Aproveitando para superar as probabilidades: a nova mentalidade de marketing

Quando se trata de marketing, muitas empresas confundem causa e efeito. Eles baseiam seus orçamentos em previsões anuais de vendas, em vez de permitir que o marketing estimule as vendas, e esperam ganhos imediatos em participação de mercado. Mas desenvolver uma base de clientes fiéis pode levar muitos anos. E o pensamento de curto prazo só sabota o processo. Recomendamos outra abordagem: investimento estratégico em marketing. As empresas podem obter uma vantagem competitiva sobre rivais mais estabelecidos tratando as despesas de marketing da mesma forma que tratam os gastos de capital: como investimentos que geram receita ao longo do tempo. Considere os seguintes cenários: Em 1970, a RTE-ASEA (agora subsidiária da MagneTek, Inc.) entrou no mercado de transformadores elétricos dos EUA com um produto indiferenciado. As gigantes do setor General Electric e Westinghouse já dominavam o mercado, que estava à beira do declínio. A chegada tardia da RTE-ASEA parecia uma fórmula para o fracasso, mas a empresa decidiu apostar em uma estratégia inovadora voltada para o marketing. Em vez de vincular os dólares de marketing às projeções de vendas — e esperar resultados em 90 dias — a RTE-ASEA tratou esses fundos como investimentos que aumentariam a participação de mercado ao longo de vários anos. Embora tenha gasto muito menos do que seus concorrentes, a RTE-ASEA conseguiu alavancar seus investimentos visando clientes insatisfeitos com seus fornecedores. A estratégia valeu a pena. No final da década de 1980, a empresa não estava apenas sobrevivendo; ela ostentava 40 % participação no mercado.1 Em 1983, a Glaxo introduziu o Zantac no mercado de medicamentos antiulcerosos, enfrentando o Tagamet, um medicamento da SmithKline que detinha um monopólio virtual desde o final dos anos 1970. A maioria dos analistas previu que o Zantac alcançaria no máximo 10%. % compartilhe até o final dos anos 1980. No entanto, a Glaxo lançou uma campanha de marketing agressiva voltada para investimentos, que incluiu anúncios citando os efeitos colaterais do Tagamet. A abordagem funcionou. Em seis anos, a Zantac ganhou 50 % participação do mercado, enquanto a participação da Tagamet caiu para 23% % . Embora histórias de sucesso como essas sejam raras, elas mostram como as empresas podem se beneficiar substituindo suas abordagens baseadas em despesas por investimentos estratégicos de marketing que levam a ganhos futuros de participação e lucro. O que importa não é quanto dinheiro as empresas gastam em marketing, mas o quão bem elas o gastam. Empresas inteligentes podem alavancar até mesmo investimentos modestos, visando os clientes mais lucrativos nos estágios corretos do ciclo de vida do produto. Dessa forma, pequenas somas de dinheiro podem funcionar como grandes quantias, aumentando com o tempo com uma força surpreendente. Combine essa estratégia com uma campanha publicitária contínua que transmite uma mensagem “incomparável”, e até mesmo as chegadas tardias ao mercado podem sair na frente. A mentalidade de despesa versus investimento A definição tradicional de marketing se concentra no desenvolvimento de produtos, determinação de preços, local de distribuição e promoção. Mas prestar atenção aos “Quatro Ps” não é mais suficiente para garantir a competitividade. Estamos propondo uma redefinição do marketing que também enfatiza a análise, a seleção do mercado-alvo e o investimento estratégico como forma de buscar e manter clientes de forma lucrativa. Infelizmente, poucas empresas entendem a necessidade de uma estratégia de investimento, apesar das somas surpreendentes que dedicam ao marketing. Em 1992, as empresas dos EUA gastaram mais de $ 700 bilhões em atividades como vendas, publicidade e promoção de vendas. Para muitas empresas, as despesas de vendas e marketing representam 15% % a 20 % de cada dólar de receita. Do mesmo dólar, cerca de 4 % a 10 % é dedicado a projetos de orçamento de capital. Embora as despesas de orçamento de capital sejam cuidadosamente examinadas e analisadas — e tratadas como investimentos — a peça muito maior de marketing é vista como uma despesa anual. Considere o pensamento subjacente à decisão de construir uma fábrica. A necessidade é determinada, os custos examinados, os concorrentes avaliados, os recursos examinados e os planos feitos. A perspectiva aqui é que um investimento seja feito no primeiro ano e amortizado ao longo de muitos anos. As receitas e lucros de longo prazo são analisados em termos de retorno sobre o investimento. Compare isso com o pensamento que gera a maioria dos gastos com marketing. A publicidade geralmente se baseia em tantos dólares por unidade projetados na previsão de vendas. O desenvolvimento do cliente deve levar semanas ou meses, e os retornos são esperados em 90 dias. Vimos gerentes de vendas em empresas de alta tecnologia determinarem o número de vendedores de que precisam dividindo a previsão de vendas do próximo ano pela receita que esperam por vendedor. Nessas situações, os recursos de marketing não são vistos como determinantes da posição de longo prazo no mercado e da receita geral. Se pensar assim prevalecesse na decisão da fábrica, a instalação seria construída de acordo com o plano de parcelamento. No primeiro