Aproveitando a onda de informações de marketing

A frase “chegar perto do cliente” agora tem um toque definitivo de alta tecnologia. Empresas visionárias como a American Airlines e a R.J. Reynolds conquistaram uma vantagem competitiva decisiva ao criar poderosos sistemas de informação para clientes. Por meio desses sistemas, essas empresas não apenas entendem melhor os consumidores individuais, mas também empregam informações para desenvolver e comercializar novos produtos. Mas, embora os sistemas de informação de clientes mais recentes ofereçam suporte ao micromarketing e a outras alternativas ao marketing de massa, eles são difíceis e caros de criar. Por causa dos custos proibitivos de entrada, alguns gerentes de alto escalão questionam se a tecnologia da informação pode alcançar verdadeiros milagres competitivos. No entanto, acredito que varejistas e empresas de bens de consumo não podem se dar ao luxo de ignorar as novas economias de escala que os melhores sistemas de informações de marketing oferecem. Os varejistas, em particular, podem tirar o máximo proveito de sistemas abrangentes de informações ao cliente. O marketing de TI certamente acelerará a atual mudança no setor de varejo, da mesma forma que os sistemas computadorizados de reservas SABRE e Apollo revolucionaram as companhias aéreas na década de 1980. Independentemente dos obstáculos, poucos profissionais de marketing contestam a necessidade de coordenar e integrar informações. O número crescente de segmentos de mercado e o aumento simultâneo dos produtos disponíveis tornaram o marketing muito mais difícil. Os fabricantes estão em um dilema sobre o que produzir; os compradores de mercadorias de varejo estão sobrecarregados com a tarefa de selecionar produtos; e os anunciantes se sentem sobrecarregados tentando transmitir mensagens apropriadas a tantos segmentos de mercado sobre tantos produtos. Entre nos sistemas de informações de clientes atuais, que fornecem aos profissionais de marketing os meios para eliminar a confusão e classificar os dados mais relevantes da enxurrada diária. Embora muitas das principais tecnologias ainda estejam em um estágio rudimentar, elas são a base de uma geração emergente de sistemas de informação. Esses novos sistemas sofisticados podem dar às empresas uma vantagem estratégica porque diferem do marketing tradicional de três maneiras: A escala do banco de dados pode ser muito maior do que no passado, geralmente incluindo informações sobre dezenas de milhões de famílias. A profundidade das informações ou a quantidade de informações capturadas sobre cada indivíduo e família também podem ser muito maiores. Centenas ou até milhares de itens de dados podem ser coletados e analisados em cada residência, incluindo históricos completos de compras. O grau em que essas informações podem ser usadas como parte de uma função comercial altamente automatizada tem pouca semelhança com as campanhas dispersas de marketing em massa do passado. De fato, as empresas com esses sistemas de informação de clientes agora podem atingir pequenos grupos de clientes altamente responsivos quase automaticamente. Técnicas de micromarketing como essas são fundamentais para a sobrevivência de grandes players, pois permitem que grandes empresas possuam nichos da mesma forma que concorrentes menores e mais flexíveis. Por exemplo, é a coleta eficiente de tantas informações que permite à The Great Atlantic & Pacific Tea Company (A&P), uma grande rede de supermercados, atingir clientes individuais e centralizar as compras por preços mais baratos. E a Fingerhut, a quarta maior empresa de vendas por correspondência dos EUA, usou seus sofisticados sistemas de informação de clientes para ter sucesso onde as técnicas tradicionais falham regularmente: vender mercadorias a crédito para famílias com menos de $ 25.000 em renda anual. Os sistemas de informação atuais permitem que as grandes empresas possuam nichos da mesma forma que as pequenas. Depois, há empresas de mídia como a R.R. Donnelley & Sons, a maior gráfica do mundo. À medida que o investimento em publicidade continua migrando para mídias de canais estreitos, como TV a cabo e catálogos especializados, a Donnelley oferece a seus clientes tudo, desde dados de consumo e estilo de vida até publicações individuais personalizadas. Essas empresas estão enfrentando o fato de que as campanhas publicitárias em massa se tornaram cada vez menos eficazes para alcançar diversos grupos de consumidores. Agora, os anunciantes precisam lutar para estabelecer a relevância de seus produtos em um mercado extremamente barulhento. Precisamente porque o mercado exige promoções e campanhas publicitárias direcionadas, as empresas precisam de amplos sistemas de informação ao cliente. E assim como as grandes empresas se beneficiaram das economias de escala de produção anteriores, os grandes profissionais de marketing de hoje estão em vantagem. Afinal, as companhias aéreas, as empresas de tabaco e os grandes varejistas são os que têm os recursos para investir nos sistemas certos no momento certo. Mas não é só uma questão de tamanho. Grandes empresas sem a visão de desenvolver sua própria TI de marketing — ou a estratégia orientada a nichos de uma pequena empresa bem-sucedida — se afogarão na esteira de concorrentes mais inteligentes. Sobrecarga de informações O marketing eficaz depende de um fluxo de informações bidirecional entre o profissional de marketing e o cliente potencial. Os profissionais de marketing devem coletar informações demográficas e de estilo de vida detalhadas sobre um grande número de consumidores para determinar segmentos de mercado eficazes. Em seguida, eles devem integrar essa massa de informações em uma compreensão