilidade cultural. Líderes de projetos brancos do sexo masculino também reclamaram que seus colegas, mulheres e pessoas de cor, estavam minando um dos pontos fortes tradicionais de Iversen: sua orientação quantitativa rígida. Por exemplo, líderes de projetos minoritários sugeriram que os consultores da Iversen coletassem informações e buscassem informações de outras pessoas na empresa do cliente, além dos gerentes seniores, ou seja, da base e dos gerentes intermediários. Alguns pediram à Iversen que expandisse sua abordagem de consultoria para incluir a coleta e análise de dados qualitativos por meio de entrevistas e observações. De fato, esses líderes de projeto até desafiaram uma das suposições fundamentais de longa data de Iversen: a de que os relatórios da empresa eram objetivos. Eles instaram a Iversen Dunham a reconhecer e abordar o aspecto subjetivo de suas análises; a empresa poderia, por exemplo, incluir em seus relatórios aos clientes opiniões divergentes de Iversen, se existissem. Por sua vez, os líderes do projeto que eram mulheres e pessoas de cor sentiram que não tinham o mesmo nível de autoridade para realizar esse trabalho que seus colegas brancos do sexo masculino. Além disso, eles sentiram que esses colegas eram céticos em relação a suas opiniões e se ressentiram de que as dúvidas não fossem expressas abertamente. Enquanto isso, também houve alguma preocupação com a tensão entre gerentes brancos e subordinados não brancos, que alegaram que estavam sendo tratados injustamente. Mas nossa análise sugeriu que os conflitos entre gerentes e subordinados não eram numerosos o suficiente para justificar a atenção que estavam recebendo da alta administração. Acreditamos que era significativo que os gerentes seniores achassem mais fácil se concentrar nesse segundo tipo de conflito do que nos conflitos de nível médio sobre a escolha e a definição do projeto. De fato, o foco de Iversen Dunham parecia ser resultado da confiança da empresa em seu paradigma de diversidade específico e da ênfase na justiça e igualdade. Foi relativamente fácil diagnosticar problemas à luz desses conceitos e criar uma solução: basta fazer com que os gerentes tratassem seus subordinados de forma mais justa. Em contraste, era difícil diagnosticar as tensões entre pares na estrutura desse modelo. Esses conflitos eram sobre a própria natureza do trabalho de Iversen, não simplesmente sobre o tratamento injusto. Sim, eles estavam relacionados a afiliações de grupos identitários, mas não eram sintomáticos do racismo clássico. Foi o paradigma de Iversen que levou os gerentes a interpretá-los como tal. Lembre-se de que fomos convidados a avaliar o que deveria ser um problema de discriminação racial. O paradigma de discriminação e justiça de Iversen criou uma espécie de ponto cego cognitivo; e, como resultado, a liderança da empresa não conseguiu enquadrar o problema com precisão ou resolvê-lo de forma eficaz. Em vez disso, a empresa precisava de uma mudança cultural — precisava entender o que fazer com sua diversidade depois de atingir os números. Se todos os funcionários da Iversen Dunham contribuíssem ao máximo, a empresa precisaria de um paradigma que incentivasse a discussão aberta e explícita sobre o que as diferenças entre grupos de identidade realmente significam e como elas podem ser usadas como fontes de eficácia individual e organizacional. As empresas precisam de uma discussão aberta e explícita sobre como as diferenças podem ser usadas como fontes de eficácia individual e organizacional. Hoje, principalmente por causa da resistência dos gerentes seniores a essa transformação cultural, a Iversen continua lutando contra as tensões decorrentes da diversidade de sua força de trabalho. O paradigma de acesso e legitimidade No clima competitivo das décadas de 1980 e 1990, surgiu uma nova retórica e lógica para gerenciar a diversidade. Se se pode dizer que o paradigma de discriminação e justiça idealizou a assimilação e o conformismo daltônico e daltônico, o paradigma de acesso e legitimidade foi baseado na aceitação e celebração das diferenças. A motivação subjacente do paradigma de acesso e legitimidade pode ser expressa desta forma: Estamos vivendo em um país cada vez mais multicultural, e novos grupos étnicos estão rapidamente ganhando poder de consumo. Nossa empresa precisa de uma força de trabalho demograficamente mais diversificada para nos ajudar a ter acesso a esses segmentos diferenciados. Precisamos de funcionários com habilidades multilíngues para entender e atender melhor nossos clientes e obter legitimidade com eles. A diversidade não é apenas justa; ela faz sentido para os negócios. Onde esse paradigma se consolidou, as organizações pressionaram pelo acesso e legitimidade a uma clientela mais diversificada, combinando a demografia da organização com a de grupos críticos de consumidores ou constituintes. Em alguns casos, o esforço levou a aumentos substanciais na diversidade organizacional. Em bancos de investimento, por exemplo, os departamentos financeiros municipais há muito lideram os departamentos de finanças corporativas na busca pela diversidade demográfica devido à composição típica da administração de prefeituras e conselhos municipais. Muitas empresas de produtos de consumo que usaram a segmentação de mercado com base em diferenças de gênero, raça e outras diferenças demográficas também criaram frequentemente posições de marketing dedicadas para cada segmento. O paradigma, portanto, gerou novas oportunidades profissionais e gerenciais