ano, a fundação e algumas salas poderiam ser erguidas; nos anos subsequentes, a empresa adicionaria (ou subtrairia) várias linhas de produção e equipamentos conforme os volumes de vendas e o lucro permitissem. Ninguém pensa em construir uma fábrica dessa forma, mas quase todo mundo pensa em despesas de marketing dedicadas à construção de uma base de clientes ou à construção de participação de mercado dessa forma. Não é de surpreender que, como resultado, o dinheiro do marketing raramente atinja seus objetivos: estabelecer uma posição competitiva com base em fortes relacionamentos com clientes e valor de marca. Em vez disso, as empresas desperdiçam seu dinheiro com clientes e tarefas errados. Construir uma base de clientes exige a mesma suposição de construir uma fábrica: o investimento gera receita, e não o contrário. Uma base de clientes é estabelecida desenvolvendo os clientes “certos”. Eles devem ser informados sobre um produto ou serviço e, em seguida, induzidos a usá-lo — talvez provisoriamente no início, depois casualmente, depois rotineiramente e, finalmente, lealmente. Isso não acontece da noite para o dia. A natureza do processo de desenvolvimento do cliente envolve uma defasagem entre a ação e os resultados. O pensamento de investimento torna esse intervalo claro e compreensível. O pensamento sobre despesas confunde causa e efeito. Pior ainda, pode permitir que projeções de vendas irreais determinem o orçamento de marketing. O pensamento de um gerente é revelado em suas perguntas. O gerente voltado para despesas pergunta: Quais são meus números de vendas projetados para o próximo ano? Meus dólares em publicidade por caixa estão no mesmo nível dos meus concorrentes? Meus índices de gastos estão de acordo com as normas do setor? Estou ganhando ou perdendo participação este ano? Como posso reduzir minhas despesas de marketing? Para o investidor, as questões importantes são: Quais são minhas metas de marketing de longo prazo? Quais retornos estou ganhando com meu investimento em marketing? O que é o qualidade da minha participação no mercado — tenho clientes que permanecerão com o produto por muitos anos? Quais novos clientes devo buscar e quais devo evitar? Como posso alavancar meus investimentos para reduzir os custos de aquisição de clientes e maximizar meus retornos? A alavancagem habilidosa é a forma como os que chegam tarde superam seus concorrentes estabelecidos: eles usam menos recursos melhor do que seus inimigos. Mas antes de aprender como fazer isso, os recém-chegados precisam apreciar o poder que os grandes jogadores exercem e por que enfrentá-los é tão difícil. Como os Giants ficaram assim A participação de mercado atual de uma empresa em uma categoria específica é consequência das despesas cumulativas de marketing. Para os gigantes deste mundo, o investimento cumulativo representa dinheiro bem gasto em atividades de vendas e marketing ao longo de anos ou mesmo décadas. O gráfico “Investments Pay Off in Later Years” ilustra como isso funciona. Marcas líderes como Ivory Soap, Heinz Tomato Ketchup e Ritz Crackers construíram um valor de marca tão alto por meio da conscientização e preferência do consumidor que suas posições parecem inatacáveis. Os investimentos valem a pena nos últimos anos O histórico da Hawaiian Punch ilustra o impacto duradouro de um investimento cumulativo. Até meados da década de 1980, a Hawaiian Punch investiu $ 10 milhões para $ 20 milhões por ano em publicidade. Depois de 1985, a empresa reduziu drasticamente os gastos com publicidade; de 1987 a 1990, quando a P&G adquiriu a Hawaiian Punch da Del Monte, os níveis de anúncios foram inferiores a $ 2 milhões. Embora as vendas tenham diminuído, Hawaiian Punch teve vendas de mais de $ 100 milhões por ano, mesmo vários anos após a redução da publicidade. Surpreendentemente, os consumidores “se lembraram” de ter visto os anúncios de personagens “Punchy” nos últimos três meses, apesar de não terem sido veiculados por mais de três anos. O investimento cumulativo em marketing é importante principalmente para os primeiros participantes, que podem ganhar a maior parte de uma categoria. Os primeiros participantes alertam os clientes sobre a existência da categoria, definem a categoria em termos das preferências iniciais do consumidor e constroem uma base de clientes. Dessa forma, eles têm o maior potencial para investir no desenvolvimento de clientes fiéis. A introdução de medicamentos betabloqueadores para hipertensão ilustra esse processo. • • • Os betabloqueadores foram lançados pela primeira vez para hipertensão em 1975. Em meados da década de 1980, os primeiros cinco participantes juntos haviam gasto mais $ 1 bilhão para construir e proteger a fidelidade do cliente. Como indica a linha pontilhada no gráfico “A relação entre investimento e participação muda ao longo do tempo”, o investimento cumulativo em marketing foi o determinante mais importante da participação de mercado. No entanto, a relação entre investimento e participação mudou com o tempo, como indica a linha sólida. O gráfico reflete duas realidades econômicas: os custos de lançamento de novos produtos aumentaram dramaticamente e o custo de ganhar um ponto de participação também aumentou. Esse padrão de participação no investimento aparece em dezenas de outras categorias