Da complacência à competitividade: uma entrevista com Ernesto Martens de Vitro

Enquanto o Canadá, os Estados Unidos e o México continuam debatendo o Acordo de Livre Comércio da América do Norte, as empresas estão se esforçando para se posicionar para tirar proveito do emergente mercado norte-americano. Muitos passaram a se concentrar no México. Com sua força de trabalho abundante e barata e a expansão da classe média, o México apresenta amplas oportunidades tanto como fábrica quanto como um vasto novo mercado para os concorrentes explorarem. Aqueles que buscam uma maneira de lidar com as muitas mudanças no México fariam bem em estudar Vitro, Sociedad Anónima, uma empresa mexicana de 84 anos. Nenhuma organização exemplifica melhor o espírito recém-revivido da concorrência mexicana do que essa holding, com aproximadamente $ 3 bilhões em vendas e 44.000 funcionários altamente treinados e bem-educados. Por meio de subsidiárias como a Anchor Glass Container Corporation e joint ventures com a Ford, Corning, Samsonite e Whirlpool, a empresa fabrica de tudo, desde garrafas de vidro e recipientes plásticos de iogurte até malas e máquinas de lavar. Alguns desses produtos são destinados ao mercado mexicano e alguns são exportados para os Estados Unidos e para o exterior. Uma das maiores empresas do México atualmente, a Vitro é dirigida por Ernesto Martens-Rebolledo, um executivo carismático que foi contratado pela primeira vez para chefiar a divisão de contêineres da empresa em 1977. Engenheiro químico por formação, Martens estudou no Canadá e na Alemanha e foi CEO da Union Carbide Mexico antes de ingressar na Vitro. Em uma grande ruptura com a tradição, Martens tornou-se o primeiro CEO não familiar da Vitro em 1985. Durante seus oito anos no cargo, Martens tomou algumas decisões controversas, incluindo demitir 3.000 trabalhadores em 1992 — a primeira vez para uma empresa que costumava alegar que não estava dando emprego aos trabalhadores, mas lhes dando um estilo de vida. E embora Martens se destaque em uma cultura que valoriza a construção de consenso, ele também liderou a única aquisição hostil de uma empresa dos EUA por uma empresa mexicana quando Vitro assumiu a Anchor Glass Container Corporation em novembro de 1989. Martens é um exemplo raro de uma nova geração de gerentes no México, igualmente versados em tradição e tecnologia, cultura e competição. A editora sênior da HBR, Nancy A. Nichols, conduziu esta entrevista em Monterrey, uma cidade de médio porte localizada a 140 milhas ao sul da fronteira com o Texas e na capital do país, a Cidade do México. HBR: Como o NAFTA ajudou a moldar sua estratégia? Ernesto Martens: O NAFTA nunca realmente moldou nossa estratégia; ele simplesmente confirma as tendências que vimos surgindo há algum tempo. Começamos a implementar nossa estratégia orientada para o mercado em 1985, quando o mercado mexicano começou a mudar de um mercado que não permitia importações para um mercado aberto e competitivo. O NAFTA tornará essa mudança permanente e, nesse sentido, estabilizará nossa estratégia, mas o NAFTA não muda nossa estratégia. O rumo para o México está definido com ou sem o NAFTA, e Vitro tem poucas opções se quiser sobreviver. Quais são os desafios que Vitro enfrenta? Em 1988, quando a economia do México ainda estava praticamente fechada, as exportações para o México dos Estados Unidos de vidro plano, as grandes chapas de vidro usadas nas indústrias de construção e automobilística, totalizaram $ 900.000. Em 1991, as exportações de vidro plano para o México totalizaram $ 30 milhões. Então, em quatro anos, as exportações cresceram 30 vezes. Na esteira do NAFTA, é possível que as exportações para o México cresçam ainda mais rápido. Há mais fornos para fazer vidro plano somente no Texas do que em todo o México. Se os produtores dos EUA decidirem enviar apenas os últimos 10 % de sua produção para nosso país, eles podem inundar nosso mercado e nos expulsar do mercado. Às vezes acho que eles quebram mais vidros nos Estados Unidos do que fabricamos no México. Na esteira dessas mudanças na economia mexicana, nosso crescimento, na verdade, nossa sobrevivência, dependerá de duas coisas: do sucesso com que penetramos no mercado dos EUA e da rapidez com que o mercado mexicano cresce. No momento, por exemplo, apenas 60 % da população mexicana tem máquinas de lavar. Nos Estados Unidos, esse número está mais próximo de 97 % . Mais de 50 % da população