para mulheres e pessoas de cor. Quais são as características comuns das organizações que usaram com sucesso o paradigma de acesso e legitimidade para aumentar sua diversidade demográfica? Há apenas uma: essas empresas quase sempre operam em um ambiente de negócios no qual há uma maior diversidade entre clientes, clientes ou mão de obra — e, portanto, uma oportunidade clara ou uma ameaça iminente para a empresa. Novamente, o paradigma tem seus pontos fortes. Sua motivação baseada no mercado e o potencial de vantagem competitiva que ela sugere geralmente são qualidades que uma empresa inteira pode entender e, portanto, apoiar. Mas o paradigma talvez seja mais notável por suas limitações. Em sua busca por nichos de mercado, as organizações de acesso e legitimidade tendem a enfatizar o papel das diferenças culturais em uma empresa sem realmente analisar essas diferenças para ver como elas realmente afetam o trabalho realizado. Enquanto os líderes de discriminação e justiça são muito rápidos em subverter as diferenças no interesse de preservar a harmonia, os líderes de acesso e legitimidade são muito rápidos em colocar funcionários com capacidades de nicho em categorias diferenciadas sem tentar entender o que essas capacidades realmente são e como elas poderiam ser integradas ao trabalho principal da empresa. Para ilustrar nosso ponto, apresentamos o caso da Access Capital. O Access Capital International é um banco de investimento dos EUA que, no início dos anos 1980, lançou um plano agressivo para se expandir para a Europa. Inicialmente, no entanto, a Access enfrentou sérios problemas ao abrir escritórios em mercados internacionais; as pessoas dos Estados Unidos que estavam instaladas no exterior careciam de credibilidade, ignoravam as normas culturais e as condições do mercado locais e simplesmente não conseguiam se conectar com clientes nativos. A Access respondeu contratando europeus que haviam frequentado escolas de negócios norte-americanas e designando-os em equipes para os escritórios estrangeiros. Essa estratégia foi um sucesso marcante. Em pouco tempo, os líderes da Access podiam se orgulhar muito do fato de suas operações na Europa serem altamente lucrativas e compostas por um corpo de profissionais verdadeiramente internacional. Eles começaram a chamar a empresa de “o melhor banco de investimento do mundo”. Vários anos se passaram. Os escritórios estrangeiros da Access continuaram prosperando, mas alguns líderes estavam começando a sentir que a empresa não estava se beneficiando totalmente de seus esforços de diversidade. De fato, alguns até suspeitaram que o banco havia se tornado vulnerável por causa da forma como escolheu gerenciar a diversidade. Um executivo sênior dos Estados Unidos explica: Se toda a equipe francesa se demitisse amanhã, o que faríamos? Não tenho certeza do que somos poderia fazer! Nunca tentamos aprender o que essas diferenças e competências culturais realmente são, como elas mudam o processo de fazer negócios. O que a seleção alemã do país está realmente fazendo? Nós não sabemos. Sabemos que eles são bons, mas não conhecemos as sutilezas de como eles fazem o que fazem. Presumimos — e acho que corretamente — que a cultura faz a diferença, mas isso foi o máximo que pudemos fazer. Contratamos europeus com MBA americano porque não sabíamos por que não podíamos fazer negócios na Europa — apenas presumimos que havia algo cultural sobre o motivo pelo qual não conseguíamos nos conectar. E dez anos depois, ainda não sabemos o que é. Se soubéssemos, talvez pudéssemos pegá-la e ensiná-la. Qual parte do processo bancário de investimento é universal e qual parte dele se baseia em competências culturais específicas? Quais são os pontos em comum e as diferenças? Posso não ser alemão, mas talvez eu pudesse entender melhor o que significa ser americano fazendo negócios na Alemanha. A maior falha de nossa empresa é que os chefes de departamento em Londres e os diretores das equipes de vários países nunca falaram abertamente sobre essas questões de identidade cultural. Sabíamos o suficiente para usa os pontos fortes culturais das pessoas, por assim dizer, mas parece que nunca aprendemos com elas. A história de Access faz uma observação importante sobre a principal limitação do paradigma de acesso e legitimidade: sob sua influência, a motivação para a diversidade geralmente surge de necessidades de acesso e legitimidade muito imediatas e muitas vezes orientadas para crises — neste caso, a necessidade de intermediar negócios nos mercados europeus. No entanto, quando a organização parece estar atingindo sua meta, os líderes raramente identificam e analisam as habilidades, crenças e práticas baseadas na cultura que funcionaram tão bem. Nem consideram como a organização pode incorporar e aprender com essas habilidades, crenças ou práticas para capitalizar a diversidade a longo prazo. Sob o paradigma de acesso e legitimidade, era como se as equipes nacionais do banco tivessem se tornado pequenas empresas derivadas por direito próprio, fazendo sua própria diversidade cultural exótica e um pouco misteriosa em um nicho de mercado próprio, usando competências que, por algum motivo, não poderiam se tornar mais totalmente integradas ao entendimento que a organização maior tem de si mesma. A diferença era valorizada na Access Capital — daí o desenvolvimento de equipes nacionais em primeiro lugar — mas não era valorizada o suficiente para que a organização tentasse integrá-la ao cerne de sua cultura e às suas práticas comerciais. Quando