de produtos, nas quais as diferenças entre os produtos são relativamente pequenas. A relação entre investimento e ações muda com o tempo Fontes: IMS America, Ltd. e estimativas do CDI. Os participantes posteriores de um mercado estabelecido enfrentam dois desafios distintos: eles devem desalojar os clientes dos líderes de mercado e atrair os clientes por meio do processo de desenvolvimento, desde o conhecimento do produto até a fidelidade. Atingir essas metas geralmente é uma tarefa cara: por exemplo, na categoria de bloqueadores beta, os custos de lançamento foram $ 20 milhões em 1980 e $ 80 milhões em 1989. Comparativamente, poucas empresas conseguem romper essa barreira cumulativa de investimento, mas um excelente exemplo de uma que conseguiu é a Philip Morris com a Marlboro. (Veja o gráfico “O investimento estratégico em marketing valeu a pena para Marlboro...”) O investimento estratégico em marketing valeu a pena para a Marlboro e também gerou retornos superiores para a Zantac Introduzido na década de 1920, Marlboro registrou um fraco 1 % participação do mercado em meados da década de 1950. Essa pequena parcela dificilmente apoiaria um ataque publicitário massivo aos líderes da categoria, que, na época, eram Winston e Camel. Então, a Philip Morris desenvolveu uma campanha baseada em um símbolo poderoso e distinto, o cowboy americano, que efetivamente diferenciou a marca e atraiu jovens fumantes do sexo masculino. Esse sucesso, combinado com uma forte fidelidade à marca, criou um impulso de crescimento para a marca que os rivais não conseguiam igualar. A Philip Morris seguiu essa estratégia por décadas; mesmo agora, a participação de Marlboro de jovens fumantes do sexo masculino é estimada em 60%. % a 70 % . Além disso, a continuidade do foco foi acompanhada pela continuidade da mensagem. A primeira publicidade do Marlboro Man foi veiculada em 1954; no início dos anos 1960, a campanha publicitária da Marlboro Country apresentou as principais imagens vinculadas à marca. Hoje, esses temas são tão conhecidos que o nome do produto não precisa aparecer — apenas um cowboy se iluminando. • • • No entanto, nenhuma barreira cumulativa de investimento dura para sempre. Fatores externos e internos podem nivelar as condições de concorrência. Novos produtos e serviços, necessidades emergentes dos clientes e mudanças internas de uma empresa podem depreciar o valor dos investimentos cumulativos em marketing. O valor também pode ser corroído quando os fabricantes ensinam os consumidores a pensar mais nos preços do que na qualidade. Quando aumentam agressivamente os preços e emitem cupons, estão dizendo às pessoas: “Não compre por causa da marca. Compre porque o preço está baixo nesta semana.” A mudança para a promoção ao consumidor, em detrimento da publicidade, minou o poder das marcas dos fabricantes e reflete uma atitude que se concentra no hoje e não o suficiente no amanhã. Em vez de esperar pelos erros dos concorrentes para reorganizar o mercado, as empresas com menos recursos para gastar podem usar os princípios do investimento estratégico em marketing para alavancar seus investimentos. Aproveitando para vencer as probabilidades Uma forma popular de perder dinheiro, diz a sabedoria convencional, é mergulhar em uma categoria estabelecida e contratar três ou quatro líderes que já conquistaram uma fidelidade substancial do cliente — e fazer isso com um produto indiferenciado. Concordamos que as chances de sucesso em tal cenário são realmente baixas, mas as recompensas de uma única vitória estratégica são altas. Determinar quais clientes atingir é o ponto de partida crucial para empresas que estão dispostas a assumir o risco. Assim como os investidores em ações reconhecem que o uso astuto da dívida pode multiplicar os retornos de um investimento, os investidores de marketing devem reconhecer que a escolha inteligente dos clientes pode turbinar os retornos. A inovação na seleção de clientes é a principal alavanca disponível para empresas que buscam melhorar sua posição. A abordagem convencional de marketing exige a segmentação de grupos demográficos estabelecidos, como pessoas de 25 a 44 anos com renda acima $ 34.000. Mas seguir essa convenção resulta em muitas empresas perseguindo as mesmas pessoas. Profissionais de marketing mais sofisticados pensam em segmentação comportamental, visando clientes de acordo com seu estilo de vida. Nenhuma das estratégias, no entanto, leva em consideração o custo da aquisição de clientes e o quão lucrativos eles serão a longo prazo. Recomendamos focar nos três grupos que criam valor máximo para o investidor em marketing: 1. Clientes que têm baixos custos de aquisição: “comutáveis”; 2. Clientes que geram mais retornos: “clientes com alto lucro”; e 3. Clientes que contribuem para o crescimento de longo prazo: “determinantes de ações”. • • • Adquirir os clientes mais fiéis dos concorrentes pode ser proibitivamente caro, mas identificar e atrair seus clientes “selecionáveis”, aqueles que estão suficientemente insatisfeitos com seu fornecedor atual para aceitarem ser cortejados, pode ser extremamente atraente. Os custos de aquisição de comutáveis podem ser de um quinto a um décimo do que custa conquistar os clientes fiéis de um concorrente. Atrair clientes “comutáveis” dos concorrentes é muito mais