Rompendo compromissos, crescimento avassalador

Quando um negócio maduro e de crescimento lento não é um negócio maduro? Como empresas em rápido crescimento emergem de indústrias estagnadas e sem água? O segmento de caminhonetes do mercado automotivo norte-americano estava morrendo quando, em 1984, a Chrysler Corporation lançou a minivan. Nos dez anos seguintes, as vendas de minivans cresceram oito vezes mais rápido do que o setor em geral. Nos últimos 15 anos, o negócio de reforma residencial do tipo “faça você mesmo” como um todo cresceu apenas 5%. % por ano, enquanto a Home Depot acumulou 20 % crescimento. O excesso de capacidade e a demanda estável afetam o setor aéreo, mas isso não impediu a Southwest Airlines Company de crescer sete vezes mais rápido do que a média do setor na última década. O que os gerentes seniores da Chrysler, da Home Depot e da Southwest têm em comum é a sabedoria, a curiosidade e a perseverança de explorar os compromissos que seus setores estavam forçando os clientes a suportar. E cada um agiu com base na ideia de que quebrar esses compromissos liberaria um enorme valor aprisionado, o suficiente para estimular um grande crescimento nas vendas e nos lucros. Na verdade, o conceito de romper compromissos é um dos princípios organizacionais mais poderosos que vimos para empresas que desejam alcançar um crescimento diferenciado. Compromissos não são trocas. Os trade-offs são as escolhas legítimas que os clientes fazem entre diferentes ofertas de produtos ou serviços. As compensações geralmente vêm de diferenças fundamentais nas estruturas de custos que geralmente se refletem nos preços. Com os produtos, as desvantagens geralmente surgem de diferenças no design ou no custo dos materiais. Com têxteis, por exemplo, há uma compensação entre preço e qualidade, porque tecidos melhores tendem a ter um maior número de fios. No serviço, as compensações são comuns porque oferecer maior conveniência ou personalização geralmente acarreta custos mais altos. Assim, o serviço de táxi custa mais do que o serviço de ônibus, e uma refeição entregue pelo serviço de quarto custa mais do que a mesma refeição pedida no restaurante do hotel. Um compromisso, por outro lado, é uma concessão exigida dos consumidores por todos ou pela maioria dos fornecedores de serviços ou produtos. Enquanto os trade-offs permitem que os clientes escolham suas preferências entre alternativas, os compromissos não oferecem escolha. Os trade-offs permitem que ofertas diferentes atraiam segmentos diferentes; concessões não beneficiam nenhum segmento específico. As compensações são muito visíveis; a maioria dos compromissos está oculta. Ao escolher um quarto de hotel, por exemplo, um cliente pode trocar luxo pela economia, escolhendo entre um Ritz-Carlton e um Best Western. Mas a indústria hoteleira obriga os clientes a compromisso não permitindo o check-in antes das 4 p.m. Da mesma forma, até recentemente, a maioria das concessionárias de automóveis forçava os clientes a ceder ao não oferecer serviços de reparo e manutenção nos finais de semana. Não há nenhuma lei da natureza que diga que os carros não podem ser consertados nos finais de semana ou que os quartos de hotel não podem ficar prontos antes do final da tarde. Os compromissos ocorrem quando um setor impõe suas próprias práticas operacionais ou restrições aos clientes, deixando-os sem escolha. É do jeito do setor ou não. E, muitas vezes, os clientes aceitam compromissos como a forma como a empresa funciona. Os compromissos ocorrem quando um setor impõe suas próprias práticas operacionais ou restrições aos clientes. O famoso carro de Henry Ford em qualquer cor, desde que seja preto, é um tipo de compromisso. Esse compromisso nega aos clientes a seleção que eles desejam. Ou os clientes são forçados a esperar. O comprador de carros de hoje pode fazer pedidos personalizados de praticamente qualquer carro se a seleção no lote da concessionária for inadequada, mas o setor fará com que os clientes esperem de seis a oito semanas pela entrega. Em outras situações, os clientes podem ser forçados a usar um serviço de alto custo ou a pagar mais para obter a qualidade que desejam. Como a máquina de lavar da família não consegue manusear todos os tecidos com segurança, os clientes precisam gastar mais tempo e dinheiro na lavagem a seco. O comprometimento geralmente se torna visível quando os clientes precisam modificar seu comportamento para usar o produto ou serviço de uma empresa. Até recentemente, as máquinas de lavar louça faziam um trabalho satisfatório ao lavar a louça, mas faziam barulho suficiente para acordar os mortos. Seus donos tiveram que marcar um horário