uma empresa considera a experiência dos funcionários útil apenas para obter acesso a mercados restritos, esses funcionários podem se sentir explorados. Finalmente, o paradigma de acesso e legitimidade pode fazer com que alguns funcionários se sintam explorados. Muitas organizações que usam esse paradigma se diversificaram apenas nas áreas em que interagem com segmentos específicos de nicho de mercado. Com o tempo, muitas pessoas recrutadas para essa função passaram a se sentir desvalorizadas e usadas à medida que começam a sentir que as oportunidades em outras partes da organização estão fechadas para elas. Muitas vezes, a organização maior considera a experiência desses funcionários mais limitada ou especializada, embora muitos deles tenham começado suas carreiras no mercado convencional antes de se mudarem para mercados especiais, onde suas origens culturais eram um ativo reconhecido. Além disso, muitas dessas pessoas dizem que, quando as empresas precisam reduzir ou restringir seu foco de marketing, são os departamentos especiais que geralmente são os primeiros a sair. Essa situação cria planos de carreira tênues e, em última análise, insustentáveis para os funcionários dos departamentos especiais. O paradigma emergente: conectando a diversidade às perspectivas de trabalho Recentemente, no decorrer de nossa pesquisa, encontramos um pequeno número de organizações que, tendo confiado inicialmente em um dos paradigmas acima para orientar seus esforços de diversidade, passaram a acreditar que não estão aproveitando ao máximo seu próprio pluralismo. Essas organizações, como a Access Capital, reconhecem que os funcionários frequentemente tomam decisões e escolhas no trabalho com base em sua formação cultural — escolhas feitas por causa de suas afiliações a grupos de identidade. As empresas também desenvolveram uma visão sobre diversidade que lhes permite incorporar as perspectivas dos funcionários sobre o trabalho principal da organização e para aprimorar o trabalho repensando as tarefas principais e redefinindo mercados, produtos, estratégias, missões, práticas comerciais e até mesmo culturas. Essas empresas estão usando o paradigma de aprendizado e eficácia para gerenciar a diversidade e, ao fazer isso, estão aproveitando os verdadeiros benefícios da diversidade. A pesquisa Este artigo é baseado em um esforço de pesquisa em três partes que começou em 1990. Nosso assunto era diversidade; mas, mais especificamente, buscamos entender três desafios de gestão sob esse título. Primeiro, como as organizações alcançam e sustentam com sucesso a diversidade racial e de gênero em suas fileiras executivas e de gerência média? Em segundo lugar, qual é o impacto da diversidade nas práticas, nos processos e no desempenho de uma organização? E, finalmente, como os líderes influenciam se a diversidade se torna um elemento que melhora ou prejudica a organização? Nos seis anos seguintes, trabalhamos em estreita colaboração com três organizações que alcançaram um alto grau de diversidade demográfica: um pequeno escritório de advocacia urbano, um banco comunitário e uma empresa de consultoria com 200 pessoas. Além disso, estudamos outras nove empresas em vários estágios de diversificação de sua força de trabalho. O grupo incluiu duas empresas de serviços financeiros, três Fortuna 500 empresas de manufatura, duas empresas de alta tecnologia de médio porte, uma fundação privada e um centro médico universitário. Em cada caso, baseamos nossa análise em entrevistas, pesquisas, dados de arquivo e observação. É a partir desse trabalho que surgiu o terceiro paradigma para gerenciar a diversidade e, com ele, nossa crença de que suposições antigas e limitantes sobre o significado da diversidade devem ser abandonadas antes que seu verdadeiro potencial possa ser realizado como uma forma poderosa de aumentar a eficácia organizacional. Um exemplo disso é o Dewey & Levin, um pequeno escritório de advocacia de interesse público localizado em uma cidade do nordeste dos EUA. Embora Dewey & Levin tenha sido uma prática lucrativa há muito tempo, em meados da década de 1980, sua equipe jurídica totalmente branca ficou preocupada com o fato de as mulheres que representavam em disputas relacionadas ao emprego serem exclusivamente brancas. Os advogados da empresa consideraram esse fato uma deficiência à luz de seu mandato de advogar em nome de todas as mulheres. Usando o pensamento por trás do paradigma de acesso e legitimidade, eles também viram isso como ruim para os negócios. Pouco tempo depois, a empresa contratou uma advogada hispânica. Simplificando, a esperança das sócias era que ela atraísse clientes de sua própria comunidade e também demonstrasse o compromisso da empresa em representar todas as mulheres. Mas algo ainda maior do que isso aconteceu. O novo advogado apresentou ideias a Dewey & Levin sobre os tipos de casos que deveriam ser tratados. Os gerentes seniores estavam abertos a essas ideias e as perseguiram com grande sucesso. Mais mulheres negras foram contratadas e elas também trouxeram novas perspectivas. A empresa agora investiga casos que sua equipe jurídica, antes totalmente branca, não consideraria relevantes ou apropriados, porque a ligação entre a missão da empresa e as questões trabalhistas envolvidas nos casos não seria óbvia para eles. Por exemplo, a empresa iniciou litígios que estabeleceram precedentes que desafiam políticas somente em inglês — uma área que antes teria ignorado porque tais políticas não estavam sob a alçada do trabalho tradicional de