barato do que tentar conquistar os clientes fiéis dos rivais. As empresas precisam diferenciar muito claramente entre comutadores crônicos de “venda na garagem”, que sempre vão à fonte mais barata, e comutáveis genuínos, que estão legitimamente insatisfeitos com seus fornecedores atuais. Os comutadores crônicos não são “clientes com grau de investimento” e, portanto, não merecem atenção a longo prazo. Os comutáveis genuínos, no entanto, são clientes fiéis em jogo. Muitos fatores podem aumentar a “capacidade de alternância” na base de clientes de um concorrente: atendimento deficiente, crescente incompatibilidade entre o que os clientes desejam e o que lhes é oferecido, confusão pós-fusão e incerteza financeira. Clientes selecionáveis podem até mesmo ser encontrados onde os custos de mudança são considerados mais altos. Um exemplo vem do setor de software de design auxiliado por computador, com sua base instalada de líderes do setor, IBM, Computervision e Intergraph. Nesse terreno difícil, surgiu a Parametric Technology Corporation, que entendeu que mesmo sua tecnologia superior, avaliada pelo cliente, era insuficiente para aumentar muito a participação sem inovações na estratégia de seleção de clientes. Portanto, a PTC não tentou competir em projetos com ciclos longos e grandes bancos de dados preexistentes, nos quais as barreiras à troca eram extremamente altas. Em vez disso, os representantes de vendas da PTC se concentraram em descobrir novos projetos com ciclos de design mais curtos, nos quais os engenheiros de projeto, muitos dos quais já estavam predispostos à tecnologia da PTC, poderiam influenciar muito as decisões de compra. A PTC reforçou essa estratégia também visando a base de clientes da Computervision. Como objeto de uma compra alavancada, a Computervision tinha um alto nível de dívida. A PTC capitalizou a situação financeira aparentemente insegura da Computervision com grande sucesso; de 1990 a 1992, os lucros da PTC aumentaram mais de 80%. % por ano. No entanto, a janela de alternabilidade pode mudar muito rapidamente, portanto, é necessária uma revisão frequente. Quando a Computervision reestruturou sua dívida e abriu o capital, reduziu drasticamente sua vulnerabilidade ao ataque de incerteza financeira. Aproximadamente ao mesmo tempo, o valor de mercado da IBM entrou em colapso. Além disso, a confusão sobre o futuro de um de seus produtos, o CADAM, e a incerteza sobre o futuro dos sistemas baseados em host, em comparação com as estações de trabalho, tornaram muitas contas IBM CAD/CAM vulneráveis. A capacidade de alternância para a Computervision diminuiu e, ao mesmo tempo, a capacidade de alternância para a IBM aumentou, e todo o panorama do investimento em marketing foi alterado significativamente para todos os players de CAD/CAM. • • • A lucratividade varia enormemente entre os clientes, fato que a maioria das empresas não aprecia ou quantifica totalmente. Clientes com alto lucro não se preocupam muito com o preço e custam menos o serviço do que outros clientes. Como eles podem gerar rapidamente recursos para investir em produtos, clientes com alto lucro são cruciais para empresas que buscam criar ou proteger sua posição no mercado. No entanto, eles raramente são de um único grupo demográfico ou região e podem ser difíceis de identificar. As empresas precisam realizar uma auditoria da base de clientes para descobrir esses clientes potenciais valiosos. Uma boa auditoria da base de clientes revela quanto os clientes compram e quanto custam para atender. No entanto, nem todos os sistemas contábeis estão configurados para mostrar uma imagem clara da lucratividade do cliente. Um sistema eficaz de contabilidade de custos registra dados por produto, pedido e conta e registra os custos além da fábrica, incluindo vendas, transporte e aplicações ou engenharia de projeto. Os custos do serviço de pré-venda, produção, distribuição e pós-venda também devem ser analisados e incluídos nas informações do pedido e da conta. Depois de conhecer esses custos, as empresas podem compará-los aos preços realizados para mostrar a dispersão da lucratividade da conta. As empresas podem então se concentrar em adquirir e defender as contas mais lucrativas. Um fornecedor de materiais eletrônicos fornece um bom exemplo do que a análise do cliente pode fazer. A empresa estava investindo seus recursos de marketing igualmente em três grupos diferentes de clientes: fabricantes de equipamentos originais (OEMs), grandes empresas independentes e pequenas oficinas de fabricação personalizada. No entanto, quando a empresa realizou uma auditoria aprofundada da base de clientes, diferenças dramáticas na lucratividade do cliente ficaram claras: os grandes OEMs estavam gerando 35 % margens operacionais, enquanto as pequenas oficinas de fabricação personalizada estavam gerando 15 % perdas operacionais. Os grandes OEMs, embora em menor número, eram altamente lucrativos devido à baixa sensibilidade ao preço e aos baixos requisitos de serviço. A empresa percebeu que estava investindo pouco nesses clientes e estava começando a perdê-los para um concorrente menor que estava canalizando todos os seus recursos para adquiri-los. Alertada, a empresa recanalizou seu investimento em marketing para defender e readquirir as contas OEM e, no processo, adquiriu