em que estivessem fora do alcance auditivo para lavar a louça. Os compromissos se infiltram nos negócios de várias maneiras. Alguns, como os horários de check-in em hotéis, são impostos por práticas operacionais padrão que ninguém questiona. Outras resultam de decisões conscientes que podem fazer um sentido econômico marginal, desde que os clientes ajustem seu comportamento. Por exemplo, pode fazer sentido que um fornecedor entregue apenas uma vez por semana, mas isso força os clientes a manter o estoque entre as entregas. Os compromissos mais importantes, no entanto, são impostos aos clientes simplesmente porque as empresas perderam o contato com as necessidades desses clientes. Encontrar e romper esses compromissos pode desencadear uma nova demanda e criar um crescimento diferenciado. O Grande Compromisso da Massa A Contadina, uma unidade operacional da Nestlé, criou um negócio de alto crescimento ao quebrar os compromissos impostos aos consumidores de massas. O produto de massa fresca da Contadina é vendido em supermercados, cozinha em minutos em água fervente e vem em muitas variedades, incluindo ravióli e tortellini. Antes da inovação da Contadina, os consumidores enfrentavam uma troca e uma infinidade de concessões em sua busca por comer macarrão. A troca era entre comer macarrão em casa, onde alguém precisa prepará-lo, e comer fora em um restaurante. A massa em casa é mais barata. O restaurante tem mais variedade e significa menos trabalho, mas custa mais. O grande compromisso com a massa começa após a decisão de ficar em casa e prepará-la você mesmo. A massa caseira é barata e fresca. Mas fazer macarrão do zero é demorado e difícil. O primeiro produto a tentar quebrar o compromisso foi a massa seca. A massa seca custa mais do que a massa caseira e não é tão fresca, mas é muito mais fácil e rápida de fazer. A próxima tentativa do Great Pasta Compromisso foi a massa congelada. A massa congelada, que geralmente vem em um recipiente para micro-ondas, é ainda mais rápida e fácil de cozinhar do que a massa seca e requer pouca limpeza. Mas a massa congelada custa mais do que a massa caseira ou a seca e geralmente é menos saborosa. Em meados da década de 1980, a Contadina assumiu o grande compromisso de massas com a introdução de um produto de massa fresca. A massa fresca da Contadina custa o dobro da massa seca e vem em uma embalagem menor que não serve tantas pessoas. É cinco vezes mais caro por porção do que macarrão seco. Por que, então, as pessoas compram Contadina? A pesquisa com consumidores fornece alguns insights interessantes. Naturalmente, os consumidores gostam de seu frescor e facilidade de cozinhar. Mais surpreendente é o fato de os consumidores estarem escolhendo Contadina em vez de uma refeição em um restaurante. Antes de a massa fresca de Contadina estar disponível, muitas pessoas disseram que nunca comeriam tortellini ou ravióli em casa, porque prepará-los do zero era muito trabalhoso. Quebrar o grande compromisso com as massas não só tornou mais fácil preparar massas saborosas em casa, mas também perturbou a antiga troca entre comer em casa e ir a um restaurante. Nesse contexto, Contadina faz muito sentido. Os consumidores obtêm o sabor, a variedade e o frescor que podem ser encontrados nos restaurantes, mas em um produto que eles podem cozinhar e comer em casa por menos dinheiro. Freqüentemente, quando os compromissos de todo o segmento impostos aos consumidores são quebrados, as compensações tradicionais são evitadas e ocorrem mudanças fundamentais na definição do negócio. Isso geralmente significa uma mudança drástica no conjunto de concorrentes relevantes. Como as empresas que quebram compromissos geralmente se encontram competindo com empresas com custos e preços mais altos, elas geralmente conseguem crescer de forma rápida e lucrativa ganhando participação de seu novo conjunto de rivais. A Contadina cresceu a altas taxas de dois dígitos para se tornar líder em massas e molhos frescos na década de 1990, com centenas de milhões de dólares em vendas. Um avanço para compradores de automóveis Romper compromissos entre um setor inteiro e seus clientes pode gerar um valor tremendo. A Circuit City, mais conhecida nos Estados Unidos como uma grande varejista de eletrônicos de consumo e eletrodomésticos, é uma empresa de sucesso, com vendas crescendo em 26% % por ano e ganhos em 30% % . Seu único grande problema é que está prestes a ficar sem imóveis. Depois de abrir lojas em praticamente todos os principais mercados dos Estados Unidos, a Circuit City precisa ir para outro lugar em busca de oportunidades de crescimento rápido. A Circuit City encontrou uma oportunidade