ação afirmativa. No entanto, agora vê uma ligação entre políticas somente em inglês e questões de emprego para um grande grupo de mulheres, principalmente imigrantes recentes, a quem antes não atendia adequadamente. Como explica um dos diretores brancos, a composição demográfica de Dewey & Levin “afetou o trabalho em termos de expandir as noções sobre o que são questões [relevantes] e de abordar questões e enquadrá-las de maneiras criativas que nunca teriam sido feitas [com uma equipe totalmente branca]. Isso realmente mudou a substância e, nesse sentido, melhorou a qualidade do nosso trabalho.” O aumento do sucesso comercial da Dewey & Levin reforçou seu compromisso com a diversidade. Além disso, pessoas negras da empresa relatam uniformemente que se sentem respeitadas, não simplesmente “trazidas como vitrines”. Muitos dos novos advogados dizem que suas perspectivas são ouvidas com um tipo de abertura e interesse que nunca haviam experimentado antes em um ambiente de trabalho. Não é de surpreender que a empresa tenha tido pouca dificuldade em atrair e reter uma equipe profissional competente e diversificada. Se o paradigma de discriminação e justiça for organizado em torno do tema da assimilação — no qual o objetivo é alcançar uma força de trabalho demograficamente representativa cujos membros tratem uns aos outros exatamente da mesma forma — então o paradigma de acesso e legitimidade pode ser considerado como coalescente em torno de um conceito quase oposto: diferenciação, em que o objetivo é colocar pessoas diferentes onde suas características demográficas correspondam às de constituintes e mercados importantes. O paradigma emergente, em contraste com ambos, se organiza em torno do tema abrangente da integração. A assimilação vai longe demais na busca pela igualdade. A diferenciação, como mostramos, ultrapassa na outra direção. O novo modelo para gerenciar a diversidade transcende ambos. Como o paradigma da justiça, ele promove oportunidades iguais para todos os indivíduos. E, como o paradigma do acesso, ele reconhece as diferenças culturais entre as pessoas e reconhece o valor dessas diferenças. No entanto, esse novo modelo de gerenciamento da diversidade permite que a organização internalize as diferenças entre os funcionários para que ela aprenda e cresça por causa delas. De fato, com o modelo totalmente implementado, os membros da organização podem dizer: Estamos todos na mesma equipe, com nossas diferenças — não apesar de eles. Oito pré-condições para fazer a mudança de paradigma A Dewey & Levin pode ser atípica em sua ânsia de se abrir à mudança e se engajar em um processo de transformação de longo prazo. No entanto, continuamos convencidos de que, a menos que as organizações que estão atualmente dominadas pelos outros dois paradigmas possam revisar sua visão da diversidade para evitar pontos cegos cognitivos, oportunidades serão perdidas, as tensões provavelmente serão diagnosticadas erroneamente e as empresas continuarão achando ilusórios os benefícios potenciais da diversidade. Portanto, surge a pergunta: o que há no escritório de advocacia Dewey & Levin e em outras empresas emergentes de terceiro paradigma que lhes permite aproveitar ao máximo sua diversidade? Nossa pesquisa sugere que existem oito condições prévias que ajudam a posicionar as organizações para usar as diferenças de grupos de identidade a serviço do aprendizado, crescimento e renovação organizacional. 1. A liderança deve entender que uma força de trabalho diversificada incorporará diferentes perspectivas e abordagens de trabalho e deve realmente valorizar a variedade de opiniões e insights. Conhecemos uma empresa de serviços financeiros que certa vez presumiu que o único modelo de vendas bem-sucedido era aquele que utilizava chamadas frias agressivas e rápidas. (De fato, seu sistema de incentivos recompensou os vendedores em grande parte pelo número de chamadas feitas.) Uma análise interna das iniciativas de diversidade da empresa, no entanto, mostrou que a primeira e a terceira funcionárias mais lucrativas da empresa eram mulheres que tinham maior probabilidade de usar uma técnica de vendas baseada na construção lenta, mas segura, de relacionamentos. A alta administração da empresa já estabeleceu a ligação entre diferentes grupos de identidade e diferentes abordagens de como o trabalho é realizado e percebeu que há mais de uma maneira correta de obter resultados positivos. 2. A liderança deve reconhecer tanto as oportunidades de aprendizado quanto os desafios que a expressão de diferentes perspectivas apresenta para uma organização. Em outras palavras, a segunda condição prévia é uma liderança comprometida em perseverar durante o longo processo de aprendizado e reaprendizado que o novo paradigma exige. 3. A cultura organizacional deve criar uma expectativa de altos padrões de desempenho de todos. Essa cultura não espera menos de alguns funcionários do que de outros. Algumas organizações esperam que mulheres e pessoas de cor tenham um desempenho inferior — uma suposição negativa que muitas vezes se torna uma profecia autorrealizável. Para passar para o terceiro paradigma, uma empresa deve acreditar que todos os seus membros podem e devem contribuir plenamente. 4. A cultura organizacional deve estimular o desenvolvimento pessoal. Essa cultura traz à tona toda a gama de conhecimentos e habilidades úteis das pessoas — geralmente por meio da criação cuidadosa de empregos que permitem que as pessoas cresçam e se desenvolvam, mas também por meio de programas de treinamento e educação. 