vários novos OEMs de alto lucro. O cliente de alto lucro nem sempre é uma categoria preexistente definida por volume, tamanho da transação, sensibilidade ao preço e afins. Uma empresa pode gerenciar clientes com alta lucratividade. A FactSet Data Systems, uma empresa de informações financeiras, fez isso com muito sucesso. Em vez de comercializar seus serviços de forma ampla, a Fact-Set decidiu segmentar 15 a 20 grandes novas contas por ano para construir a base dos aproximadamente 150 clientes que havia desenvolvido em meados da década de 1980. A FactSet investiu pesadamente nos primeiros três a quatro meses da vida útil de cada nova conta: o objetivo era entender os sistemas internos da conta e incorporar os produtos da FactSet a eles. Embora esse investimento tenha causado lucros e fluxo de caixa negativos inicialmente, eles acabaram sendo compensados pelo desenvolvimento de clientes de alto lucro, satisfeitos com produtos adaptados às suas necessidades. Com uma base sólida de clientes fiéis, as taxas de retenção chegaram a 95%. % —A FactSet desenvolveu o próximo grupo de 15 a 20 clientes com pouco medo da invasão da concorrência. Além disso, o foco claro da empresa permitiu que ela empregasse uma força de vendas e marketing significativamente menor do que seus concorrentes. • • • Uma das fontes mais poderosas de alavancagem de marketing decorre da identificação, do investimento e, em última análise, da propriedade de “determinantes de ações”. Esses clientes têm o maior impacto na posição de longo prazo de uma empresa. Eles podem custar muito para serem adquiridos, mas oferecem retornos mais altos do que muitos outros clientes devido à duração e extensão de sua influência. O grupo mais simples de clientes determinantes de ações de identificar são aqueles que estão crescendo de forma diferenciada mais rápido do que o setor. Se um fornecedor tivesse como alvo o Wal-Mart no início de seu período de crescimento, por exemplo, as vendas do fornecedor provavelmente teriam crescido muito mais rápido do que o setor geral de merchandising em massa. Muito provavelmente, o fornecedor teria desfrutado de aumentos de ações que refletem os ganhos de ações do próprio Wal-Mart na área de varejo. No entanto, quando a taxa de crescimento de um cliente como o Wal-Mart fica clara para todos os fornecedores, o cliente geralmente exige descontos e serviços premium e deixa de ser tão lucrativo. Descobrir os determinantes do compartilhamento exige pensamento criativo. É como criar uma carteira de ações por meio de uma análise cuidadosa dos fundamentos. Descobrir quais clientes em sua base estabeleceram uma vantagem competitiva sobre seus rivais pode ajudar a identificar perspectivas de crescimento acima da média. É uma proposta de alto risco, mas com a escolha correta, o investimento inicial em “atender demais” um cliente em crescimento logo no início resultará em um relacionamento duradouro, alto crescimento de receita e alta lucratividade. Além dos clientes de alto crescimento que estão ganhando participação em suas próprias áreas competitivas (Wal-Mart, Toys “R” Us, Circuit City e Staples, por exemplo), muitos outros tipos de determinantes de ações têm uma influência desproporcional na participação de mercado de longo prazo. Eles incluem grupos demográficos com valores estratégicos específicos — não necessariamente os mais óbvios — canais de distribuição, influenciadores profissionais, montadores e outros. Grupos demográficos Para a Glaxo, os residentes médicos eram o segmento determinante de ações a longo prazo. Tendo sido “vencidos” durante o treinamento, os médicos recém-formados levaram consigo suas práticas de prescrição de Zantac. Para a Toyota, eram compradores de automóveis de 18 a 25 anos. As empresas dos EUA, por outro lado, têm alta participação com compradores com mais de 55 anos, que podem comprar 2 ou 3 carros a mais, em comparação com os 10 ou 12 que podem sobrar para os jovens de 18 a 25 anos. Para a Philip Morris, eram fumantes de 18 a 22 anos. Canais de distribuição Ao comercializar o Tylenol, a Johnson & Johnson procurou criar uma alta participação de mercado nos hospitais; a “prescrição” hospitalar então seguia os pacientes para casa. A publicidade da Tylenol continua reforçando essa ligação hoje. As bebidas especiais se concentraram nos restaurantes como um segmento determinante de ações porque criam consciência (está no menu) e uma oportunidade de experimentar o produto. A água com gás Perrier e a cerveja Rolling Rock seguiram essa estratégia, conquistando posições fortes em restaurantes com maiores ganhos na distribuição no varejo. Líderes de opinião, incluindo influenciadores profissionais A Reebok promoveu fortemente pessoas influentes em seu mercado, como instrutores de aeróbica, que se tornaram literalmente portadores da mensagem da Reebok, recomendando produtos da Reebok a seus alunos. A Nike foi pioneira nessa abordagem ao buscar primeiro treinadores, corredores olímpicos e depois outros atletas, tanto amadores quanto superestrelas. Em outra área, uma parcela desproporcional dos dólares de marketing da Zantac foi investida na comunicação e no apoio aos esforços de pesquisa de especialistas gastrointestinais, cujas recomendações e comportamento de prescrição tiveram grande peso na comunidade médica. Em