mexicana tem menos de 20 anos. Agora, se sua renda crescer e seu poder de compra aumentar, teremos um mercado significativo para atender. Como você está preparando Vitro para competir? Uma das coisas mais difíceis de fazer em uma empresa de sucesso é convencer as pessoas de que elas precisam mudar. Meu desafio é convencer as pessoas aqui de que não podemos mais ser complacentes diante da concorrência mundial, que devemos mudar e devemos fazê-lo rapidamente. Portanto, Vitro continua mudando, fazendo muitas transições ao mesmo tempo. Costumávamos ser uma empresa fechada, mas agora somos uma empresa pública listada na Bolsa Mexicana e recentemente começamos a negociar na Bolsa de Valores de Nova York. Nós nos transformamos de uma empresa mexicana em uma empresa internacional e de uma concorrente complacente em uma agressiva. Vitro é um estudo sobre paradoxos. É uma empresa presa entre as demandas da emergente economia de mercado livre do México e uma cultura corporativa rica em tradição. Tem um pé no velho mundo do México e o outro no novo ambiente global competitivo. Por exemplo, nossos trabalhadores usam a maquinaria alemã mais avançada sob o olhar atento de Nossa Senhora de Guadalupe. E aqui em nossa sede corporativa, você vê as pesadas madeiras escuras e as paredes caiadas de branco que eram comuns no México do século XVIII, mas nossa mentalidade é o capitalismo do século XX. “Meu desafio é convencer as pessoas aqui de que não podemos mais ser complacentes diante da competição mundial.” Não queremos perder nossa identidade como uma empresa mexicana com uma cultura e um relacionamento únicos com nossos funcionários, mas também não queremos ser prejudicados no mercado mundial. E essa é a corda bamba que Vitro deve andar. Nosso desafio é mudar quem somos sem perder de vista o que somos. Como você está fazendo a transição do velho mundo para o novo mundo? Tanto muito rápido quanto não rápido o suficiente. Quando vim para cá em 1977, Vitro tinha cerca de $ 1 bilhão em vendas. Embora exportássemos alguns para o Caribe e para a América Central e do Sul, fabricávamos principalmente garrafas e embalagens plásticas para o mercado mexicano. Como o mercado estava fechado naquela época, a demanda estava bastante estável. Em uma economia fechada, era possível fazer tudo por todos, fazer tudo para satisfazer a todos. Só ser competitivo não era muito relevante porque o mercado estava lá para você. Em uma economia aberta, você não pode fazer tudo para todo mundo. O mercado mexicano não tem o volume necessário para tornar uma empresa tão competitiva em termos de custos quanto o necessário para competir com empresas estrangeiras que vêm para o México. Precisávamos sair e adquirir a Anchor e formar joint ventures como as da Whirlpool e da Corning. Se você olhar para nossa empresa hoje, mais de 50 % de nossas vendas e mais de 30 % de nossos ativos estão localizados fora do México e estamos começando a nos posicionar para aproveitar as vantagens do emergente mercado norte-americano. Então Vitro não estava bem posicionada quando você veio para a empresa? Quando entrei pela primeira vez na empresa, estávamos bem posicionados para atender à economia fechada do México. Foi o auge do boom do petróleo e estávamos crescendo aos trancos e barrancos. Dobramos a capacidade em alguns anos e nos expandimos para embalagens plásticas e vidros farmacêuticos. Estávamos tentando satisfazer um mercado que parecia ter infinitas possibilidades de crescimento; a economia mexicana estava crescendo 6%. % a 8 % todos os anos. Como muitas outras empresas mexicanas, tomamos muitos empréstimos — cerca de $ 750 milhões — para expandir. Então, no final de 1981, houve uma desaceleração significativa na demanda por nossos contêineres. Não conseguíamos entender o porquê. Foi o primeiro sinal de que algo estava errado. Conversamos com os melhores economistas do país e eles disseram: “Bem, você só está nervoso porque se expandiu”. Dissemos: “Não, há algo errado”. E foi aí que decidimos começar a procurar nossos produtos em outros mercados. Quais foram os principais desafios que você enfrentou ao entrar no mercado dos EUA? A fronteira física que divide os dois países era uma coisa, mas também havia uma enorme barreira psicológica a ser superada. Tivemos que provar que não éramos mañana Gerentes mexicanos e que poderíamos produzir um produto consistente e de alta qualidade. Para fazer isso, precisávamos controlar nossos