Trabalho de reengenharia: não automatize, oblitere

Apesar de uma década ou mais de reestruturação e redução de pessoal, muitas empresas dos EUA ainda não estão preparadas para operar na década de 1990. Em uma época de tecnologias em rápida mudança e ciclos de vida de produtos cada vez mais curtos, o desenvolvimento de produtos geralmente ocorre em um ritmo glacial. Na era do cliente, o atendimento de pedidos tem altas taxas de erro e as consultas dos clientes ficam sem resposta por semanas. Em um período em que a utilização dos ativos é crítica, os níveis de estoque excedem muitos meses de demanda. Os métodos usuais para aumentar o desempenho — racionalização e automação de processos — não produziram as melhorias drásticas de que as empresas precisam. Em particular, investimentos pesados em tecnologia da informação geraram resultados decepcionantes, principalmente porque as empresas tendem a usar a tecnologia para mecanizar formas antigas de fazer negócios. Eles deixam os processos existentes intactos e usam computadores simplesmente para acelerá-los. Mas acelerar esses processos não pode resolver suas deficiências fundamentais de desempenho. Muitos de nossos projetos de trabalho, fluxos de trabalho, mecanismos de controle e estruturas organizacionais amadureceram em um ambiente competitivo diferente e antes do advento do computador. Eles são voltados para eficiência e controle. No entanto, as palavras de ordem da nova década são inovação e velocidade, serviço e qualidade. É hora de parar de pavimentar os caminhos das vacas. Em vez de incorporar processos desatualizados em silício e software, devemos eliminá-los e começar de novo. Devemos “reformular” nossos negócios: usar o poder da tecnologia da informação moderna para redesenhar radicalmente nossos processos de negócios a fim de alcançar melhorias drásticas em seu desempenho. Cada empresa opera de acordo com muitas regras não articuladas. “As decisões de crédito são tomadas pelo departamento de crédito.” “O inventário local é necessário para um bom atendimento ao cliente.” “Os formulários devem ser preenchidos completamente e em ordem.” A reengenharia se esforça para romper com as regras antigas sobre como organizamos e conduzimos negócios. Envolve reconhecer e rejeitar alguns deles e, em seguida, encontrar novas maneiras criativas de realizar o trabalho. A partir de nossos processos redesenhados, surgirão novas regras que se adaptam aos tempos. Só então podemos esperar alcançar saltos quânticos no desempenho. A reengenharia não pode ser planejada meticulosamente e realizada em etapas pequenas e cautelosas. É uma proposta de tudo ou nada com um resultado incerto. Ainda assim, a maioria das empresas não tem escolha a não ser reunir coragem para fazer isso. Para muitos, a reengenharia é a única esperança de romper com os processos antiquados que ameaçam arrastá-los para baixo. Felizmente, os gerentes não estão sem ajuda. Muitas empresas reformularam com sucesso seus processos para fornecer algumas regras básicas para outras pessoas. O que a Ford e a MBL fizeram Concorrentes japoneses e jovens empreendimentos empresariais provam todos os dias que níveis drasticamente melhores de desempenho de processos são possíveis. Eles desenvolvem produtos duas vezes mais rápido, utilizam ativos oito vezes mais produtivamente e respondem aos clientes dez vezes mais rápido. Algumas empresas grandes e estabelecidas também mostram o que pode ser feito. Empresas como a Ford Motor Company e a Mutual Benefit Life Insurance reformularam seus processos e, como resultado, alcançaram liderança competitiva. A Ford reformulou seus processos de contas a pagar e a Mutual Benefit Life, seu processamento de pedidos de seguro. No início dos anos 1980, quando a indústria automotiva americana estava em depressão, a alta administração da Ford colocou as contas a pagar — junto com muitos outros departamentos — sob o microscópio em busca de maneiras de cortar custos. Somente na América do Norte, as contas a pagar empregavam mais de 500 pessoas. A gerência pensou que, ao racionalizar os processos e