materiais de construção, arquitetos e especificadores representam um importante grupo influenciador. Na década de 1980, W. R. Grace alcançou avanços significativos em participação no mercado de aditivos para concreto, promovendo fortemente para arquitetos e engenheiros. Além disso, ao integrar essa estratégia de influenciadores com foco em grandes clientes no processo de aquisição de seus concorrentes menores, a W. R. Grace aumentou enormemente sua participação em meados da década de 1980. Em todos os mercados, também existem influenciadores importantes que atuam como líderes de opinião informais. Eles geralmente são usuários pesados de categorias de produtos que outros usuários menos informados consideram especialistas. Grandes agricultores sofisticados, por exemplo, geralmente lideram o mercado agrícola em categorias como herbicidas e equipamentos. Uma pesquisa exploratória de mercado pode ser necessária para identificar esses líderes de opinião, mas as recompensas por isso podem ser substanciais. Montadores Em muitas situações de mercado, as montadoras têm influência suficiente sobre os fornecedores para se qualificarem como um segmento determinante de ações. Em software industrial, por exemplo, grandes montadoras como a Boeing e a Ford podem ajudar a determinar as escolhas de sistemas dos fornecedores. Eles podem incentivar ou até mesmo exigir a padronização para se adequar aos sistemas que os montadores estão usando. Outros determinantes de ações Alguns tipos de clientes influentes desafiam a fácil categorização. O programa Amigos e Família da MCI demonstra o poder do pensamento não convencional direcionado à identificação de clientes que determinam ações. Ele tem como alvo clientes que desejam recrutar outros clientes, para que todos possam obter um desconto. Em cada um dos casos anteriores, uma posição forte no segmento determinante de ações tem um efeito multiplicador nos ganhos futuros de ações. Ao investir para ganhar força com os determinantes de ações, a alta participação nesse segmento hoje se traduz em alta participação geral no mercado amanhã. Seleção e cronograma inovadores de clientes A seleção inteligente e inovadora de clientes deve ser acompanhada por uma compreensão clara do tempo: o ciclo de vida de uma categoria de produto ou serviço e o setor em que ela reside. Ir contra uma empresa estabelecida já é difícil o suficiente com uma oferta indiferenciada; fazer isso no final de um ciclo de vida é quase suicida. Os ciclos de vida geralmente têm quatro fases amplas: entrada, crescimento, maturidade e declínio. A sabedoria convencional afirma que uma empresa deve evitar entrar no mercado nas fases de maturidade ou declínio. Acreditamos que a questão não é tão simples, no entanto, e já fornecemos exemplos de empresas que desafiam o pensamento tradicional. Uma análise cuidadosa do que os líderes de mercado estão fazendo e uma estratégia bem projetada para alavancar um investimento em marketing podem ajudar muito a maximizar os retornos obtidos com o investimento em marketing, mesmo nas fases finais do ciclo. Os investidores de marketing estratégico se concentram em ganhar força com os determinantes de ações, porque a alta participação nesse segmento hoje significa alta participação geral no mercado amanhã. O gráfico “Clientes-alvo de acordo com a fase do ciclo de vida” mostra uma abordagem para combinar as fases do ciclo de vida com os três tipos de clientes. O canto superior esquerdo do gráfico representa o mundo perfeito, a fase de entrada: empresas que tiveram a sorte de fundar uma categoria de produto e ter os recursos para adquirir clientes com os maiores lucros. O investimento na fase inicial do mercado exige muita disciplina. É um campo aberto, os concorrentes ainda não chegaram e há uma tentação irresistível de perseguir todos os clientes que estão à disposição. No entanto, as empresas não podem se dar ao luxo de criar altos níveis de lealdade (e relativa imunidade à invasão da concorrência) com cada cliente. Portanto, mesmo nesse estágio inicial do ciclo, é fundamental que as empresas selecionem os clientes potenciais mais valiosos: clientes com alto lucro e que determinam ações. Clientes-alvo de acordo com a fase do ciclo de vida É claro que as empresas nem sempre se dão ao luxo de chegar cedo. Conforme discutimos, situações mais comuns são chegar tarde para entrar no mercado ou decidir aumentar a participação em uma fase posterior do ciclo de vida. Atingir clientes que determinam ações é particularmente eficaz na fase de crescimento; essa foi a abordagem que a Glaxo adotou com a Zantac. Na maturidade, buscar clientes comutáveis faz mais sentido; Marlboro e RTE-ASEA usaram essa abordagem. E em declínio? A estratégia sensata no momento é proteger os clientes fiéis existentes e descobrir o grupo de alto lucro entre eles. Embora raramente seja uma estratégia empolgante, cultivar uma base instalada pode ser a única abordagem viável. Não proteger clientes já fiéis só coloca em jogo possíveis opções de seleção. • • • Escolhas inteligentes na seleção e no tempo de seleção de clientes permitem que as empresas canalizem recursos de investimento para construir a mais alta “qualidade” de participação no mercado. Considere os perfis de duas empresas, a empresa “A” e a empresa “B” no gráfico “Quality of Market