processos, instalar o maquinário adequado e encontrar distribuidores nos Estados Unidos que nos ajudassem a receber pedidos. Tivemos que dar amostras para esses distribuidores, mas, o mais importante, tivemos que provar que eles deveriam comprar de nós. E tivemos que fazer tudo isso sem criar muita agitação nos Estados Unidos. Por que Vitro precisou ser tão cauteloso? Os produtores de vidro dos EUA são enormes em comparação com os produtores mexicanos e tinham a intenção de manter as importações fora de seu mercado. Quando começamos a produzir vidro para o mercado dos EUA, alguns produtores americanos, incluindo a Anchor, travaram a campanha “Não compre vidro mexicano”. Em vez de enfrentar os produtores dos EUA em uma competição direta, decidimos entrar em garrafas retornáveis de refrigerantes, um mercado em extinção que os fabricantes de vidro dos EUA estavam abandonando. Em 1960, 94 % dos refrigerantes vendidos nos Estados Unidos vinham em garrafas retornáveis, mas quando analisamos o mercado, esse número caiu para cerca de 6 % . Latas de alumínio e garrafas não retornáveis representaram o resto. “Embora soubéssemos que o mercado de retornáveis estava morrendo, foi uma oportunidade para entrarmos nos Estados Unidos sem causar estragos.” Não é de surpreender que os fabricantes dos EUA não estivessem interessados em fabricar garrafas retornáveis. Eles queriam fazer garrafas de porção única, que você usa uma vez e depois joga fora. Mas, embora soubéssemos que o mercado de retornáveis estava morrendo, foi uma oportunidade para entrarmos nos Estados Unidos sem causar estragos. Era um nicho em que poderíamos entrar e ainda não ser uma ameaça dramática para os grandes produtores de vidro. E pudemos obter um preço razoável sobre o que era, para nós, um volume enorme. Então esse foi um grande lançamento? Foi um grande processo de aprendizado. Sabíamos que, se quiséssemos que Vitro fosse uma empresa em crescimento que não dependesse totalmente de um mercado fechado, precisávamos ter produtos competitivos, custos competitivos e uma imagem pequena fora do México. Mas tudo isso não veio facilmente. As garrafas foram quebradas durante o transporte e os produtos ficaram retidos na fronteira. O mais importante é que não sabíamos como nos comunicar com nossos clientes sobre as especificações do produto. Tivemos toda uma combinação de desafios, incluindo encontrar armazéns. Mas nossos verdadeiros problemas começaram em 1982. O que aconteceu então? Durante a noite, o peso explodiu. Passou de 25 pesos para 70 pesos em relação ao dólar. Em vez de precisar $ 18,7 bilhões em pesos para pagar nossos banqueiros nos Estados Unidos, precisávamos de quase três vezes esse número, ou aproximadamente $ 52,5 bilhões. Nós tínhamos os pesos, mas por causa dos controles cambiais, não conseguíamos tirá-los do país. Também não pudemos pagar nossos fornecedores. Tínhamos um executivo estudando no MIT e não podíamos pagar sua mensalidade. Foi traumático porque não havíamos falhado em administrar nossa empresa, nosso país havia falhado. Muitas empresas mexicanas faliram durante esse período. Como Vitro sobreviveu? A diferença entre Vitro e outras empresas foi que, quando emprestamos o $ 750 milhões que mencionei anteriormente, investimos em ativos fixos para aumentar nossa capacidade. Um forno de vidro que queima dia após dia a 1.200° a 1.500° centígrados dura de 10 a 12 anos antes de literalmente queimar e precisar ser substituído. Por isso, investimos em instalações e equipamentos quando outros poderiam ter tomado empréstimos para capital de giro ou para diversificar. O outro elemento-chave é que nunca permitimos que nossa holding estivesse endividada. As holdings têm apenas uma fonte de renda: dividendos de suas empresas operacionais. Mas se as empresas operacionais não estão ganhando dinheiro e pagando grandes dividendos, não há como pagar a dívida da holding. Felizmente, não estávamos nessa posição. Conseguimos refinanciar nossa dívida bancária dentro de 2 a 3 semanas após a desvalorização. Isso nos deu a flexibilidade financeira para adquirir a Anchor em 1989. Por que você adquiriu Anchor? Éramos um comprador estratégico, não um agente financeiro. Anchor tem um 24 % participação no mercado de embalagens de vidro dos EUA. Vimos essa aquisição como uma excelente oportunidade para expandirmos. Nós pagamos $ 900 milhões para a Anchor em 1989, em uma aquisição hostil altamente contestada que levou mais de quatro