concreta de quais produtos diferentes consumidores desejam e quanto estão dispostos a pagar. O marketing eficaz também significa alcançar o consumidor com informações apropriadas na forma de publicidade, vitrines de lojas e conceitos de varejo. Isso inclui informações de posicionamento para estabelecer a imagem, a marca e as especificações detalhadas do produto. Em particular, o marketing de novos produtos requer um fluxo de comunicação eficaz para informar o consumidor sobre características e benefícios. No entanto, quando o número de segmentos de mercado e o número de produtos aumentam dramaticamente, os meios tradicionais de troca dessas informações ficam sobrecarregados. Considere o setor de varejo de alimentos. O supermercado médio agora estoca cerca de 20.000 itens, com lojas maiores vendendo duas ou três vezes esse valor. Cerca de 10.000 novos itens são lançados a cada ano. O supermercado médio agora vende aproximadamente o dobro do número de itens que vendia há dez anos. Dada a enorme variedade de pesos, sabores, cores e tamanhos, o número total de unidades de estoque em um supermercado pode chegar a várias centenas de milhares. Isso cria uma crise de informação para os gerentes de varejo e para os fabricantes no processo de compra. Os aproximadamente 550 escritórios de compras corporativos e regionais do setor de supermercados estão sendo atacados por um exército de cerca de 100.000 vendedores, representantes de fabricantes e corretores que vendem cerca de 60.000 produtos diferentes. Além disso, os compradores de mercadorias lidam com várias centenas de milhares de mudanças de preço todos os anos. Um analista do setor de supermercados se refere aos 550 escritórios de compras como o Passo Khyber da indústria alimentícia. É muito difícil para esse pequeno número de pessoas tomar as melhores decisões sobre quais produtos seus clientes desejam, como definir preços e quais produtos promover. Freqüentemente, essas decisões são tomadas não com base no que é melhor para o relacionamento de longo prazo do supermercado com seus clientes, mas na possibilidade de obter subsídios (pagamentos por espaço nas prateleiras) ou outros descontos promocionais dos fabricantes. Um analista do setor de supermercados se refere aos 550 escritórios de compras como o Passo Khyber da indústria alimentícia. Pesquisas com executivos de supermercados mostram que eles esperam que tecnologias como a digitalização no ponto de venda ajudem a alocar espaço nas prateleiras e otimizar o mix de produtos. De fato, em todo o varejo, as tecnologias de ponto de venda introduzidas durante a década de 1980 ajudaram as lojas a lidar com uma maior variedade e variedade de produtos, ao mesmo tempo em que controlavam o estoque e evitavam a escassez. Mas quando você pondera sobre a escala da mais recente tecnologia de informação de marketing, é fácil ver por que as empresas ainda têm receio de fazer o investimento inicial. Dentro de alguns anos, os sistemas de informações dos clientes lidarão com dezenas de milhares de caracteres de informações sobre dezenas de milhões de clientes, exigindo, em última análise, trilhões de caracteres de armazenamento no computador. Agora, os profissionais de marketing podem obter armazenamento de até centenas de gigabytes de dados on-line de forma bastante barata por meio de arquiteturas de computador paralelas massivamente fornecidas por empresas de serviços como a Teradata. Ainda assim, para muitas pequenas empresas de varejo ou manufatura, o custo do espaço de armazenamento por si só dificulta a aceitação de novos sistemas de informação. Ainda mais desafiadora é a tarefa corporativa de tornar essa enorme quantidade de dados acessível e significativa para os muitos profissionais de marketing que poderiam se beneficiar deles. Diferentemente das tecnologias de marketing anteriores (como análises estatísticas de dados demográficos ou segmentos de mercado), os sistemas de informações do cliente podem ser usados de forma eficaz por muitos grupos diferentes. Com o sistema certo, os comerciantes de produtos e os gerentes de marca podem ajustar os preços e obter informações sobre novas possibilidades de produtos, enquanto os gerentes de publicidade e marketing da mesma empresa podem desenvolver promoções e produzir publicidade personalizada. Tecnologias comerciais recentes, como as estações de trabalho da computação cliente-servidor, agora permitem que diferentes grupos usem grandes bancos de dados de informações de clientes sem se tornarem especialistas em computação ou estatística. Os sistemas de inteligência artificial, baseados na tecnologia emergente das redes neurais, podem filtrar montanhas de dados e identificar tendências de compras e oportunidades de produtos, avaliar possibilidades promocionais, segmentar grupos de consumidores e apresentar aos profissionais de marketing conclusões e sugestões claras. Mais uma vez, no entanto, esses sistemas têm altos custos iniciais. O setor aéreo dos EUA exemplifica a influência devastadora da tecnologia da informação do cliente e as vantagens do tamanho em fazer com que sistemas tão caros decolem. A desregulamentação do setor na década de 1980 abriu as portas para mais concorrentes e relaxou as restrições de rotas e tarifas. Como resultado, o número de tarifas e rotas possíveis disparou. Mas, como a desregulamentação criou uma sobrecarga de informações, os sistemas de reserva de clientes se tornaram a chave para a sobrevivência competitiva. Hoje, o SABRE da American Airlines contém 45 milhões de tarifas e lida com 40 milhões de alterações de tarifas por mês. Agora, o setor é dominado por apenas algumas grandes companhias aéreas, sendo as duas maiores as pioneiras em sistemas