5. A cultura organizacional deve incentivar a abertura. Essa cultura incute uma alta tolerância ao debate e apóia conflitos construtivos em questões relacionadas ao trabalho. 6. A cultura deve fazer com que os trabalhadores se sintam valorizados. Se essa condição prévia for atendida, os trabalhadores se sentirão comprometidos e capacitados dentro da organização e, portanto, se sentirão à vontade para tomar a iniciativa de aplicar suas habilidades e experiências de novas maneiras para melhorar seu desempenho no trabalho. 7. A organização deve ter uma missão bem articulada e amplamente compreendida. Essa missão permite que as pessoas tenham clareza sobre o que a empresa está tentando realizar. Ele fundamenta e orienta as discussões sobre mudanças relacionadas ao trabalho que os funcionários possam sugerir. Ter clareza sobre a missão da empresa ajuda a evitar que as discussões sobre diferenças de trabalho se degenerem em debates sobre a validade das perspectivas das pessoas. Uma missão clara fornece um ponto focal que mantém a discussão centrada no cumprimento das metas. 8. A organização deve ter uma estrutura relativamente igualitária e não burocrática. É importante ter uma estrutura que promova a troca de ideias e aceite desafios construtivos à maneira usual de fazer as coisas, de qualquer funcionário com experiência valiosa. Líderes com visão de futuro em organizações burocráticas devem manter os sistemas de controle e as cadeias de comando que promovem a eficiência da organização e, ao mesmo tempo, encontrar maneiras de remodelar a mentalidade de resistência à mudança do modelo burocrático clássico. Eles precisam separar os elementos facilitadores da burocracia (a capacidade de fazer as coisas) dos elementos incapacitantes da burocracia (aqueles que criam resistência à experimentação). Primeiro banco interestadual: uma mudança de paradigma em andamento Todas as oito pré-condições não precisam estar em vigor para iniciar uma mudança da primeira ou da segunda orientação de diversidade para o paradigma de aprendizado e eficácia. Mas a maioria deveria ser. O First Interstate Bank, um banco de médio porte que opera em uma cidade do meio-oeste, ilustra esse ponto. A First Interstate, reconhecidamente, não é um banco típico. Sua base de clientes é uma comunidade minoritária e sua missão é servir expressamente essa base por meio do “desenvolvimento de uma força de trabalho altamente talentosa”. O banco é único em outros aspectos: sua liderança aceita críticas construtivas; sua estrutura é relativamente igualitária e não burocrática; e sua cultura tem uma mente aberta. No entanto, a First Interstate há muito tempo impunha uma política de que os agentes de crédito deveriam ter diplomas universitários. Aqueles que não estavam foram contratados apenas para cargos na equipe de apoio e nunca foram promovidos além ou fora das funções de suporte. Há dois anos, no entanto, a equipe de apoio começou a desafiar a política. Muitos deles estavam na First Interstate há muitos anos e, com o apoio ativo da empresa, aprimoraram suas habilidades por meio de treinamento. Outros expandiram suas habilidades no trabalho, novamente com o incentivo do banco, aprendendo a fazer verificações de crédito, preparar apresentações para clientes e até mesmo calcular os algoritmos necessários para muitas decisões de empréstimo. Como resultado, algumas pessoas da equipe de suporte estavam realizando muitas das mesmas tarefas que os agentes de crédito. Por que, então, eles se perguntaram se não poderiam receber recompensas proporcionais em título e compensação? Esse questionamento levou a uma série de reuniões contenciosas entre a equipe de suporte e os gerentes seniores do banco. Logo ficou claro que o problema exigia o gerenciamento da diversidade — diversidade baseada não em raça ou gênero, mas na classe. O pessoal de apoio vinha uniformemente de comunidades socioeconômicas mais baixas do que os agentes de crédito com formação universitária. Independentemente disso, o princípio era o mesmo dos problemas de diversidade racial ou de gênero. A equipe de suporte tinha ideias diferentes sobre como o trabalho do banco deveria ser feito. Eles argumentaram que aqueles entre eles com as habilidades necessárias deveriam ter permissão para subir na hierarquia até posições profissionais e acreditavam que suas ideias não estavam sendo ouvidas ou aceitas. Suas crenças desafiaram as suposições que a liderança da empresa sustentava há muito tempo sobre quais funcionários deveriam ter autoridade para lidar com os clientes e sobre quanta responsabilidade os funcionários administrativos deveriam, em última análise, receber. Para enfrentar esse desafio, o banco teria que estar aberto a explorar os requisitos que uma nova perspectiva lhe imporia. Seria necessário considerar a possibilidade de traçar um plano educacional e profissional para pessoas sem diplomas, um caminho que poderia colocar esses trabalhadores no caminho de se tornarem agentes de crédito. Em outras palavras, a liderança teria que se transformar voluntariamente e adotar a fluidez em políticas que, em tempos passados, haviam sido claramente declaradas e mantidas sem questionamentos. Hoje, a liderança do banco está passando por essa transformação. As coisas, no entanto, estão longe de ser fáceis. Os gerentes seniores do banco agora devem olhar além das tensões e da amargor provocadas pelo debate sobre as diferentes perspectivas de trabalho e considerar a nova direção do banco uma importante oportunidade de