Share Matters”. Cada empresa possui um 30 % participação na posição de mercado e, embora seus perfis de base de clientes sejam bem diferentes, as empresas A e B podem temporariamente ter declarações de renda com níveis semelhantes de lucratividade. É tentador inferir a lucratividade de uma base de clientes por meio das margens de lucro refletidas nas declarações de renda, mas isso pode ser extremamente enganador. A empresa A, por exemplo, está reinvestindo lucros em determinantes de ações e, ao mesmo tempo, criando barreiras em torno de determinadas contas para reduzir sua proporção de comutáveis. Assim, sua demonstração de resultados atual pode mostrar lucratividade moderada. Mas uma auditoria aprofundada da base de clientes revelaria altos níveis de segurança, impulso de crescimento e excelente potencial de lucratividade futura. Portanto, a empresa A está estabelecendo uma alta qualidade de participação de mercado. A qualidade da participação no mercado é importante A perspectiva da empresa B não é tão brilhante. Com poucos clientes com alto lucro ou que determinam ações e 50 % de sua base em risco, podemos prever vendas estáveis ou decrescentes e margens pouco atraentes. Além disso, a fraqueza da Empresa B na verdade aumenta o valor de A. A empresa A tem baixa vulnerabilidade (poucos comutáveis) em sua base e tem os recursos de lucro para investir. É, portanto, o principal candidato a adquirir os comutáveis B. Portanto, essas posições de mercado aparentemente iguais, na verdade, são muito diferentes quando o problema de qualidade é investigado. O investimento em marketing estratégico exige que os investimentos sejam revisados regularmente para garantir que estejam focados nos clientes apropriados, em tempo hábil, executados de forma eficaz e sensíveis à evolução das oportunidades e atividades competitivas. Uma análise anual do investimento em marketing oferece essa oportunidade. Essa revisão também permite que a equipe de gerenciamento meça melhor a defasagem entre decisões, ações e resultados. Essa melhor compreensão dos intervalos de tempo pode formar a base para a construção de um portfólio de programas de investimento em marketing de longo e curto prazo que atendam às necessidades competitivas atuais e capitalizem as oportunidades de construção de ações a longo prazo. Táticas críticas: mensagem incomparável e continuidade do investimento Duas táticas têm um significado especial para o investidor em marketing devido ao seu papel único em alavancar o trabalho do dólar investido em marketing: a mensagem “inigualável” e a continuidade do investimento. Uma das armas mais poderosas que uma empresa pode empregar é uma mensagem inigualável, uma mensagem que outra empresa não pode imitar, que transforma uma fraqueza em uma força. Essa tática tem um impacto significativo no retorno do investimento. Uma vez que altos níveis de alcatrão e nicotina foram associados ao câncer de pulmão, Marlboro, cujos níveis de alcatrão e nicotina estavam entre os mais altos do setor, sofreu uma enorme desvantagem. Então, a Philip Morris reposicionou a marca, originalmente voltada para mulheres, para equipará-la à “força”: o alto teor de alcatrão e nicotina tornou-se uma questão de sabor e sabor rico. A Philip Morris reforçou essa mensagem com os anúncios robustos de cowboys e do Velho Oeste do Marlboro Country. Quando a RTE-ASEA entrou no mercado de transformadores elétricos, não tinha base instalada. Para transformar essa fraqueza óbvia em uma fonte de força, a empresa introduziu uma garantia de cinco anos. Isso não era apenas um ponto de diferenciação, mas também era incomparável. Dada sua presença no mercado, a GE e a Westinghouse teriam que pagar quantias substanciais para fornecer suas próprias garantias, uma medida que optaram por não tomar devido aos custos. • • • O Zantac da Glaxo, basicamente uma versão “eu também” do Tagamet da SmithKline, também precisava se diferenciar. Seus estrategistas de marketing compilaram uma lista de reações adversas que Tagamet poderia produzir; nenhuma foi estatisticamente significativa, mas a Zantac aproveitou o grande número absoluto de efeitos colaterais. Como resultado, a maior força de Tagamet, um histórico de uso geralmente seguro e eficaz, tornou-se uma desvantagem e uma fraqueza distintas. Tagamet não conseguiu contra-atacar diretamente porque, na verdade, muitas pessoas haviam experimentado alguns efeitos colaterais. Em vez disso, para defender sua base instalada, a Tagamet foi forçada a gastar grandes somas para ressaltar, em essência, “Não somos tão ruins”. A Visa transformou a onipresença “ruim” (normalidade) em onipresença “boa” (“Estamos onde você quiser estar”). Assim, assumiu a exclusividade e o prestígio da American Express, transformando-os em uma fraqueza (“E eles não aceitam American Express”). A Visa transformou uma fraqueza em uma força com sua mensagem: “Estamos onde você quiser estar”. Essas mensagens incomparáveis são mais do que slogans publicitários inteligentes; são seriamente consideradas táticas vinculadas a uma estratégia de investimento consistente. A Glaxo, por exemplo, concentrou sua publicidade em um efeito colateral diferente a cada ano, resolvendo problemas domésticos após problemas encontrados em Tagamet. Além disso, a Zantac introduziu novas formas de produtos em