computadorizados de reservas. O SABRE e o Apollo da United, é claro, custam centenas de milhões de dólares. Além disso, a American e a United tinham mais de uma década de experiência com seus sistemas antes da desregulamentação. Eles mudaram rapidamente as tarifas e direcionaram rotas com precisão com base nas informações que já haviam coletado, e seus concorrentes simplesmente não conseguiam acompanhar. O análogo do marketing de consumo à proliferação de rotas e tarifas aéreas é a enxurrada de novos produtos. A enxurrada atual de produtos apresenta desafios imediatos: encontrar clientes para as novas ofertas e fazer com que os clientes saibam com eficiência que os produtos existem. Tudo isso valoriza a coleta de informações do consumidor, não apenas para orientar os designers, fabricantes e profissionais de marketing que produzem essas novas ofertas, mas também para excluir concorrentes no futuro. Construindo bancos de dados para possuir o cliente Onde antes os profissionais de marketing pretendiam aumentar sua participação no mercado, agora pretendem possuir um nicho de mercado. Pequenos fabricantes de bens de consumo e muitos profissionais de marketing direto têm sido atores particularmente ágeis nesse aspecto, visando nichos nos quais empresas maiores não podem oferecer a mesma velocidade ou serviço. E até recentemente, os varejistas regionais estavam mais próximos dos clientes em sua área, capazes de responder à demanda local com muito mais eficiência do que uma rede nacional. Mas um número crescente de grandes varejistas, como a The Great Atlantic & Pacific Tea Company, está usando tecnologia, como escaneamento em pontos de venda e programas de compras frequentes, para conquistar o cliente. A A&P instituiu um programa de compras frequentes em várias regiões dos Estados Unidos com o objetivo de criar um banco de dados sofisticado de clientes. Os clientes das lojas A&P participantes são convidados a se inscrever para receber cartões Bonus Saver gratuitos, que lhes dão direito a privilégios de sacar cheques. Além disso, centenas de itens são marcados com descontos especiais todas as semanas para os titulares desses cartões. Os descontos são obtidos mostrando o cartão Bonus Saver no balcão de pagamento, onde um caixa o passa por meio de um dispositivo de leitura de cartão conectado à caixa registradora. Ao mesmo tempo em que o cliente economiza alguns centavos, a A&P coleta informações valiosas. O dispositivo de leitura de cartões transmite a identidade do cliente e uma lista completa de suas compras para um computador na loja que calcula descontos e salva informações sobre as compras de cada cliente. Essas informações são então transmitidas semanalmente para um computador mainframe na sede da A&P em Montvale, Nova Jersey. Construir um banco de dados de clientes de tal escala e profundidade permitirá que a A&P estabeleça relacionamentos de longo prazo com seus clientes e concentre seus esforços de marketing, obtendo vantagem competitiva sobre cadeias regionais menores. (Veja o encarte “Invasão de privacidade: quando o acesso às informações do cliente é impróprio ou justo?”) Invasão de privacidade: quando o acesso às informações do cliente é incorreto ou justo? Agora que os operadores de telemarketing de discagem automática invadiram a maioria dos lares americanos, o público está cada vez mais consciente dos métodos de marketing de banco de dados. Revelações de imprecisões da agência de crédito e o uso indevido ocasional de informações da agência de crédito geraram inúmeras reclamações de consumidores. E em 1991, a Lotus Development anunciou o Lotus MarketPlace, um produto que fornecia informações domésticas em CD-ROM, disponibilizando amplamente informações que eram usadas rotineiramente por grandes profissionais de marketing de bancos de dados. Como resultado desse anúncio, 30.000 pessoas telefonaram para a Lotus para reclamar da invasão de privacidade. A empresa retirou o produto. Com esse clamor público pela invasão de privacidade, quão viáveis são as estratégias de negócios baseadas em grandes bancos de dados de clientes? Embora a preocupação do público não deva ser menosprezada, ela também pode ter consequências imprevistas e lucrativas. Uma regulamentação mais rigorosa dos bancos de dados de informações pessoais aumentará, no mínimo, a vantagem estratégica que essas tecnologias oferecem. Por um lado, esses bancos de dados se tornarão mais caros para empresas sem sistemas proprietários de informações de clientes. A chave parece ser se os clientes acreditam ou não que ofereceram informações voluntariamente a uma empresa. Por exemplo, se um cliente compra uma camisa em uma loja de departamentos, ele ou ela fez uma escolha consciente de estar nessa loja e, em certo sentido, oferecer informações por meio de escaneamento no ponto de venda ou qualquer outro sistema que faça parte da transação. No entanto, quando a Lotus propôs vender um produto para outras empresas com essas informações de clientes, as pessoas sentiram claramente que haviam perdido o controle de como essas informações eram usadas ou trocadas. Como o Lotus MarketPlace oferecia dados de forma acessível, os consumidores pensaram que seriam submetidos a um marketing telefônico ainda mais agressivo ou que informações privadas seriam reveladas a outras pessoas. Na verdade, o setor de marketing direto estabeleceu várias iniciativas de autopoliciamento para conter os abusos, incluindo o Mail Preference Service. Esse serviço permite que os consumidores optem por não receber mala direta e removam seus nomes das listas de e-mail. No entanto, apenas uma pequena porcentagem das famílias participa desse programa. Embora muitas pessoas odeiem as pilhas de lixo