promissora em um lugar improvável: o negócio de carros usados. O varejista encontrou o que acredita ser uma oportunidade promissora em um lugar improvável: o negócio de carros usados. Em outubro de 1993, a Circuit City lançou a CarMax, uma empresa cuja estratégia é revolucionar a forma como os carros usados são vendidos nos Estados Unidos. Crescimento revolucionário: os rompedores de compromissos superaram seus setores Fonte: The Boston Consulting Group Vender carros usados é um negócio estigmatizado. No passado, a maioria das pessoas que compravam carros usados não podia comprar carros novos. As montadoras, que naturalmente queriam vender carros novos, reforçaram o estigma. Quando a Chrysler lançou seu bem-sucedido K-car no início dos anos 1980, Roger Smith, então presidente do conselho da General Motors Corporation, foi questionado sobre como a GM responderia à ameaça. Smith menosprezou o K-car ao dizer que “a resposta da General Motors ao Chrysler K-car é um Oldsmobile de dois anos”. Essa atitude em relação aos carros usados não mudou muito. No verão de 1995, a Semana de negócios O jornalista interrogou o gerente do programa do novo Ford Taurus sobre o preço do carro. Frustrado, o gerente do programa respondeu que o Taurus de 1996 tinha um preço de venda de 400.000 unidades por ano. “Se Joe Blow não tem dinheiro para comprar um carro novo... deixe-o comprar um carro usado” ( Semana de negócios, 24 de julho de 1995). O negócio de carros usados pode não ser respeitado, mas deveria. As vendas anuais de carros usados na América do Norte estão no topo $ 200 bilhões, tornando os carros usados a terceira maior categoria de consumo depois de alimentos e roupas. Na verdade, há mais vendas de carros usados e caminhões leves do que de novos, e a demanda por carros usados está crescendo mais rapidamente. Além disso, a qualidade dos carros usados aumentou com o aumento da qualidade dos carros novos. Apesar das melhorias na qualidade do produto, o negócio de venda de carros usados permanece praticamente inalterado. Um cliente que opta por um carro usado enfrenta muitos compromissos. Primeiro, o comprador precisa localizar um carro, geralmente revisando os anúncios classificados no jornal local. A variedade de produtos é limitada. Em Toronto, por exemplo, 20 a 30 taurinos usados são anunciados para venda no jornal a qualquer momento — de pessoas físicas, de revendedores especializados em carros usados e de revendedores de carros novos que também vendem carros usados. No caso de vendas privadas, o comprador deve ligar, marcar uma consulta e esperar que o vendedor realmente esteja presente na hora marcada. O comprador deve dirigir para ver o carro, que é improvável que seja o que o comprador deseja, esteja em boas condições ou com preços razoáveis ou mesmo que ainda esteja lá: ele já poderia ter sido vendido. Quando o comprador encontra um carro atraente, ele não pode esperar ver nenhum registro de manutenção. Alguns revendedores certificam seus carros, mas em Ontário, por exemplo, a certificação significa apenas que o vidro não está rachado, que as luzes e os freios funcionam, que o escapamento não vaza e que os pneus têm banda de rodagem suficiente. Em outras palavras, a certificação garante apenas as necessidades básicas de inspeção técnica. Os compradores de carros usados, então, correm o risco de acabar possuindo um carro com problemas mecânicos. Além disso, eles devem passar por um processo de compra demorado e realmente horrível — mais precisamente, até quatro processos: encontrar e comprar o carro, financiá-lo, segurá-lo e vender o carro antigo. Os compradores estão em desvantagem porque o conhecimento sobre o produto é assimétrico: o vendedor sabe mais do que o comprador. Freqüentemente, o comprador é submetido a táticas de vendas de alta pressão e forçado a pechinchar o preço com vendedores que ele suspeita serem desonestos. E caso surjam problemas, não há um recurso claro para o comprador. Os gerentes da Circuit City observaram o tamanho e o crescimento das vendas de carros usados e viram que muitas das capacidades distintivas de seu próprio negócio de eletrônicos de consumo poderiam quebrar os compromissos impostos aos compradores de carros usados. Circuit City é conhecida por sua grande variedade de mercadorias. A CarMax adota a mesma abordagem. Uma grande concessionária típica de carros usados tem apenas cerca de 30 veículos em estoque. Uma grande concessionária de carros novos que vende carros usados pode ter 130 veículos. O primeiro CarMax, em Richmond, Virgínia, tinha 500 carros. As duas lojas que abriram em Atlanta em agosto de 1995 têm 1.500 cada. O CarMax aprimora ainda mais a escolha