instalar novos sistemas de computador, poderia reduzir o número de funcionários em cerca de 20%. % . A Ford estava entusiasmada com seu plano de restringir as contas a pagar — até olhar para a Mazda. Enquanto a Ford aspirava a um departamento de 400 pessoas, a organização de contas a pagar da Mazda consistia em um total de 5 pessoas. A diferença em números absolutos foi surpreendente e, mesmo depois de ajustar o tamanho menor da Mazda, a Ford percebeu que sua organização de contas a pagar era cinco vezes maior que deveria. A equipe da Ford sabia que não devia atribuir a discrepância à calistenia, às músicas da empresa ou às baixas taxas de juros. Os gerentes da Ford aumentaram sua meta: as contas a pagar funcionariam com não apenas cem, mas muitas centenas de funcionários a menos. Em seguida, partiu para alcançá-lo. Primeiro, os gerentes analisaram o sistema existente. Quando o departamento de compras da Ford redigiu um pedido de compra, ele enviou uma cópia para contas a pagar. Posteriormente, quando o controle de materiais recebeu a mercadoria, enviou uma cópia do documento de recebimento às contas a pagar. Enquanto isso, o fornecedor enviou uma fatura para contas a pagar. Cabia então às contas a pagar comparar a ordem de compra com o documento de recebimento e a fatura. Se coincidissem, o departamento emitiu o pagamento. O departamento passou a maior parte do tempo em incompatibilidades, casos em que o pedido de compra, o documento de recebimento e a fatura discordavam. Nesses casos, um funcionário de contas a pagar investigaria a discrepância, atrasaria o pagamento, geraria documentos e, apesar de tudo, atrapalharia o trabalho. Uma forma de melhorar as coisas poderia ter sido ajudar o funcionário de contas a pagar a investigar com mais eficiência, mas a melhor opção era evitar as incompatibilidades em primeiro lugar. Para esse fim, a Ford instituiu o “processamento sem fatura”. Agora, quando o departamento de compras inicia um pedido, ele insere as informações em um banco de dados on-line. Ele não envia uma cópia do pedido de compra para ninguém. Quando as mercadorias chegam à doca de recebimento, o recepcionista verifica o banco de dados para ver se elas correspondem a um pedido de compra pendente. Nesse caso, ele ou ela os aceita e insere a transação no sistema do computador. (Se o destinatário não conseguir encontrar uma entrada no banco de dados para as mercadorias recebidas, ele simplesmente devolverá o pedido.). De acordo com os procedimentos antigos, o departamento de contabilidade precisava combinar 14 itens de dados entre o registro do recibo, o pedido de compra e a fatura antes de poder emitir o pagamento ao fornecedor. A nova abordagem exige a correspondência de apenas três itens — número da peça, unidade de medida e código do fornecedor — entre a ordem de compra e o registro do recebimento. A correspondência é feita automaticamente e o computador prepara o cheque, que as contas a pagar enviam ao fornecedor. Não há com que se preocupar com faturas, pois a Ford pediu a seus fornecedores que não as enviassem. (Consulte o diagrama “Processo de contas a pagar da Ford...” para obter ilustrações dos processos de contas a pagar antigos e novos.) A Ford não se contentou com os aumentos modestos que inicialmente imaginou. Ela optou por uma mudança radical e alcançou uma melhora drástica. Onde instituiu esse novo processo, a Ford alcançou 75 % redução no número de funcionários, não nos 20 % teria acontecido com um programa convencional. E como não há discrepâncias entre o registro financeiro e o registro físico, o controle de materiais é mais simples e as informações financeiras são mais precisas. A Mutual Benefit Life, a décima oitava maior operadora de vida do país, reformulou o processamento de solicitações de seguro. Antes disso, a MBL lidava com os pedidos dos clientes da mesma forma que seus concorrentes. O processo longo e de várias etapas envolveu verificação de crédito, cotação, classificação, subscrição e assim por diante. Uma inscrição teria que passar por até 30 etapas distintas, abrangendo 5 