eletrônico que chegam em suas caixas de correio, é possível que elas ainda acreditem que esse uso das informações do cliente seja relativamente benigno. Afinal, os consumidores ainda têm a opção de responder ou não ao marketing por mala direta. Ninguém pode forçar esses clientes potenciais a abrir os envelopes ou preencher questionários e formulários de sorteio. Ainda assim, muitos comentaristas acreditam que uma maior supervisão governamental das informações pessoais está a caminho. A Lei de Privacidade de 1974 restringiu a invasão de privacidade pelo governo, mas não impôs tais restrições ao uso comercial de informações pessoais. Agora, projetos de lei foram apresentados no Congresso dos EUA para estabelecer uma Comissão de Proteção à Privacidade que determinaria até que ponto a privacidade dos indivíduos identificados nos sistemas de informações dos clientes é protegida. Nas legislaturas estaduais, mais de 300 projetos de lei foram apresentados para regular as agências de crédito e mais de 1.000 projetos de lei para regular o telemarketing. Vários países europeus, principalmente a Alemanha, já promulgaram restrições significativas ao uso de dados pessoais. Essas restrições se aplicam não apenas a questões de marketing direto, mas também a uma ampla variedade de práticas comerciais rotineiras. Em 1989, por exemplo, o governo francês impediu a Fiat de transferir arquivos pessoais franceses para a Itália porque os padrões de privacidade italianos não eram tão rígidos quanto os da França. Além disso, a Comissão Europeia está atualmente formulando uma Diretiva de Privacidade a ser implementada em 1995 que se aplicará aos dados pessoais armazenados em computadores em todos os países membros da Comunidade Europeia. Essa iniciativa tem sido objeto de intenso lobby de grupos comerciais e de consumidores. Tanto nos Estados Unidos quanto na Europa, é provável que as informações pessoais sejam regulamentadas nas três áreas a seguir: Coleção: A proposta de diretiva da CE exige que os consumidores sejam informados de todos os usos possíveis de dados pessoais no momento em que os dados são coletados. Uso: Algumas propostas exigem que os consumidores tenham a oportunidade de optar por não participar de campanhas de marketing direto a qualquer momento. Outras propostas afirmam que qualquer uso dos dados requer o consentimento do indivíduo. Propostas ainda mais rigorosas e a legislação alemã atual visam proibir alguns usos dos dados que são uma prática comum atualmente, como a troca de listas de clientes para traçar perfis e segmentar novos clientes. Transferência e compartilhamento de dados: Várias propostas se esforçam para eliminar a transferência de informações pessoais de uma empresa para outra. A CE também está considerando uma versão de proteção ao comércio de informações, que impediria que informações pessoais fossem transferidas para fora da CE. No entanto, embora essas regulamentações eliminem alguns negócios e mudem o caráter do marketing direto, elas dificilmente conterão a maré. De fato, a Alemanha tem uma indústria robusta de marketing direto, apesar de sua legislação restritiva. Além disso, grande parte dessa regulamentação fortalecerá a vantagem estratégica dos maiores profissionais de marketing de banco de dados. Primeiro, as restrições à coleta e ao uso de dados pessoais aumentarão o custo desses dados. Os consumidores receberão descontos ou outros incentivos para fornecer informações voluntárias. Isso aumentará o nível de investimento necessário para criar uma campanha de marketing eficaz, o que significa que concorrentes de pequeno e médio porte ficarão em desvantagem. De fato, as informações que a Lotus não conseguiu vender para pequenos profissionais de marketing são usadas rotineiramente por grandes varejistas e fabricantes de bens de consumo. Em segundo lugar, as restrições à transferência e compartilhamento de dados pessoais tornarão as alianças de informações mais difíceis de alcançar. Profissionais de marketing menores não poderão confiar em dados e análises de terceiros de agências de crédito, empresas de cartão de crédito e empresas de banco de dados de marketing, como faziam no passado. Teoricamente, então, uma grande empresa como a Sears, que vende uma ampla variedade de mercadorias, bem como serviços de cartão de crédito, financeiros e imobiliários, poderia obter uma vantagem distinta. Dado o acesso dessa empresa a diferentes tipos de informações, ela poderia compilar o “panorama geral” do comportamento de consumo de um indivíduo sem recorrer a fontes de terceiros. Como a A&P, ao contrário de outras grandes mercearias, adotou recentemente uma estratégia de compra centralizada, suas informações detalhadas sobre os clientes se tornaram essenciais. Na maioria das outras redes, as decisões de compra e publicidade são tomadas regionalmente ou no nível da loja local. Mas, ao criar um departamento de compras centralizado para lidar com muitas linhas de produtos, a A&P acredita que pode obter maior influência junto aos fabricantes, obter maior eficiência no gerenciamento de estoque, reduzir o número de pessoal de compras e aprimorar a produção publicitária. São exatamente esses tipos de eficiência operacional e logística que permitiram que empresas de outros segmentos do mercado de varejo, principalmente o Wal-Mart, alcançassem essa alavancagem estratégica. O programa Bonus Saver ajuda a A&P a evitar o risco de que sua estrutura de compra centralizada torne a rede insuficientemente responsiva às necessidades do mercado local. O programa permite que os compradores de mercadorias do escritório central conheçam as características detalhadas de quem está comprando quais produtos a que preço em cada loja. Ao