meses. Lembro-me de um grupo de nós parado no 54º andar do World Trade Center às 6:00 a.m. na manhã em que íamos lançar nossa oferta. Estávamos cercados por advogados, banqueiros e contadores. Olhamos para os cânions de Wall Street e começamos a rir. Afinal, Wall Street está muito longe de Monterrey. Tanto psicologicamente quanto fisicamente? Psicologicamente, foi um grande passo para nós. Em geral, os negócios no México são feitos de forma consensual, muito gentil e, às vezes, lentos de acordo com os padrões dos EUA. Mas lá estávamos sentados em frente à equipe de gerenciamento do Anchor, e eles nem queriam dizer bom dia. Apenas seis anos antes de Vitro comprar a empresa, esses mesmos gerentes haviam alavancado fortemente os ativos da Anchor em uma compra. Como resultado, quando adquirimos a Anchor, a empresa foi $ 500 milhões em dívidas. O vidro é um produto básico diferenciado apenas pelo preço. Por causa da alavancagem, a estrutura de custos da Anchor estava muito fora de linha, então ela não era mais a produtora de menor custo. Os proprietários anteriores da empresa não investiram no maquinário necessário para manter sua estrutura de custos competitiva. Esses eram os mesmos gerentes que não queriam nos dar bom dia. O que você fez para tornar a estrutura de custos da Anchor competitiva? A primeira coisa que fizemos foi uma espécie de triagem. Tivemos que decidir quais plantas eram mais produtivas, tinham a melhor qualidade e eram mais econômicas. Depois, tivemos que decidir quais instalações poderiam ser equipadas com novas tecnologias. Parte disso se resumia a determinar quais usinas tinham acesso à energia mais barata — fabricar vidro consome muita energia — e quais estavam mais próximas de nossos clientes. Depois de estudar isso por alguns meses, decidimos fechar quatro fábricas e demitir 2.055 trabalhadores. Em seguida, decidimos atualizar a tecnologia existente nas 17 fábricas restantes. Como você fez isso? Uma de nossas primeiras estratégias foi nos unir a pessoas que tinham capital próprio para investir e a melhor tecnologia. Em vidro, isso significava obter tecnologia de ponta da Owens-Illinois. Como regra geral, nossos contratos de licenciamento nos permitem usar essas tecnologias somente no México. Mas, nesse caso, conseguimos colocar a tecnologia de Owens-Illinois em nossas fábricas Anchor e, na verdade, competir com elas usando sua tecnologia. Essa joint venture foi uma grande oportunidade para tornar a Anchor mais competitiva, mas também representou mais $ 300 milhões em vendas para Fabricación de Máquinas. A FAMA é nossa subsidiária que fabrica as máquinas e moldes usados na fabricação de recipientes de vidro. Esse empreendimento foi apenas uma maneira pela qual a integração vertical valeu a pena. No geral, pegamos Anchor de um $ 44 milhões de perdas em 1989 para um $ Lucro de 20 milhões em 1990. Essa foi uma reviravolta bem-sucedida, mas ainda era apenas uma parte de sua estratégia para passar de uma economia fechada para uma aberta. Absolutamente. A aquisição da Anchor foi importante para Vitro, mas a coisa mais difícil e provavelmente a mais crucial que precisávamos fazer era mudar a mentalidade dos gerentes, o que é quase impossível de fazer em uma empresa de sucesso. Precisávamos fazer com que eles entendessem que essa era uma mudança dramática e que teríamos muitos desafios à medida que avançássemos. Foi como tentar dizer ao Chapeuzinho Vermelho que ela está em apuros. Eu continuei correndo por aí dizendo: “O lobo está chegando! O lobo está chegando!” E Chapeuzinho Vermelho simplesmente seguiu seu caminho alegremente. Foi só quando a economia se abriu, o peso começou a se valorizar e as importações ficaram mais baratas que se percebeu: “Meu Deus, isso não é a vovó; isso é um lobo”. Na verdade, dava para sentir que isso se espalhava pela empresa, essa percepção de que o mundo estava se tornando um lugar diferente. Essa consciência realmente chegou em casa no ano passado, quando demitimos 3.000 pessoas. Agora todo mundo sabe que isso não é um jogo infantil, que a competição mundial afetará todos nesta empresa. “Na verdade, dava para sentir essa percepção de que o mundo estava se tornando um lugar diferente.” Uma das coisas em que estamos trabalhando agora é um plano de compensação de incentivos que torne esse conceito concreto. Em uma economia fechada, um plano de remuneração variável não funciona. Costumávamos ter um, mas como nenhum gerente em