do cliente, aproveitando os consideráveis recursos de sistemas da Circuit City. Na CarMax, os clientes têm acesso a informações computadorizadas por meio de um quiosque que lhes permite classificar o estoque de carros disponíveis não apenas naquele local, mas em todas as lojas da região. Quando a CarMax anuncia em qualquer jornal de Richmond ou Atlanta, ela anuncia inventário de ambos os locais. Ao contrário do Circuit City, o CarMax não mantém seu estoque em ambientes fechados. Há apenas um veículo em exibição no showroom, equipado com setas apontando para os 110 pontos que passaram por verificações de desempenho e segurança. Os quiosques computadorizados do showroom fornecem informações sobre os veículos em estoque, incluindo sua localização no estacionamento. Se um cliente estiver comprando com a família e quiser ver e dirigir um veículo específico, a CarMax oferece uma creche supervisionada para as crianças. A CarMax usa representantes de vendas uniformizados profissionais, cujo primeiro trabalho é explicar como usar o quiosque e depois ajudar os clientes a encontrar o carro que desejam. CarMax prefere não contratar pessoas com experiência na venda de carros novos ou usados. Em vez disso, deseja contratar pessoas apresentáveis que possam treinar por duas semanas (compare isso com o treinamento mínimo ou inexistente que os funcionários recebem em revendedores de carros novos e usados) e pagar uma quantia fixa em dólares por veículo, independentemente do preço de venda. Esse é um desvio interessante da prática da Circuit City de pagar uma porcentagem da comissão de vendas que incentiva a “venda” agressiva. A Car-Max não queria essa pressão sobre seus clientes, então projetou um sistema de incentivos que elimina a pressão sobre seus representantes de vendas. A CarMax define preços abaixo do valor médio do Blue Book e oferece preços sem pechinchas e garantias sem complicações. Cada veículo CarMax vem com uma verificação de segurança de 110 pontos e uma garantia de 30 dias. Para alguns carros, garantias de até quatro anos estão disponíveis. Além disso, os clientes da CarMax têm uma garantia de devolução de cinco dias: o carro pode ser devolvido sem perguntas, desde que não tenha percorrido mais de 250 milhas. O financiamento está disponível na NationsBank Corporation ou no braço financeiro da Circuit City. O financiamento da Circuit City tende a ser de longo prazo e geralmente requer depósitos menores. O Progressive Insurance garantirá o veículo e o motorista no local. As pessoas que compram carros da CarMax também podem vender seus carros antigos. A venda do carro usado é uma transação separada da compra de um carro. A CarMax comprará qualquer carro usado, embora não a um preço que todos aceitem. O júri ainda não decidiu sobre o sucesso do CarMax. Surgiram vários imitadores. A Circuit City não divulga o desempenho de sua unidade CarMax, mas 4 lojas foram abertas em 1995 e mais 90 estão planejadas até o ano 2000. A corrida começou. Tanto os revendedores de carros usados quanto os novos provavelmente ficarão ensanguentados. Historicamente, os revendedores de carros novos venderam cerca de 80 % de carros usados com menos de quatro anos — a principal oferta da Carmax. E essas vendas representaram cerca de 35%. % para 65 % da lucratividade geral dos revendedores. Além disso, as vendas de carros novos estão em risco. Um ditado popular na indústria automotiva é que quando você compra um carro novo e sai do estacionamento, o que você tem é um carro usado muito caro. Em média, o valor de um carro novo cai 28% % na primeira semana após a venda. Na CarMax, não é incomum encontrar veículos atuais do ano modelo com baixa quilometragem a preços substancialmente mais baixos do que os veículos novos. Ao quebrar muitos dos compromissos impostos aos compradores de carros usados, a CarMax pode acabar com a antiga troca entre comprar um carro usado e comprar um novo. Impulsionando o crescimento dos resultados financeiros na CarMax A fórmula inovadora da CarMax possibilita movimentar o estoque muito mais rápido do que é possível nas concessionárias tradicionais, impulsionando assim o crescimento dos resultados financeiros e o crescimento da receita. A CarMax não é a primeira a tentar quebrar os compromissos impostos aos compradores de carros usados. No norte de Nova Jersey, há uma concessionária de carros usados que resolveu o compromisso da variedade colocando 600 carros em seu estacionamento e oferecendo aos clientes mais opções. Mas essa concessionária deixou todo o resto igual. Os clientes ainda precisam pechinchar, obter financiamento e seguro em outro lugar e descartar seu carro antigo. Outros