combinar o banco de dados de compradores frequentes com dados demográficos e de estilo de vida, os analistas do escritório central podem entender melhor as necessidades do cliente. Em cooperação com os gerentes da loja, os compradores de mercadorias na sede da empresa selecionam produtos e preços de acordo com as preferências do cliente em cada loja e região. Uma loja individual da A&P agora reflete sua localização, incluindo prateleiras de alimentos étnicos e, ao mesmo tempo, oferece preços mais baratos do que um concorrente regional. A A&P agora estoca cada loja de acordo com os gostos e necessidades dos clientes locais. Além disso, a A&P planeja usar perfis de compra de clientes para direcionar promoções a consumidores individuais. Os cartões Bonus Saver já permitem que a A&P ofereça incentivos individualizados com base no histórico de compras: por exemplo, o sistema pode ser programado para oferecer um “desconto de fidelidade” de 25 centavos ou mais aos compradores regulares, ou os bebedores da Pepsi podem receber cupons de Coca-Cola. Eventualmente, a A&P poderá usar tecnologias avançadas de publicidade para alcançar famílias com marketing direto. Os programas de gerenciamento de versões, por exemplo, podem montar rapidamente até centenas de versões do mesmo anúncio, trocando e remontando os produtos e os preços repetidamente. Vários fabricantes de bens de consumo também iniciaram programas de marketing direto para criar bancos de dados com informações abrangentes de clientes por meio de programas promocionais especiais. Como os fabricantes de cigarros R.J. Reynolds e Philip Morris enfrentam condições de mercado únicas, eles desenvolveram alguns dos programas de marketing de banco de dados mais avançados. As empresas de tabaco enfrentam não apenas grandes varejistas que tentam forçar descontos, mas também um mercado de vendas unitárias em declínio nos Estados Unidos. Os fabricantes de cigarros não podem anunciar na televisão e estão constantemente ameaçados de perder o acesso à mídia impressa. No entanto, por dez anos e a um custo de centenas de milhões de dólares, as empresas de tabaco ofereceram cupons de desconto, prêmios e mercadorias gratuitas em troca de questionários aos consumidores. Usando essas informações, os profissionais de marketing de cigarros criaram extensos bancos de dados sobre a demografia e as preferências da maioria dos fumantes americanos. Esses dados ajudam os profissionais de marketing a antecipar mudanças no segmento de mercado, testar novos produtos e direcionar promoções com o objetivo de aumentar a fidelidade à marca ou incentivar os clientes dos concorrentes a mudarem. Por exemplo, em 1987, a Philip Morris realizou um teste cego de sabor no qual anúncios e folhetos ofereciam dois pacotes gratuitos de uma marca sem nome. Dois milhões de fumantes responderam preenchendo um questionário. Cada um deles recebeu dois pacotes da marca Merit da Philip Morris e correspondências complementares. No final das contas, a empresa descobriu que meio milhão de fumantes haviam sido convertidos em cigarros Merit. O novo laboratório de marketing Construir grandes bancos de dados e capturar informações detalhadas do cliente não são as únicas maneiras de obter verdadeiras economias de escala na tecnologia da informação de marketing. A Fingerhut, com sede em Minnetonka, Minnesota, teve sucesso em grande parte porque tem uma operação de marketing gerenciada cientificamente, baseada em sua plataforma de informações ao cliente. Todas as correspondências de catálogos e grandes campanhas promocionais da Fingerhut — eram quase 150 em 1992 — são baseadas em previsões determinadas estatisticamente sobre o comportamento do consumidor. Essa modelagem preditiva é um bom exemplo de como as informações do cliente podem ser estruturadas e filtradas automaticamente para direcionar promoções. Os clientes da Fingerhut seriam classificados como baixos riscos de crédito usando técnicas tradicionais de classificação. No entanto, a Fingerhut, que atende 13 milhões de clientes, cresceu para 14 % anualmente, mesmo durante a recessão. A última década viu um rápido crescimento do setor de mercadorias de consumo e pedidos por correspondência nos Estados Unidos: até $ 29 bilhões no ano passado. A maior parte desse crescimento, no entanto, foi alcançada por catálogos especializados como L.L. Bean. No mercado acirrado de mercadorias não especializadas vendidas para consumidores de renda média e baixa, apenas Fingerhut e alguns outros prosperaram. Alguns, como J.C. Penney, tentaram se destacar e se especializar em artigos de moda; outros abandonaram os grandes catálogos de livros especializados, como os que a Montgomery Ward produz em uma joint venture com a Fingerhut; e outros, como a Sears, deixaram completamente o negócio de catálogos. Quanto ao tamanho e profundidade de seu banco de dados, o Fingerhut captura até 1.400 informações sobre uma família. Isso inclui itens demográficos típicos, como renda e casa própria, propriedade de eletrodomésticos e históricos de compras de várias categorias de produtos. Os estatísticos da Fingerhut também determinaram relações reproduzíveis entre características individuais e aspectos do comportamento do consumidor: quem tem maior probabilidade de responder a uma determinada promoção, comprar determinada mercadoria ou usar determinadas condições de crédito e em que época do ano. Considere este exemplo da abordagem Fingerhut para o marketing de “momentos mágicos”. Para cada família, o banco de dados da Fingerhut armazena o nome, a idade e o sexo de cada criança. A empresa produz uma série mensal de folhetos de aniversário, personalizados para uma faixa etária e sexo específicos, que incluem seleções