particular era responsável por nenhum de nossos ganhos, era quase impossível saber a quem compensar. Agora, estamos tentando criar um plano de remuneração que funcione para todos os nossos gerentes e que realmente mostre que estamos competindo em um novo ambiente. O que mais precisa mudar para que a empresa faça a transição de uma economia fechada para uma economia aberta? Em uma economia fechada, você se torna complacente e esquece como fazer muitas coisas. Por exemplo, em uma economia fechada, você não vende, as pessoas compram. Você acaba esquecendo como vender e comercializar seus produtos e começa a sobrecarregar pessoal como um louco. Você esquece que sua empresa precisa ter a estrutura adequada. Mas o mais importante é que a mentalidade dos gerentes fica distorcida. Por exemplo, um gerente me ligou às 7:00 a.m. e disse: “Tenho uma ideia fantástica que nos renderá muito dinheiro.” Então, o senhor veio ao meu escritório e explicou sua ideia, que girava em torno de eu lhe dar duas secretárias e três telefones. Ele achou que tudo o que você precisava fazer para vender recipientes de vidro era atender os telefones. Ele não ia tomar nenhuma iniciativa. Na verdade, ele não achava necessário ligar para os clientes. Era necessário apenas que ele tivesse o número correto de secretárias para atender as ligações dos clientes. Hoje sabemos que não podemos mais considerar nossos clientes garantidos. Tradicionalmente, uma fábrica de vidro nos Estados Unidos opera com uma cor e um estilo de garrafa por 5 a 6 anos. Aqui em Vitro, no entanto, fazemos tiragens menores e trabalhamos com cores diferentes para atender às necessidades de nossos clientes. Já tivemos um grande sucesso com a garrafa Clearly Canadian. Claramente, o Canadá é o melhor produto norte-americano: é feito de vidro mexicano, cheio de água canadense e vendido a consumidores nos Estados Unidos, onde tem sido um grande vendedor. “Claramente, o Canadá é o melhor produto norte-americano: é feito de vidro mexicano, cheio de água canadense e vendido aos consumidores nos Estados Unidos.” O Grupo Monterrey: Um Keiretsu mexicano de: Nancy A. Nichols Alguns dos melhores pensadores econômicos de nossos dias pararam de se concentrar nos países e começaram a se concentrar nas regiões como o veículo mais importante para o desenvolvimento econômico. A cidade de Nova York é conhecida há muito tempo por sua perspicácia financeira; Milão e Paris dominam a indústria da moda; e o Vale do Silício é famoso por sua concentração de fabricantes de equipamentos de alta tecnologia. Vitro, Sociedad Anónima, fica no meio de uma região conhecida por suas capacidades industriais e empresariais. Com sede em Monterrey, Vitro é comumente incluída no “Grupo Monterrey”, uma coleção informal de empresas independentes no norte do México envolvidas em vários negócios, como cerveja, aço e produtos químicos. Monterrey começou a florescer no final do século XIX, quando Francisco Sada abriu uma cervejaria, conhecida como Cervecería Cuauhtemoc, para fazer cerveja Carta Blanca, agora uma das marcas mais populares do México. Sada convidou seu cunhado, um contador chamado Isaac Garza, para se juntar à empresa. Essa parceria marcou o início de uma dinastia que durou quase um século. A primeira fábrica de vidro de Vitro... o início de uma dinastia Mas nos primeiros dias, Garza e Sada tinham pouco capital e materiais. Assim, os dois empreendedores, em conjunto com outras famílias locais, transformaram a adversidade em vantagem ao integrar sua empresa verticalmente. Se a cervejaria não pudesse importar tampas de garrafas, eles abririam uma empresa siderúrgica para fabricá-las. Se não conseguissem comprar garrafas para a cerveja, formariam uma empresa para fabricar as garrafas. Para esse fim, no início dos anos 1900, um grupo de 60 investidores de diferentes áreas do país, incluindo comerciantes, banqueiros, proprietários de terras e pequenos fabricantes, reuniu os 600.000 pesos necessários para comprar máquinas para fabricação de garrafas. Nasceu Vidriera Monterrey. Foi administrado pelo neto do fundador da cervejaria, Don Roberto G. Sada, um engenheiro formado pelo MIT que deu continuidade ao legado da família Sada. À medida que o negócio de vidro cresceu durante as décadas de 1950 e 1960, a empresa se diversificou e começou a fabricar vidro plano, louças e produtos de vidro para uso doméstico, seguidos pela fibra de vidro. Todas essas divisões estão agora