revendedores estão divulgando preços sem pechinchas. O que diferencia o CarMax é que ele reuniu tudo: o CarMax vende variedade, vende valor, vende conveniência, promete que você pode entrar e sair em 90 minutos com um carro e oferece uma experiência confortável. Muitos revendedores de automóveis próximos às lojas da CarMax estão igualando o preço do CarMax e pensam, erroneamente, que o trabalho está concluído. Não é. As pessoas querem uma experiência de compra diferente e estão obtendo isso da CarMax. Encontrando oportunidades em qualquer negócio As estratégias de crescimento construídas com base na ideia de romper compromissos não são novas nem limitadas a alguns setores específicos. Mas visualizar essa estratégia exige que os gerentes de uma empresa limpem a cabeça do pensamento convencional que permeia seu setor. A Charles Schwab Corporation tem crescido constantemente ao longo de duas décadas, quebrando um compromisso setorial após o outro. A Schwab começou como uma corretora de valores com descontos em 1975, quando os mercados de ações dos EUA foram desregulamentados e a concorrência de preços nas comissões de negociação de ações foi introduzida. Os corretores de descontos encerraram um grande compromisso para investidores individuais, que até então haviam sido forçados a tolerar preços altos para comprar e vender títulos. Schwab, no entanto, viu que o próprio segmento de corretagem de descontos estava impondo novos compromissos. Clientes que optaram por um preço baixo se preocuparam com a confiabilidade do serviço. A Schwab enfrentou o problema de frente, primeiro investindo pesadamente em tecnologia de computador que permitia a confirmação quase imediata dos pedidos por telefone. Na época, nem mesmo a Merrill Lynch & Company podia fazer isso. A Schwab também investiu na marca da empresa e em escritórios de varejo, o que incutiu confiança nos consumidores. No processo, a empresa rompeu o compromisso entre preço e serviço confiável e cresceu dramaticamente no início dos anos 1980. Schwab viu que outros compromissos ainda precisavam ser quebrados. Em troca de preços baixos, os clientes ficaram comprometidos com a conveniência, a flexibilidade e a facilidade de transferência de fundos. No início dos anos 1980, a Schwab foi pioneira no serviço 24 horas por dia, sete dias por semana. Ela introduziu a conta de gerenciamento de caixa Schwab One com cartão Visa e privilégios de cheque, copiando um produto da Merrill Lynch, mas eliminando a necessidade de lidar com um corretor de comissão integral. A Schwab também foi pioneira na negociação automatizada por telefone e, eventualmente, na negociação eletrônica diretamente do computador pessoal do cliente. Com o tempo, a administração da Schwab percebeu que a empresa não era mais uma simples corretora de descontos, mas, na verdade, uma fornecedora ampla e econômica de dinheiro, ações, títulos e fundos mútuos. Os compromissos que Schwab havia quebrado geraram um 20 % a 25 % taxa de crescimento anual e fez da Schwab a maior corretora sem comissão integral dos Estados Unidos. Mas a Schwab estava pronta para romper mais um compromisso para impulsionar seu próximo estágio de crescimento. Até 1992, a maioria dos consumidores que queriam comprar fundos mútuos era forçada a escolher entre diferentes empresas de fundos, cada uma com suas próprias contas. Como a diversificação e o alto desempenho não eram facilmente alcançados em uma única família de fundos, muitos consumidores investiram dinheiro em várias empresas de gestão de fundos diferentes. A maioria dos investidores ficou frustrada com a complexidade de lidar com declarações diferentes, regras diferentes e representantes de vendas diferentes. Em 1992, a Schwab mudou o cenário ao introduzir o OneSource, um único ponto de compra para mais de 350 fundos mútuos sem carga em 50 famílias de fundos diferentes. O OneSource oferece aos clientes uma única conta com uma declaração mensal que acompanha o desempenho de todos os seus fundos. Não há taxas de transação nas contas OneSource, portanto, os clientes podem transferir seu dinheiro entre diferentes famílias de fundos sem nenhum custo. A Schwab pode fazer isso porque é paga diretamente pelos fundos como representante de vendas e processadora de subcontas. A OneSource cresceu para incluir 500 fundos mútuos, impulsionando os ativos de fundos mútuos da Schwab de $ 6 bilhões em 1991 para mais de $ 60 bilhões em 1996, tornando-a a terceira maior distribuidora de fundos mútuos dos Estados Unidos. Não mais obrigados a comprometer o sortimento, o preço e a conveniência, os consumidores estão migrando para a OneSource para gerenciar seus investimentos. A experiência