de brinquedos e presentes. Os pais de crianças com aniversários próximos recebem um folheto devidamente direcionado com uma mensagem personalizada, como: “Desejamos a Sally um feliz aniversário em maio. Com seu pedido, você receberá presentes especiais de aniversário para ela, além de outros três presentes gratuitos.” Assim, essa empresa de vendas por correspondência realiza em grande escala o que as lojas de brinquedos do bairro vêm fazendo com seus melhores clientes há anos. Em geral, os principais programas de marketing da Fingerhut são divididos em três grandes grupos: programas front-end para aquisição de novos clientes, programas de transição para avaliar novos compradores e selecionar aqueles que podem se tornar clientes valiosos e programas de back-end para maximizar o valor de clientes comprovados de longo prazo. Esse complexo de programas serve como uma espécie de laboratório de marketing. Os modelos preditivos da Fingerhut são usados para projetar uma série de testes que são realizados em clientes potenciais e existentes. Programas de marketing projetados especificamente podem testar a credibilidade ou a prontidão de compra de um cliente, ou podem testar diferentes seleções de mercadorias, ofertas promocionais ou até mesmo designs de envelope e embalagem de catálogo. Além de vender mercadorias, cada programa de marketing fornece informações adicionais sobre clientes individuais, ajusta promoções e ofertas de mercadorias e aprimora continuamente os próprios modelos preditivos. Os programas de marketing front-end da Fingerhut incluem anúncios em jornais e revistas, comerciais de televisão, correspondências de cartões postais, correspondências promocionais e catálogos especializados. Os modelos preditivos da empresa desempenham um papel central na determinação de quem recebe promoções de front-end. A maioria dessas correspondências iniciais é enviada para nomes obtidos de listas vendidas por outras empresas, incluindo revistas, empresas financeiras e outros varejistas. Os clientes que respondem a essas promoções de front-end então se tornam clientes potenciais dos programas de transição da Fingerhut, que definem quem serão clientes responsivos a longo prazo e bons riscos de crédito. A avaliação da credibilidade é fundamental para a lucratividade e a posição de mercado da Fingerhut. Mesmo vendendo pesadamente para famílias com menos de $ Com uma renda de 25.000, a Fingerhut oferece amplas condições de crédito em quase todas as mercadorias para seus melhores clientes. Poucos concorrentes se aproximam da Fingerhut na oferta de crédito, e essa capacidade oferece uma alavancagem de mercado única. Os programas de transição são essenciais para resolver os bons riscos e as valiosas perspectivas de longo prazo. Os clientes recebem uma série de ofertas com condições de crédito cada vez mais liberais. O risco é minimizado controlando os termos oferecidos e o valor da mercadoria até que o cliente se mostre confiável. E quando os clientes se qualificam como bons riscos, eles se tornam clientes potenciais para o marketing de back-end da Fingerhut. Da receita anual da empresa, 80 % vem de clientes existentes; em 1992, as vendas para clientes existentes cresceram 12% % apesar da recessão. Os programas de back-end são projetados para maximizar o valor da vida útil obtido desses clientes. Isso é feito oferecendo a mercadoria certa aos clientes certos no momento certo. Os clientes são segmentados em diferentes grupos com base em seus históricos de compras e outras informações individuais. Grupos diferentes são então direcionados para promoções e catálogos especializados. Em 1992, a Fingerhut enviou pelo correio cerca de 75 catálogos especializados, incluindo vida ao ar livre, eletrônicos, joias finas, utensílios domésticos e domésticos, roupas, presentes exclusivos, roupas esportivas, roupas e brinquedos juvenis e produtos para idosos. Os catálogos são ainda mais personalizados com ofertas promocionais vinculadas e mensagens personalizadas impressas nas embalagens, que refletem informações detalhadas sobre clientes individuais. Uma dessas mensagens pode agradecer à Sra. Smith pela recente compra de um videocassete e reconhecer seu décimo quarto aniversário como cliente da Fingerhut. Um catálogo da Fingerhut agradecerá à Sra. Smith pela compra do videocassete e reconhecerá seu décimo quarto ano como cliente. Com sua dependência da tecnologia, especificamente no desenvolvimento de modelos preditivos, o marketing da Fingerhut contrasta fortemente com o de outros varejistas, fabricantes de bens de consumo e até mesmo de muitas empresas de venda por correspondência. No entanto, a Fingerhut não obteve todas as vantagens de obter sistemas sofisticados de informações de clientes. Por exemplo, a empresa acaba de estabelecer links eletrônicos com fornecedores de mercadorias que podem fornecer uma base para formas totalmente novas de selecionar mercadorias, otimizar o estoque e desenvolver novos produtos. A maldição da publicidade irrelevante Os esforços da Fingerhut, da A&P e de outras empresas para estreitar os laços com os clientes por meio da tecnologia de marketing ocorrem em um momento em que muitos profissionais de marketing estão frustrados com a saturação dos canais de publicidade. Os gastos com publicidade mais que dobraram durante a década de 1980; um consumidor típico agora é bombardeado com milhares de mensagens publicitárias todos os dias. No entanto, a publicidade não acompanhou o número de novos produtos. O problema não é muita publicidade, mas muito pouco dela é relevante para qualquer consumidor em particular. Como diz uma velha piada de marketing, o lixo eletrônico é apenas uma mala direta mal direcionada. Como os