aprendizado e crescimento. Mudança concluída: empresas do terceiro paradigma em ação A First Interstate é uma mudança em andamento; mas, além de Dewey & Levin, conhecemos várias organizações para as quais a mudança está concluída. Nesses casos, os líderes da empresa desempenharam um papel fundamental como facilitadores e definidores de tom. Observamos, em particular, que em organizações que adotaram a nova perspectiva, líderes e gerentes — e, seguindo seu caminho, funcionários em geral — estão adotando quatro tipos de ação. Eles estão fazendo a conexão mental. Primeiro, nas organizações que adotaram a nova perspectiva, os líderes estão buscando ativamente oportunidades para explorar como as diferenças entre grupos de identidade afetam os relacionamentos entre os trabalhadores e afetam a forma como o trabalho é realizado. Eles estão investindo tempo e energia consideráveis na compreensão de como os membros de grupos de identidade assumem significados sociais na organização e como esses significados se manifestam na forma como o trabalho é definido, atribuído e realizado. Quando não há uma busca proativa para entender, o aprendizado com a diversidade, se é que isso acontece, só pode ocorrer de forma reativa, ou seja, em resposta a crises relacionadas à diversidade. A situação em Iversen Dunham ilustra as oportunidades perdidas resultantes desse cenário. Em vez de ver as diferenças na forma como os líderes de projeto definiram e abordaram seu trabalho como uma oportunidade de obter novos insights e desenvolver novas abordagens para cumprir sua missão, a empresa permaneceu enraizada em suas formas tradicionais, capaz de arbitrar essas diferenças apenas pensando no que era justo e no que era racista. Com essa visão bastante limitada do papel que a raça pode desempenhar em uma organização, as discussões sobre o assunto ficam repletas de medo e atitude defensiva, e todos perdem ideias sobre como a raça pode influenciar o trabalho de maneira positiva. Um segundo caso, no entanto, ilustra como alguns líderes que usam o novo paradigma conseguiram imaginar — e estabelecer — a conexão entre a diversidade cultural e o trabalho da empresa. Uma vice-presidente da Mastiff, uma grande seguradora nacional, recebeu uma reclamação de um dos gerentes de sua unidade, um afro-americano. O gerente queria rebaixar uma mulher afro-americana que ele havia contratado para uma posição de liderança em outra divisão da Mastiff apenas três meses antes. Ele disse ao vice-presidente que estava profundamente decepcionado com o desempenho de sua nova contratação. “Eu a contratei porque tinha certeza de que ela tinha uma tremenda habilidade de liderança”, disse ele. “Eu sabia que ela tinha um estilo de gestão muito aberto e empoderador. Eu também tinha certeza de que ela teria um grande impacto no resto da equipe de gerenciamento. Mas ela não fez nada disso.” Surpresa, a vice-presidente tentou descobrir com ele o que ele achava que era o problema, mas ela não estava recebendo nenhuma resposta que considerasse realmente definida ou esclarecida a raiz do problema. Em particular, ficou intrigada com o fato de alguém decidir rebaixar uma veterana de 15 anos da empresa — e ainda uma mulher minoritária — logo depois de trazê-la para sua unidade. O vice-presidente investigou mais. No decorrer da conversa, o gerente mencionou que conhecia a nova funcionária da igreja e estava familiarizado com a maneira como ela lidava com a liderança lá e em outros ambientes comunitários. Nessas situações menos formais, ele a viu atuar como uma líder extremamente eficaz, sensível e influente. Foi quando o vice-presidente deu um salto interpretativo. “Se é isso que você sabe sobre ela”, disse o vice-presidente ao gerente, “então a pergunta para nós é: por que ela não pode trazer essas habilidades para trabalhar aqui?” O vice-presidente decidiu marcar uma reunião com os três presentes para fazer essa mesma pergunta diretamente. Na reunião, a mulher afro-americana explicou: “Não achei que duraria muito se agisse dessa forma aqui. Meu estilo pessoal de liderança — esse estilo em particular — funciona bem se você tiver permissão para fazê-lo plenamente; então você pode simplesmente fazer isso sem precisar olhar por cima do ombro.” Apontando para o gerente que planejava demiti-la, ela acrescentou: “Ele está certo. O estilo de liderança que eu uso fora desta empresa pode definitivamente ser eficaz. Mas eu estou na Mastiff há 15 anos. Conheço essa organização e sei que se eu trouxesse esse pedaço de mim — se eu me tornasse tão autêntica — eu simplesmente não sobreviveria aqui.” O que esse exemplo ilustra é que o paradigma de aprendizado e eficácia da vice-presidente a levou a explorar e, em seguida, estabelecer a ligação entre diversidade cultural e estilo de trabalho. O que estava ocorrendo, ela percebeu, era uma incompatibilidade entre a formação cultural da mulher recém-promovida e o ambiente cultural de seu ambiente de trabalho. Tinha pouco a ver com atitudes ou sentimentos particulares, questões de gênero ou alguma falta inerente de capacidade de liderança. A fonte do baixo desempenho foi que a mulher recém-promovida tinha um certo estilo e a cultura da organização não a apoiava em expressá-lo confortavelmente. O paradigma da vice-presidente a levou a fazer novas perguntas e buscar novas informações, mas, o mais importante, também a levou a interpretar as informações existentes de forma diferente. Os dois gerentes seniores começaram a perceber que parte da incapacidade da mulher afro-americana de