da Schwab ilustra que a quebra implacável de compromissos pode ser uma fonte de crescimento contínuo. Na verdade, existem pelo menos sete maneiras pelas quais as empresas podem encontrar e explorar oportunidades que quebram compromissos em qualquer setor. Compre da mesma forma que o cliente compra. Na Schwab, a fonte mais importante de visão contínua são os funcionários que usam os produtos e serviços da empresa da mesma forma que os clientes da Schwab. Por exemplo, a crença de que os clientes valorizariam a conveniência dos sistemas 24 horas por dia e sete dias por semana foi fortemente apoiada pelos próprios funcionários da Schwab, que queriam esse tipo de flexibilidade no gerenciamento de seus próprios investimentos. Infelizmente, em muitos setores, os executivos nunca sabem como os clientes compram. Na indústria automobilística, os executivos das Três Grandes não compram carros. Suas secretárias fazem isso por eles, por telefone. Os carros são entregues aos executivos limpos, cheios de gasolina e prontos para uso. Para a maioria dos executivos das Três Grandes Empresas, comprar um carro da mesma forma que os clientes comuns fazem seria uma experiência fora do corpo. Preste muita atenção em como o cliente realmente usa o produto ou serviço. Em todos os setores, as pessoas exibem comportamentos compensatórios. Eles criam suas próprias maneiras de usar o produto ou serviço para compensar o fato de que, se fizessem apenas o que a empresa pretendia que fizessem, não conseguiriam realmente o que queriam. Em cada categoria de produto, os consumidores podem adotar dezenas de comportamentos compensatórios, e cada um deles pode ter um potencial significativo de romper compromissos. No ramo de corretagem, era do conhecimento geral que os clientes costumavam ligar de volta uma segunda ou até terceira vez para confirmar que sua negociação havia sido concluída pelo preço solicitado. A Schwab prestou muita atenção ao comportamento real dos clientes e percebeu que a capacidade de fornecer uma confirmação imediata no momento em que um pedido fosse feito eliminaria a segunda e a terceira ligações, evitando muitos problemas aos clientes e dando à Schwab uma vantagem significativa sobre outras corretoras. Explore as insatisfações latentes dos clientes. A maioria das empresas pede que seus clientes descrevam suas insatisfações com os produtos e serviços existentes. Essas pesquisas geralmente levam a melhorias úteis, mas descobertas realmente significativas geralmente são o resultado da exploração de insatisfações muito mais profundas. Esses podem ser chamados insatisfações latentes porque os consumidores não conseguem articular sua infelicidade com a categoria de produto ou serviço. O desenvolvimento da minivan pela Chrysler, por exemplo, explorou a insatisfação latente com caminhonetes e vans de tamanho normal. Os vagões de estação não podiam carregar o suficiente e eram difíceis de carregar e descarregar. As vans grandes eram mais úteis, mas não eram divertidas de dirigir. As minivans romperam o compromisso ao “reduzir” o design da caixa da caminhonete. Tanto a Ford Motor Company quanto a GM pesquisaram os sentimentos dos clientes em relação às caminhonetes e descobriram que elas podiam atender a necessidades óbvias com recursos como portas bidirecionais, janelas traseiras elétricas e terceiros assentos. Mas eles não exploraram o “espaço em branco” entre vagões de estação (baseados em plataformas de carros) e vans (baseadas em plataformas de caminhões). A minivan — uma van baseada em uma plataforma automotiva — estava escondida nesse espaço em branco definido pelas insatisfações latentes dos clientes. Procure denominadores incomuns. Com o tempo, as empresas tendem a optar por fornecer produtos ou serviços que, em média, atendam às necessidades de um grande número de clientes. Mas os compromissos geralmente se escondem nessa abordagem de denominador comum. A Schwab, por exemplo, agora separou o canal de atendimento para o corretor de ações de alto volume daquele para o investidor comum, cujas necessidades são mais simples. Cada um recebe serviços diferentes e paga taxas diferentes. Algumas empresas relutam em abandonar a abordagem de calcular os custos médios de todos os clientes, porque acreditam que abandoná-la reduzirá a lucratividade de suas contas de alto volume. Mas a história recente sugere que, se os gerentes não separarem o que deveriam ser negócios discretos, um rival novo ou existente fará isso por eles. O reconhecimento desse fato gera uma busca incansável por novos compromissos a serem quebrados. Preste muita atenção às anomalias. As anomalias geralmente são uma fonte rica de quebra de