consolidadas em Vitro. Outras empresas locais também se expandiram durante esse período. Em meados da década de 1970, as indústrias de aço e cerveja cresceram juntas sob os auspícios de uma holding chamada Visa. Essa empresa, junto com outras empresas sediadas em Monterrey, foi uma força dominante no México até 1973, quando os industriais se tornaram alvo do movimento esquerdista mexicano. Os guerrilheiros assassinaram o reconhecido líder do Grupo Monterrey, Eugenio Garza Sada, durante uma tentativa fracassada de sequestro. Após a tragédia e como parte da transição da Visa de uma empresa paroquial mexicana para uma concorrente global, seus descendentes dividiram a empresa em duas. A Alfa, uma empresa que começou fabricando tampas de garrafas, tornou-se a maior produtora privada de aço do México, enquanto a cervejaria — ainda operando sob a bandeira da Visa — se tornou uma das maiores produtoras de cerveja da América Latina. Hoje, as empresas de Monterrey continuam compartilhando muitos interesses comerciais e comunitários comuns e mais do que alguns membros do conselho. Vitro é negociada publicamente na Bolsa Mexicana de Valores e agora na Bolsa de Valores de Nova York. Atualmente, alguns de seus diretores, que incluem vários descendentes de Francisco Sada (um dos quais é o atual presidente do conselho), possuem aproximadamente 20 % das ações ordinárias em circulação, e um consórcio de investidores internacionais possui outras 20% % . No entanto, a transição de uma empresa fechada para uma empresa de capital aberto não foi fácil. Vitro não escapou das violações de abuso de informação privilegiada que eram comuns durante as transações de aquisição no final dos anos 1980. Durante a aquisição da Anchor Glass Container Corporation pela Vitro, um executivo da Vitro foi acusado de violações de abuso de informação privilegiada. A demissão do executivo demonstrou ao mundo que Vitro havia concluído a transição de uma empresa mexicana de capital fechado para uma empresa global de capital aberto pronta para cumprir os padrões internacionais. Então, parte da estratégia é se tornar um player de nicho? Não. Nossa decisão de entrar no mercado de produtos retornáveis nos Estados Unidos foi uma decisão de nos tornarmos um player de nicho. Nossa estratégia hoje é chegar o mais perto possível de nossos clientes e aprender o máximo possível com eles. Por exemplo, como trabalhamos com o pessoal da Clearly Canadian, aprendemos muito sobre como trabalhar com vidro colorido. Estar perto do cliente nos permite explorar o mercado de vidros especializados. Os clientes e a inteligência que obtemos deles impulsionam a estratégia. A estratégia não impulsiona o que oferecemos aos nossos clientes. Essa é a principal diferença entre competir em uma economia fechada e em uma aberta. Em uma economia fechada, você faz o que quer e desenvolve uma estratégia para se livrar disso. Em uma economia aberta, você ouve os clientes e deixa que eles ditem sua estratégia. Desde que os muros caíram, tivemos que reavaliar a forma como fazemos negócios em quase todas as formas: cultural, estratégica e estruturalmente. A única constante tem sido a necessidade do cliente. Nossa moeda flutuou descontroladamente; a tecnologia mudou rapidamente; e barreiras de 50 anos que nos separavam da concorrência acirrada caíram. Mas nosso foco no cliente permaneceu constante. Como você mudou a estrutura de Vitro para permitir que ela operasse em um ambiente competitivo? A mentalidade do gerente que quer três telefones e duas secretárias pode criar problemas de excesso de pessoal. Uma das pequenas maneiras pelas quais estou tentando mudar a empresa é criando grupos de secretárias, que são muito comuns nos Estados Unidos, mas quase inéditos no México, onde há uma tradição de atendimento personalizado. Ouço de meus gerentes que as secretárias que ingressaram nas piscinas estão sendo insultadas pelas outras secretárias, que dizem: “Por que você está trabalhando para sete pessoas e sendo paga por servir apenas uma?” Portanto, devo dizer a essas novas secretárias que não dêem café para ninguém, não preencham cheques para as esposas dos gerentes ou digitem a lição de casa dos filhos. Eu digo a eles que eles são profissionais. Tudo isso faz parte da mudança da mentalidade das pessoas em nossa empresa, de lealdade a um gerente específico para lealdade ao cliente. Tive que convencer cada um de nossos funcionários de que é o cliente que os alimenta