se ver como líder no trabalho era o fato de ela ter sido subvalorizada na organização por muito tempo. E, em certo sentido, ela se acostumou a se separar de quem ela era em sua própria comunidade. Nos 15 anos em que esteve na Mastiff, ela fez seu trabalho bem como colaboradora individual, mas nunca recebeu nenhum sinal de que seus chefes queriam que ela usasse suas competências culturais para liderar com eficácia. Este artigo também aparece em: As 10 leituras obrigatórias da HBR sobre gerenciamento entre culturas Gestão e liderança Livro 24.95 Adicionar ao carrinho Salvar Compartilhar Eles estão legitimando a discussão aberta. Líderes e gerentes que adotaram o novo paradigma estão tomando a iniciativa de “dar luz verde” à discussão aberta sobre como os membros de grupos de identidade informam e influenciam a experiência de um funcionário e o comportamento da organização. Eles estão incentivando as pessoas a fazer explícito uso da experiência cultural de fundo e dos conjuntos de conhecimentos adquiridos fora da organização para informar e aprimorar seu trabalho. Os indivíduos costumam usar suas competências culturais no trabalho, mas de uma forma enrustida, quase envergonhada. O resultado infeliz é que a oportunidade de aprendizado e aprimoramento coletivo e organizacional é perdida. O caso de uma chinesa que trabalhou como química na Torinno Food Company ilustra esse ponto. Linda fazia parte de um grupo de desenvolvimento de produtos em Torinno quando surgiu um problema com o sabor de uma nova sopa. Depois que o grupo fez várias tentativas científicas para corrigir o problema, Linda encontrou a solução “deixando de lado minha química e aproveitando minha compreensão da culinária chinesa”. No entanto, ela não compartilhou com seus colegas — todos homens brancos — a verdadeira fonte de sua inspiração para a solução, por medo de que ela a diferenciasse ou que eles a considerassem pouco profissional. Sobreposta à questão cultural, é claro, estava uma questão de gênero (mulheres cozinhando), bem como uma questão de trabalho e família (mulheres fazendo casa cozinhando em um laboratório de química). Todos esses temas haviam estabelecido limites implícitos que Linda sabia que poderiam prejudicar sua carreira. Depois de resolver o problema, ela simplesmente voltou à chamada forma científica de fazer as coisas. Os gerentes seniores da Torinno Foods, na verdade, assumiram um compromisso substancial de diversificar a força de trabalho por meio de um programa desenvolvido para ensinar os funcionários a valorizar as contribuições de todos os seus membros. No entanto, as percepções de Linda indicam que, no contexto atual do dia a dia do trabalho, o programa falhou — e exatamente em uma daquelas áreas em que teria sido importante que tivesse funcionado. Não conseguiu afirmar as experiências de grupos de identidade de alguém como uma fonte legítima de visão sobre seu trabalho. É provável que essa organização perca oportunidades futuras de aproveitar ao máximo o talento de funcionários como Linda. Quando as pessoas acreditam que devem sugerir e aplicar suas ideias secretamente, a organização também perde oportunidades de discutir, debater, refinar e desenvolver totalmente essas ideias. Além disso, como pessoas como Linda continuarão pensando que precisam esconder partes de si mesmas para se encaixarem, terão dificuldade em se engajar totalmente não apenas no trabalho, mas também nos relacionamentos no local de trabalho. Esse tipo de situação pode gerar ressentimento e mal-entendidos, alimentando tensões que podem obstruir ainda mais as relações produtivas de trabalho. Eles trabalham ativamente contra formas de domínio e subordinação que inibem a contribuição total. As empresas nas quais o terceiro paradigma está surgindo têm líderes e gerentes que assumem a responsabilidade de remover as barreiras que impedem os funcionários de usar toda a gama de suas competências, culturais ou não. Racismo, homofobia, sexismo e assédio sexual são as formas mais óbvias de dominação que diminuem a eficácia individual e organizacional — e os líderes do terceiro paradigma têm tolerância zero com elas. Além disso, os líderes estão cientes de que as organizações podem criar seus próprios padrões exclusivos de domínio e subordinação com base na suposta superioridade e direitos de alguns grupos sobre outros. Não é incomum, por exemplo, encontrar organizações nas quais uma área funcional se considera melhor do que outra. Membros do suposto grupo inferior frequentemente descrevem a organização nos mesmos termos usados por aqueles que sofrem discriminação por grupos de identidade. Independentemente da origem da opressão, o resultado é a diminuição do desempenho e do comprometimento dos funcionários. Líderes que apreciam as diferenças lutam contra todas as formas de domínio, incluindo a presunção de superioridade de qualquer área funcional sobre outra. O que os líderes podem fazer para evitar esse tipo de comportamento além de proibir explicitamente qualquer forma de domínio? Eles podem e devem testar suas próprias suposições sobre as competências de todos os membros da força de trabalho, porque as suposições negativas geralmente são comunicadas inconscientemente de maneiras poderosas, embora não verbais. Por exemplo, durante anos, os gerentes seniores da Delta Manufacturing permitiram que a produtividade e a qualidade em suas fábricas no centro da cidade ficassem bem abaixo dos níveis de outras fábricas. Quando o diretor executivo da empresa começou a questionar por que o problema