compromissos. O único escritório regional de vendas que supera significativamente todos os outros e para o qual não há uma explicação óbvia; a fábrica que parece ter uma desvantagem de escala, mas ainda tem um custo de produção mais baixo; o fornecedor que tem menor custo e maior qualidade, apesar de ter um design de produto mais antigo: todas essas anomalias valem a pena explorar como possíveis oportunidades de quebra de compromissos. No caso da Schwab, a ideia de criar escritórios locais surgiu de uma anomalia. O tio de Charles Schwab estava procurando um negócio para administrar e Schwab decidiu abrir um escritório em Sacramento, Califórnia, para dar a seu tio algo para fazer. Na época, os escritórios eram vistos como despesas gerais desnecessárias e caras para corretoras de descontos. Posteriormente, Schwab percebeu que Sacramento estava superando significativamente outras cidades que não tinham escritórios. Não havia uma explicação óbvia. Ao explorar essa anomalia cuidadosamente, Schwab descobriu que os escritórios de vendas no varejo tinham várias vantagens importantes, mesmo para uma empresa que normalmente lidava com clientes por telefone. Os escritórios locais forneceram uma rica fonte de leads de clientes por meio do tráfego direto e tranquilizaram os novos clientes que estavam preocupados em confiar em um corretor de quem só ouviram falar na televisão. Os escritórios proporcionavam uma sensação de solidez e um lugar onde os clientes podiam ir para realizar negócios. Schwab descobriu que, mesmo na era da alta tecnologia, os clientes gostam de saber que há um escritório na mesma rua ou pelo menos do outro lado da cidade. A investigação completa dessa anomalia levou a Schwab a construir uma grande rede de varejo. Procure deseconomias na cadeia de valor do setor. Hoje, setor após setor, as empresas estão inovando o gerenciamento de sua cadeia de valor de maneiras que são mais gratificantes para os consumidores. Quando a empresa Schwab entrou no negócio de fundos mútuos, seu primeiro pensamento foi criar sua própria família de fundos. Uma análise cuidadosa da cadeia de valor do setor, no entanto, revelou uma oportunidade maior. Apenas algumas das maiores empresas tiveram economias de escala suficientes para distribuir seus fundos de forma econômica — e essas empresas perderam a capacidade de falar diretamente com seus clientes individuais. A solução da Schwab foi tornar-se uma intermediária entre sua própria base de clientes e um grande número de empresas de fundos mútuos de subescala. Por meio da OneSource, a empresa atendeu às necessidades das empresas do fundo e, ao mesmo tempo, se interpôs entre os fundos e o cliente. A propriedade da Schwab sobre o relacionamento direto com o cliente agora pode fornecer uma plataforma para crescimento em outros serviços financeiros, como seguros. Procure soluções análogas aos compromissos do setor. Algumas das melhores ideias para romper compromissos provavelmente já existem — no setor de outra pessoa. O CarMax da Circuit City empresta muitas práticas de outros setores de varejo. Por exemplo, sua ideia de oferecer garantias estendidas para carros usados é emprestada do varejo de eletrodomésticos e eletrônicos de consumo. Para manter o estoque em movimento e a seleção atualizada, a CarMax copiou uma prática comumente usada no varejo de produtos leves: descontar automaticamente o estoque à medida que envelhece. A prática da CarMax de oferecer comissões fixas de vendas e suas táticas de venda de baixa pressão podem ser observadas em vários setores. A Best Buy Company, uma das concorrentes da Circuit City no varejo de eletrônicos, usa essa abordagem para criar o tipo de ambiente discreto e de autoatendimento que a CarMax estava procurando. Um princípio organizador para o crescimento Atualmente, muitas empresas estão buscando crescimento. Mas como e onde eles deveriam procurar? Os gerentes geralmente recorrem primeiro às extensões de linha, à expansão geográfica ou às aquisições. Nas circunstâncias certas, cada uma delas faz sentido. Mas acreditamos que as inovações que quebram compromissos fundamentais em uma empresa são muito mais poderosas. Romper compromissos pode, de fato, fornecer um princípio organizador para a busca do crescimento. O CEO de uma grande empresa de serviços financeiros pediu à sua equipe de gestão, inicialmente cética, que especificasse e avaliasse todos os compromissos impostos a seus clientes. O exercício foi revelador. Para que seus funcionários concentrem suas energias na quebra de compromissos, a empresa deve começar pedindo que eles mergulhem na experiência do cliente. É fundamental desenvolver uma percepção forte, quase