níveis de ruído publicitário tornaram cada vez mais difícil diferenciar marcas — e os compradores de mercadorias de varejo ficaram sobrecarregados com a seleção — os fabricantes mudaram drasticamente seus orçamentos de marketing de publicidade para descontos promocionais e franquias, que, na verdade, compram espaço nas prateleiras de seus produtos. No entanto, essa ênfase na promoção de preços só prejudica ainda mais a fidelidade à marca e torna mais difícil para um fabricante estabelecer imagem e posição. Para superar a enxurrada de publicidade contemporânea, fabricantes inteligentes estão usando tecnologias de informação do cliente para direcionar as atividades promocionais e de marketing para segmentos de mercado cada vez menores — outra forma de possuir o cliente. Os anunciantes estão procurando novas maneiras de alcançar indivíduos de forma mais eficaz por meio da “difusão restrita”, em vez da mídia de transmissão tradicional, como comerciais de TV e anúncios saturados em jornais. Publicidade na TV a cabo, cupons nas lojas e monitores especiais que exibem anúncios em consultórios médicos, filas de espera em caixas registradoras e saguões de aeroportos exemplificam as novas possibilidades de estreitamento. A introdução de quiosques interativos que permitem que os compradores vejam apresentações de produtos em vídeo, a disponibilidade iminente de 500 canais a cabo e o crescimento das compras interativas de TV doméstica avançam ainda mais no futuro, um futuro no qual a estrutura das indústrias de publicidade e mídia atuais está fadada a ser substancialmente diferente. Uma empresa de mídia que usou tecnologia de ponta para tirar vantagem estratégica da tendência de difusão estreita é a impressora R.R. Donnelley & Sons. Apesar da recessão e dos grandes aumentos nas taxas postais, Donnelley continuou acumulando mais de 10%. % aumentos anuais de vendas, incluindo forte crescimento em seus maiores segmentos: catálogos, encartes publicitários e impressão de revistas. A Donnelley oferece a seus clientes uma ampla gama de serviços que vão muito além do negócio tradicional de colocar tinta no papel. Essa impressora gerenciará o banco de dados do cliente. Como alternativa, fornecerá seus próprios dados de consumo e estilo de vida aos clientes. Ele fornece serviços para segmentar e direcionar as listas de e-mails dos clientes. E a Donnelley oferece instalações de impressão especializadas que possibilitam publicações individuais altamente personalizadas. A tecnologia de impressão e encadernação eletrônica da Donnelley permite que um comerciante de catálogos ofereça mercadorias diferentes para diferentes residências. Ou um editor de revista pode oferecer diferentes conteúdos editoriais e publicitários para diferentes assinantes. No passado, o marketing direto era proibitivamente caro para pequenos grupos. Mas novas tecnologias, como os Serviços Eletrônicos da Donnelley, ajudam a controlar os custos. Um dos primeiros clientes a tirar proveito do processo Selectronic foi o Diário da fazenda. Esta publicação começou a coletar informações detalhadas dos leitores há mais de duas décadas, incluindo dados demográficos, tamanho da fazenda, tipo de propriedade, tipo de safra e tipo e quantidade de gado. Esses dados permitiram que a revista fornecesse conteúdo editorial e publicitário personalizado para pequenos grupos de assinantes. Donnelley agora imprime até 8.000 edições diferentes do Diário da fazenda por mês. R.R. Donnelley agora imprime até 8.000 edições diferentes do Diário da fazenda todo mês. Esses exemplos apenas indicam a forma das coisas que estão por vir. Em parte, isso ocorre porque muitas tecnologias necessárias, como sistemas de controle de versão e novas tecnologias de impressão que permitem mensagens personalizadas em duas cores e impressão personalizada de alta qualidade, estão apenas surgindo. Mas, à medida que as novas tecnologias se tornarem práticas e à medida que mais informações sobre os clientes forem coletadas na próxima década, os profissionais de marketing avançados avançarão muito mais na criação de bancos de dados de grande escala e profundidade. Também haverá avanços no grau em que as promoções e a publicidade direcionadas serão automatizadas. Considere o que provavelmente evoluirá: com uma riqueza de novos dados de consumidores analisados de novas maneiras poderosas, varejistas e fabricantes poderão definir seus clientes-alvo não apenas por características demográficas, mas também por grupos complexos de comportamento real de compra. Eles poderão sondar quase continuamente e testar novas oportunidades de produtos. Promoções, descontos e publicidade serão altamente personalizados para diferentes consumidores. O cliente verá um nível de serviço impossível hoje, que oferece a mais ampla seleção de produtos especializados, mas também torna as compras uma tarefa menos onerosa, atendendo às necessidades individuais. Um novo equilíbrio de poder O futuro do marketing, sem dúvida, também parecerá diferente em outro aspecto: as tecnologias de informação do cliente mudarão os papéis relativos de varejistas, fabricantes e empresas de mídia. Os varejistas têm uma vantagem embutida porque podem medir diretamente a resposta do cliente e obter a primeira chance de acessar a mais ampla variedade de informações. De fato, os sistemas de escaneamento no ponto de venda já desempenharam um papel significativo na transferência de energia dos fabricantes para os varejistas. Alguns fabricantes, como as empresas de tabaco, poderão criar sistemas substanciais de informações aos clientes que podem ajudá-los a criar a demanda dos clientes por seus produtos. Mas, no geral, o equilíbrio de poder se inclinou para os varejistas, como