e é a ele que eles devem sua lealdade. E, a propósito, isso não é algo que só Vitro deve realizar; é algo que toda empresa mexicana deve fazer. Parte do desafio de Vitro, no entanto, é concluir a mudança de uma empresa tradicional mexicana, administrada principalmente por familiares até a década de 1960, para uma empresa pública. Sim, em parte. Muitas das pessoas aqui são funcionários de segunda ou terceira geração cuja lealdade é para com indivíduos ou gerentes específicos. Parte de tornar Vitro competitiva será ensinar essas pessoas a trabalhar em um ambiente em que sua lealdade deve ser com o cliente, não apenas com determinados indivíduos ou empresas. Por exemplo, costumava ser muito difícil para mim fazer com que os gerentes fizessem um planejamento sucessório, sentassem em uma sala e dissessem que uma pessoa está bem e outra não. Só que não era considerado educado ou político na sociedade mexicana criticar as pessoas abertamente ou mesmo falar sobre suas fraquezas. Mudamos isso e agora fazemos o planejamento sucessório uma vez por ano em uma sala com todos os nossos presidentes de divisão. Não escondemos mais nosso talento ou nossos problemas uns dos outros. Durante anos, fomos muito reservados por aqui. Costumávamos esconder nossa declaração de missão entre papéis confidenciais. Você pode imaginar isso? De que adianta esconder sua declaração de missão das pessoas que devem cumprir a missão? Agora, nossa declaração de missão foi impressa em cartões grandes e colocada em cavaletes na entrada principal do nosso prédio, onde todos podem vê-la. Vitro pode mudar mais rápido que o México? Devemos mudar mais rápido do que o México. Devemos mudar a infraestrutura do México. Devemos mudar suas ferrovias. As ferrovias são mais caras no México do que nos Estados Unidos, mas operam a um terço da velocidade das ferrovias dos EUA. Isso não mudará da noite para o dia, mas agora que a economia está aberta, devemos superar esse revés e ainda competir. Mas seu país não o colocou em uma situação muito difícil ao forçá-lo a competir sem uma infraestrutura adequada? Isso mesmo. Há vários problemas no México que afetam nossa capacidade de competir: altas taxas de juros, a indisponibilidade de dívidas de longo prazo e o prêmio que devemos pagar para emprestar dólares porque o México ainda é considerado de alto risco. Há uma sobretaxa de quatrocentos pontos base para emprestarmos em dólares, e isso ainda é mais barato do que tentar emprestar em pesos. Quando os suíços emprestam para uma empresa mexicana, por exemplo, eles têm que colocar 65 % do dinheiro que eles emprestam para uma reserva especial. Como resultado, nosso custo de capital é escandalosamente alto. Ainda assim, se aproveitarmos ao máximo as vantagens competitivas do México, poderemos encontrar um número significativo de produtos com os quais podemos aumentar nossas exportações para outras partes do mundo. Um mercado lógico são os Estados Unidos. Quais são as vantagens competitivas do México? Eu diria que a principal vantagem do México é estar perto do maior mercado do mundo. É muito caro enviar garrafas de vidro, pois o que você realmente está fazendo é transportar o ar. A maioria dos grandes produtores de vidro está a 200 milhas de uma grande cervejaria e centro populacional. Afinal, é por isso que nossa empresa foi construída em Monterrey: para estar o mais próximo possível da cervejaria. Além disso, os trabalhadores mexicanos são altamente produtivos. Você pode falar com a General Motors e eles lhe dirão que sua fábrica mais produtiva está em Saltillo. Se você conversar com a Ford, descobrirá o mesmo fenômeno. A fábrica da Ford em Hermosillo é uma das mais, se não a a maioria das instalações produtivas que eles têm. Isso ocorre porque os trabalhadores mexicanos não conhecem limites. Lembro-me de quando estava na Union Carbide supervisionando a produção de carbono para baterias. A sede achou que deveríamos fabricar 45 unidades por turno, mas nossos trabalhadores não sabiam disso. Logo eles estavam produzindo 118 em cada turno. Eles não sabiam que não deveriam fazer tantos. Produtivo, no entanto, é diferente de barato. Você notará que não estou considerando os custos trabalhistas como uma vantagem competitiva para o México. Isso é apenas um elemento temporário. Com o tempo, os salários no México se aproximarão dos do Japão e da Alemanha. Mas não é só uma questão de salários. Há muitos benefícios exclusivos que você oferece