visceral, dos compromissos que os consumidores experimentam. Whirlpool Corporation, a $ Fabricante de eletrodomésticos de 8 bilhões de dólares, identificou um indivíduo específico que personificava os compromissos assumidos por todos os seus clientes. A pesquisa de mercado da Whirlpool mostrou que os consumidores geralmente estão satisfeitos com os eletrodomésticos que possuem. Mas, indo mais fundo, a Whirlpool descobriu um reservatório de insatisfação latente com todas as atividades para as quais os aparelhos eram usados: lavar roupa, preparar comida, limpar depois das refeições. Embora os consumidores não esperassem muito mais de suas máquinas de lavar, fogões e lava-louças, eles estavam muito insatisfeitos com as tarefas domésticas. Essas insatisfações latentes se tornaram a base da estratégia de marca da Whirlpool. Em 1992, após décadas competindo principalmente em custos com empresas como a General Electric, a Whirlpool queria criar uma estratégia nova e mais lucrativa em torno de uma marca mais diferenciada. A gerência sabia que precisava articular a estratégia e mobilizar todos os funcionários por trás de uma visão. Alguém da Whirlpool viu uma entrevista em um programa nacional de notícias da televisão com uma mulher sobrecarregada chamada Gail e a gravou, reconhecendo Gail como a personificação do cliente-alvo da Whirlpool. Gail era uma mulher de 40 anos que cuidava de vários filhos em casa enquanto mantinha um emprego em tempo integral. Gail cozinhava, lavava roupa e cuidava da casa. Aparentemente, o papel do marido estava restrito a praticar esportes com os filhos e ajudá-los com os deveres de casa. A imagem era consistente com a pesquisa da Whirlpool, que mostrou que as mulheres nos Estados Unidos que trabalham tantas horas quanto seus maridos em empregos fora de casa também continuam fazendo a maioria das tarefas domésticas. Gail personificava a trabalhadora pressionada por um tempo. No final do videoclipe, o entrevistador se vira para ela e diz: “Você está cuidando de todos nesta família. Quem cuida de você?” Antes que ela possa responder, o marido responde por ela: “Eu cuido de Gail”. Gail lança para ele um olhar que pode matar. O vídeo, que se tornou um ponto de encontro para a nova estratégia da Whirlpool, desafiou todos os funcionários a pensar em como a Whirlpool poderia ser a empresa que cuida de Gail. Por que, por exemplo, Gail estava demorando tanto para limpar depois das refeições? O fogão tradicional foi obviamente projetado por alguém que foi poupado da responsabilidade diária de mantê-lo limpo. A parte superior do fogão CleanTop da Whirlpool é totalmente plana, eliminando todas as caixas de gordura do design antigo. As máquinas de lavar louça costumavam ser ensurdecedoras, mas agora Gail pode trabalhar no computador da cozinha enquanto a máquina de lavar louça Quiet Partner da Whirlpool está funcionando. Mais compromissos esperam para serem quebrados. Por que lavar a roupa é uma tarefa tão árdua? A máquina de lavar da Gail leva menos tempo do que a secadora para completar o ciclo. O Gail compensa começando primeiro com cargas mais leves e de secagem mais rápida. Mas, eventualmente, o processo fica paralisado e Gail está perdendo tempo e energia correndo para o porão porque ninguém faz uma lavadora e secadora sincronizadas. Quebrar compromissos pode ser um poderoso princípio organizacional para fazer com que uma organização inteira pense no crescimento. A lição de todos os obstáculos de alto crescimento que observamos é a seguinte: a oportunidade de identificar e explorar compromissos para um crescimento mais rápido e maior lucratividade está aí. Mas os gerentes devem ir até os clientes e procurar por si mesmos. Esse não é um trabalho que possa ser delegado ao departamento de pesquisa de mercado. Os gerentes devem se perguntar por que os clientes se comportam dessa maneira. Um revendedor de automóveis nos contou o quanto estava orgulhoso de seu amplo lote, bem iluminado e sem cercas. “Meus clientes gostam de vir depois do expediente para ver carros e caminhões”, ele proclamou. Aparentemente, ele nunca se perguntou por que eles fariam algo tão estranho. E nunca lhe ocorreu que eles poderiam estar olhando para carros depois do expediente, justamente porque não queriam ter que lidar com ele. Para encontrar os tipos de oportunidades de crescimento que empresas como CarMax, Schwab e Contadina estão buscando, os gerentes precisam entrar na pele do cliente e perguntar: Quais compromissos estou aceitando? O que há de errado com essa foto? Onde está a minivan nesta empresa?

Rompendo compromissos, crescimento avassalador

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