nunca foi resolvido, ele percebeu que, em seu coração, acreditava que os trabalhadores do centro da cidade, a maioria afro-americanos ou hispânicos, não eram capazes de fazer mais do que abaixo da média. No final, o CEO e sua equipe de gerenciamento sênior conseguiram reverter seu raciocínio e assumir a responsabilidade de melhorar a situação. O resultado foi um aumento acentuado no desempenho das fábricas do centro da cidade e uma mensagem para toda a organização sobre as capacidades de toda a sua força de trabalho. Na Mastiff, a seguradora discutida anteriormente, a vice-presidente e seu gerente decidiram trabalhar com a mulher afro-americana recém-promovida em vez de rebaixá-la. Eles perceberam que sua unidade era, na verdade, um bolso dentro de uma organização maior: não precisavam esperar que o resto da organização fizesse uma mudança de paradigma para que sua unidade específica mudasse. Então, eles se reuniram novamente para pensar em como criar condições em sua unidade que levassem a mulher a ver sua posição de liderança como abrangendo todas as suas habilidades. Eles garantiram a ela que seu estilo autêntico de liderança era exatamente o que eles queriam que ela trouxesse para o cargo. Eles queriam que ela fosse capaz de usar quaisquer aspectos de si mesma que ela achasse que a tornariam mais eficaz em seu trabalho, porque todo o propósito era fazer o trabalho de forma eficaz, não se encaixar em alguma fórmula tradicional predefinida de como se comportar. Eles a informaram que, como equipe de gerenciamento, tentariam ajustá-la, mudá-la e apoiá-la. E eles lidariam com quaisquer consequências resultantes do exercício de seus direitos de decisão de novas maneiras. Outro exemplo dessa linha de ação — trabalhar contra formas de domínio e subordinação para permitir a contribuição total — é a forma como o CEO de uma grande empresa química modificou as regras de participação na conferência anual de estratégia de sua empresa. No passado, a conferência contava com a participação apenas de executivos seniores, um grupo relativamente homogêneo de homens brancos. A empresa estava trabalhando duro para aumentar a representação de mulheres e pessoas de cor em suas fileiras, e o CEO poderia ter deixado por isso mesmo. Mas ele calculou que, a menos que medidas fossem tomadas, seriam necessários dez anos até que as conferências explorassem os insights e perspectivas de sua força de trabalho recém-diversificada. Então, ele deu o passo ousado de abrir a conferência para pessoas de todos os níveis da hierarquia, reunindo uma fatia diagonal da organização. Ele também pediu aos organizadores da conferência que apresentassem intervenções específicas, como reuniões de pequenos grupos antes da sessão maior, para garantir que os novos participantes se sentissem confortáveis o suficiente para entrar nas discussões. O resultado foi que os participantes da conferência de estratégia ouviram uma discussão muito mais ampla, rica e animada sobre cenários futuros para a empresa. Eles estão garantindo que a confiança organizacional permaneça intacta. Poucas coisas são mais rápidas em acabar com a mudança para uma nova maneira de pensar sobre diversidade do que sentimentos de confiança quebrada. Portanto, os gerentes de organizações que estão migrando com sucesso para o paradigma de aprendizado e eficácia dão mais um passo: eles garantem que suas organizações permaneçam lugares “seguros” para os funcionários serem eles mesmos. Esses gerentes reconhecem que as tensões surgem naturalmente quando uma organização começa a abrir espaço para a diversidade, começa a experimentar ideias de processos e produtos e aprende a reavaliar sua missão à luz das sugestões de constituintes recém-capacitados da empresa. Mas, à medida que as pessoas se expõem mais e se abrem sobre novos sentimentos e ideias, a dinâmica do paradigma de aprendizado e eficácia pode produzir vulnerabilidades temporárias. Os gerentes que ajudaram suas organizações a fazer a mudança com sucesso demonstraram consistentemente seu compromisso com o processo e com todos os funcionários, estabelecendo um tom de discurso honesto, reconhecendo as tensões e resolvendo-as com sensibilidade e rapidez. • • • Nossa pesquisa nos últimos seis anos indica que uma limitação fundamental está na raiz da incapacidade das empresas de alcançar os benefícios de desempenho esperados de níveis mais altos de diversidade: a visão da liderança sobre o propósito de uma força de trabalho diversificada. Descrevemos as duas orientações mais dominantes em relação à diversidade e algumas de suas consequências e limitações, junto com uma nova estrutura para entender e gerenciar a diversidade. O paradigma de aprendizado e eficácia que descrevemos aqui está, sem dúvida, ainda em uma fase emergente nas poucas organizações que o incorporam. Esperamos que, à medida que mais organizações enfrentem o desafio de realmente engajar sua diversidade, surjam dilemas novos e imprevistos. Portanto, talvez mais do que qualquer outra coisa, uma mudança em direção a esse paradigma exija um compromisso de alto nível em aprender mais sobre o ambiente, a estrutura e as tarefas de uma organização e dar maior prioridade às mudanças geradoras de melhorias do que à segurança do que é familiar. Esse não é um desafio fácil, mas continuamos convencidos de que, a menos que as organizações dêem esse passo, qualquer iniciativa de diversidade não cumprirá sua rica promessa.

Fazendo as diferenças importarem: um novo paradigma para gerenciar a diversidade

Partner Center