aos seus funcionários. Sim. Muitos de nossos trabalhadores são muito pobres para os padrões dos EUA; 90 % não possuo carros. Como consequência, damos aos nossos trabalhadores acesso a produtos alimentícios no atacado entregues diretamente em suas casas e também subsidiamos suas refeições do meio-dia nas fábricas. E, como eu disse, os trabalhadores mexicanos são extremamente voltados para a família. A mobilidade dos trabalhadores mexicanos é muito limitada, porque eles não querem se afastar de suas famílias. Por isso, criamos um clube onde 14.000 famílias podem se reunir e nadar ou jogar tênis. E também fornecemos instalações culturais, como um museu do vidro. Durante esse período de transição, quando estamos tentando mudar da maneira como fizemos as coisas no passado para a maneira como faremos as coisas no futuro, uma das decisões mais importantes que devemos tomar é quais elementos de nossa cultura devemos respeitar e quais devemos tentar mudar. Há muito valor na forma moral e espiritual como os negócios são conduzidos no México. Portanto, há uma série de elementos culturais importantes que devemos ter certeza de levar para o futuro. Nossa estratégia por muitos anos tem sido crescer a partir do que sabemos. E nosso conhecimento não é apenas técnico, está ligado a crenças muito fortes sobre como nos comportar no mundo. Não há dúvida de que um número significativo de empresas mexicanas não conseguirá fazer essa transição. Eles precisarão mudar a forma como operam, mudar os produtos que criam, ou ambos. Acho que há muitas empresas mexicanas que não sobreviverão. Eles desaparecerão como espuma na cerveja. De fato, uma associação comercial estima que apenas 30 % das empresas de plásticos de Monterrey ainda serão viáveis em 5 anos. Que papéis as joint ventures desempenharam em sua estratégia de sobrevivência? Começamos nossas joint ventures há cerca de 30 anos. Quando a economia do México foi fechada, queríamos ter certeza de que tínhamos a melhor tecnologia. Naturalmente, procuramos empresas que fossem a número um ou a número dois do mundo. Por exemplo, temos o direito de usar a tecnologia britânica da Pilkington Brothers para criar vidro plano. Então, com o tempo, nossa estratégia mudou. Em 1979, unimos forças com a Ford para obter acesso à tecnologia e estar perto dos mercados. Não apenas aprendemos a fabricar vidros automotivos, mas também aprendemos muito sobre os mercados dos EUA. Mais recentemente, criamos joint ventures com a Corning e a Whirlpool. Nesses empreendimentos, estamos produzindo tanto para o mercado interno quanto para exportação, mas também estamos usando essas alianças para importar produtos para o crescente mercado mexicano. Então, em vez de fabricar produtos para vender nos Estados Unidos, o objetivo das joint ventures é trazer produtos para o México para vender? É um conceito de duas asas. Em primeiro lugar, aproveitamos a força de trabalho produtiva do México para criar produtos econômicos para os mercados mundiais. Mas, ao mesmo tempo, usamos essas joint ventures para levar produtos de alta qualidade ao crescente mercado mexicano. Portanto, também estamos atendendo a uma necessidade no México. Então, quando a demanda no México for grande o suficiente para esse tipo de produto — por exemplo, refrigeradores e máquinas de lavar de primeira linha — podemos justificar sua fabricação aqui. É por isso que precisamos de um país com uma economia saudável, onde as pessoas possam crescer em empregos mais significativos com mais poder aquisitivo. Podemos criar técnicas modernas de marketing para fazer com que as pessoas comprem nossos produtos, mas não podemos aumentar o poder de compra do povo mexicano sozinhos. Esses são os tipos de estratégias que fizeram as pessoas dizerem que você estava a caminho do NAFTA antes de existir o NAFTA? Estamos antecipando o acordo do NAFTA há algum tempo. A única coisa que ficou clara para mim durante essa transição é que as forças competitivas que moldam os mercados mundiais agora são mais fortes do que qualquer política governamental. Dessa forma, a transição pela qual Vitro está passando não é única. Em uma economia aberta, tudo é impulsionado pelas forças competitivas globais e muito pouco é impulsionado pelas políticas de um país. Tudo o que os gerentes podem fazer é responder com rapidez e eficiência às forças competitivas que abalam suas empresas e seus países.

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