provaram amplamente grandes inovadores como o Wal-Mart. Por meio da compra centralizada que permite preços mais baratos ao consumidor, juntamente com o serviço de alta qualidade de uma loja local, o Wal-Mart e outros aumentaram a pressão sobre os fabricantes. Muitos varejistas também buscarão novas possibilidades de produtos com linhas de produtos de marca própria, reduzindo ainda mais o poder dos fabricantes de marcas. Os fabricantes também podem esperar uma pressão contínua dos varejistas para oferecer promoções e descontos, embora a natureza desses negócios mude. Alguns fabricantes, como a Procter & Gamble, estão substituindo os descontos promocionais por “preços baixos todos os dias”. Mas sistemas abrangentes de informações ao cliente mudarão drasticamente o uso de descontos promocionais mais uma vez, reduzindo as promoções gerais e oferecendo descontos mais altos, mas altamente direcionados. Com as tecnologias emergentes de informação do cliente, é possível que fabricantes e varejistas ofereçam descontos somente aos clientes pelos quais pagam, ou seja, aqueles que são sensíveis ao custo o suficiente para mudar permanentemente de marca ou de hábitos de compra. Mais importante ainda, o equilíbrio de poder entre grandes e pequenas empresas mudará. À medida que a tecnologia da informação do cliente se torna mais predominante, somente as empresas que podem investir os recursos e mostrar liderança tecnológica terão sucesso. Como no negócio de companhias aéreas, informações e tecnologias proprietárias podem ser usadas para erguer barreiras à concorrência. Sistemas complexos de informações de clientes podem exigir investimentos de até $ 100 milhões, e pode levar anos para construir a tecnologia e coletar os dados. A menos que sejam perspicazes, ousados ou endinheirados, competidores de pequeno ou mesmo médio porte acharão difícil, se não impossível, jogar este jogo. Os sistemas de informações dos clientes provocarão uma maior consolidação no varejo, com cadeias maiores e mais tecnicamente sofisticadas continuando a ganhar participação de mercado. Mas muitos grandes varejistas também sofrerão pressão. Os principais gerentes de varejo entendem os benefícios de $ 100 milhões de investimentos em tijolos e argamassa, mas muitas vezes não vejo a necessidade de investimentos similares em tecnologia. O legado de longo prazo de Robert Campeau e de outros investidores imobiliários da década de 1980 pode não ser que eles tenham levado varejistas viáveis à falência; em vez disso, algumas empresas sobreviventes ficaram sem recursos para fazer os investimentos essenciais em tecnologia necessários na década de 1990. Para os fabricantes de bens de consumo, é claro, os sistemas de informação do cliente representam uma mudança básica na fonte de vantagem competitiva. Na era da produção em massa e do marketing em massa, a vantagem competitiva surgiu das economias de escala na produção. Mas durante a década de 1980, com o aumento da demanda por novos produtos, essa lógica econômica foi revertida. Técnicas de fabricação flexíveis permitiram a produção eficiente de pequenas tiragens — e tiragens curtas e especializadas eram o que o mercado exigia. Consequentemente, o tamanho médio das organizações de manufatura diminuiu drasticamente. Hoje, muitos especialistas acreditam que o futuro pertence às pequenas empresas. No entanto, o uso de sistemas expandidos de informações de clientes reverterá a lógica mais uma vez. Na verdade, as mudanças atuais no marketing não se aplicam aos sistemas de informação que suportam estratégias “pequenas” e direcionadas. Agora, o pêndulo está voltando para as grandes empresas que poderão pagar os sistemas de informação de clientes mais avançados, desde que essas empresas sejam visionárias o suficiente para adotá-los. Grandes empresas como a A&P e a Procter & Gamble obterão novas economias de escala com sua tecnologia da informação de marketing, não com suas instalações de produção, espaço de varejo ou campanhas de marketing em massa. É verdade que pequenas empresas sem recursos tão extensos ainda podem contar com tecnologias menos sofisticadas, desde que seus negócios ocupem um nicho claramente definido. Mas para empresas de pequeno e médio porte que não estão seguindo uma estratégia de nicho, os rápidos avanços no marketing de TI representam a maior ameaça. Os sobreviventes no mercado em constante mudança de hoje serão as empresas que reagirão rapidamente e segmente os clientes certos. Além disso, embora haja uma forte pressão por alianças de informações entre fabricantes, varejistas, empresas de cartão de crédito e outras partes que coletam dados de clientes, ainda não existem alianças exclusivas. Se alguma vez o fizerem, essas alianças podem dar aos pequenos varejistas e fabricantes a oportunidade de colher os benefícios dos sistemas de informação do cliente ao se unirem a parceiros maiores. No entanto, é provável que adquirir informações para fins de marketing se torne cada vez mais caro, especialmente devido à crescente preocupação do público com a invasão de privacidade. Ainda assim, jogadores menores podem se conectar com empresas sofisticadas de serviços e mídia, como a R.R. Donnelley. Até a Fingerhut paga por informações de clientes de outras empresas para compilar listas de novos clientes potenciais. E os agentes de viagens se beneficiaram enormemente com o SABRE e o Apollo, mas não se tornaram obsoletos, conforme previsto. Em uma economia da informação confusa de players de nicho e compradores eletrônicos, apenas uma coisa é certa: a revolução atual na tecnologia da informação do cliente está mudando fundamentalmente a natureza da concorrência.

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