rápida sucessão, o que expandiu a realidade e a percepção de sua diferenciação em relação à Tagamet. Como a SmithKline não conseguiu comercializar o Tagamet em formas comparáveis ou novas com a mesma rapidez, o líder inexoravelmente se tornou o seguidor. O tipo de mensagem que leva o investimento da empresa ao cliente tem impacto no nível de retorno. Uma mensagem indiferenciada faz pouco para alavancar o investimento. Uma mensagem diferenciada oferece maiores retornos, mas é provável que outra empresa acabe imitando-a e privando-a de seu poder. Uma mensagem que não é apenas diferenciada, mas também incomparável aos concorrentes, fornece o maior grau de alavancagem. Reforçando a mensagem Várias empresas que discutimos parecem ter executado campanhas estrategicamente brilhantes e taticamente perfeitas. Mas por que sucessos como esses são tão raros? Uma pressão contra esses esforços é a falha em respeitar o impacto da continuidade. A abordagem de investimento em marketing baseada em despesas é a principal culpada. Considerando o tempo e o esforço necessários para fazer com que os clientes passem da conscientização para o uso fiel, quando as empresas deliberadamente geram disrupção ou deixam de reforçá-la de forma consistente, elas dão um tiro no próprio pé. Vemos isso acontecer vez após vez. Muitas empresas alteram uma campanha publicitária e introduzem cupons ou outras promoções de preços. Essa é uma fórmula infalível para aumentar o número de clientes selecionáveis em um mercado quando o objetivo deveria ser aumentar o número de clientes fiéis. Pior ainda, cria comutadores crônicos, clientes que trocam de fornecedor em um piscar de olhos. A falha em apreciar o poder da continuidade é mais perceptível em uma situação de investimento alavancado. Dada a escassez de recursos ou o desejo de conservar recursos, a pergunta importante deve ser: Qual é a identidade de marca que queremos apoiar nos próximos dez anos? Infelizmente, a pergunta com muita frequência é: Qual é uma ideia nova que pode nos dar uma boa duração de um a três anos? O investidor em marketing, e especialmente o investidor que deseja alavancar, não deseja ficar congelado. Mas mensagens como “Damos vida a coisas boas”, da GE, e “Você está em boas mãos”, da Allstate, demonstram como a identidade consistente aliada à mensagem reforçada é uma vantagem distinta, que pode ser comunicada de forma eficaz por anos. Até onde o investimento alavancado pode levar você? A Zantac entrou no mercado de medicamentos antiulcerosos em 1983, construiu um sucesso de bilheteria que ajudou a impulsionar a Glaxo da décima sexta para a segunda posição na indústria farmacêutica mundial e elevou o valor de mercado da empresa de $ 4 bilhões em 1983 para $ 36 bilhões em 1992. Mas o Zantac tinha a vantagem de jogar em uma nova categoria, que crescia em 20%. % a 30 % por ano. O falecido participante RTE-ASEA enfrentou um desafio mais difícil em um mercado dominado por dois gigantes. No entanto, a empresa reduziu o custo de aquisição de clientes identificando meticulosamente os clientes selecionáveis e investindo para converter seus próprios comutáveis em leais e converter os selecionáveis dos concorrentes em contas RTE-ASEA. Essa foi uma estratégia de alavancagem nascida da escassez, mas que a RTE-ASEA aplicou com grande disciplina. A estratégia acabou sendo muito eficaz, elevando a participação de mercado da empresa de 18% % em 1981 a 25 % em 1983. Para a RTE-ASEA, o investimento alavancado em marketing gerou crescimento em um mercado em baixa, lucratividade (e, portanto, recursos para reinvestir) e uma base de clientes fiéis. Isso criou uma participação de mercado de alta qualidade. Também criou um subproduto inestimável: conhecimento superior da base de clientes. O último capítulo da história, o desenvolvimento de um novo produto voltado para o cliente que levou a empresa a 40 % a posição acionária não se deveu ao investimento alavancado em marketing, mas foi possibilitada por ele. Na verdade, como o investimento alavancado em marketing cria um conhecimento superior da base de clientes e uma participação de maior qualidade, as empresas que empregam essa estratégia desfrutam de uma tomada de decisão mais informada e eficaz em pesquisa e desenvolvimento, preços, estratégia de serviços e outras áreas. As empresas bem-sucedidas que discutimos aqui tratam as despesas de marketing com o mesmo cuidado e se concentram nos retornos com os quais abordam os investimentos de capital. Eles aplicam princípios de investimento estratégico em marketing para impulsionar os retornos ao nível mais alto possível. Quando eles aproveitam esses investimentos com uma seleção inteligente de clientes nas fases apropriadas do ciclo de vida do produto e adicionam uma mensagem publicitária consistente e incomparável, até mesmo pequenas somas podem gerar grandes retornos. Os gerentes podem não ver resultados em 90 dias, mas com paciência, eles podem vencer no final. 1. Dennis H. Gensch, Nicola Aversa e Steven P. Moore, “Um sistema de informações de mercado que modela opções que permitiu à ABB Electric expandir sua participação no mercado” Interfaces, Janeiro—fevereiro de 1990, pp. 6—25.

Aproveitando para superar as probabilidades: a nova mentalidade de marketing

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