departamentos e envolvendo 19 pessoas. Na melhor das hipóteses, o MBL poderia processar uma solicitação em 24 horas, mas os prazos mais comuns variavam de 5 a 25 dias — a maior parte do tempo gasto passando informações de um departamento para o outro. (Outra seguradora estimou que, embora uma solicitação tenha passado 22 dias em processamento, ela foi processada por apenas 17 minutos.). O processo rígido e sequencial do MBL levou a muitas complicações. Por exemplo, quando um cliente queria sacar uma apólice existente e comprar uma nova, o antigo departamento comercial primeiro precisava autorizar o departamento de tesouraria a emitir um cheque pagável à MBL. O cheque então acompanharia a documentação até o novo departamento comercial. O presidente da MBL, com a intenção de melhorar o atendimento ao cliente, decidiu que esse absurdo tinha que parar e exigiu um 60 % melhoria na produtividade. Ficou claro que uma meta tão ambiciosa exigiria mais do que mexer no processo existente. Medidas fortes eram necessárias, e a equipe de gerenciamento designada para a tarefa considerou a tecnologia como um meio de alcançá-las. A equipe percebeu que bancos de dados compartilhados e redes de computadores poderiam disponibilizar muitos tipos diferentes de informações para uma única pessoa, enquanto sistemas especializados poderiam ajudar pessoas com experiência limitada a tomar decisões acertadas. A aplicação desses insights levou a uma nova abordagem ao processo de tratamento de aplicativos, com amplas implicações organizacionais e pouca semelhança com a antiga forma de fazer negócios. O MBL eliminou as definições de trabalho e os limites departamentais existentes e criou uma nova posição chamada gerente de caso. Os gerentes de caso têm total responsabilidade por uma solicitação desde o momento em que ela é recebida até o momento em que a apólice é emitida. Ao contrário dos funcionários, que realizavam uma tarefa fixa repetidamente sob o olhar atento de um supervisor, os gerentes de caso trabalham de forma autônoma. Chega de entregar arquivos e responsabilidades, chega de embaralhar as consultas dos clientes. Os gerentes de caso são capazes de realizar todas as tarefas associadas a um aplicativo de seguro porque são suportados por poderosas estações de trabalho baseadas em PC que executam um sistema especializado e se conectam a uma variedade de sistemas automatizados em um mainframe. Em casos particularmente difíceis, o gerente de caso solicita a assistência de um subscritor sênior ou médico, mas esses especialistas trabalham apenas como consultores e conselheiros do gerente de caso, que nunca abre mão do controle. Capacitar indivíduos para processar aplicativos inteiros teve um impacto tremendo nas operações. A MBL agora pode preencher uma inscrição em menos de quatro horas, e o tempo médio de entrega leva apenas dois a cinco dias. A empresa eliminou 100 cargos de escritório de campo, e os gerentes de caso podem lidar com mais do dobro do volume de novos aplicativos que a empresa anteriormente podia processar. A essência da reengenharia No cerne da reengenharia está a noção de pensamento descontínuo — de reconhecer e romper com as regras ultrapassadas e as suposições fundamentais que fundamentam as operações. A menos que mudemos essas regras, estamos apenas reorganizando as espreguiçadeiras do Titanic. Não podemos alcançar avanços no desempenho cortando gordura ou automatizando os processos existentes. Em vez disso, devemos desafiar antigas suposições e abandonar as regras antigas que faziam com que o negócio tivesse um desempenho inferior em primeiro lugar. Cada empresa está repleta de regras implícitas que sobraram de décadas anteriores. “Os clientes não consertam seus próprios equipamentos.” “Armazéns locais são necessários para um bom serviço.” “As decisões de merchandising são tomadas na sede.” Essas regras de design de trabalho são baseadas em suposições sobre tecnologia, pessoas e metas organizacionais que não são mais válidas. O repertório contemporâneo de tecnologias da informação disponíveis é vasto e está se expandindo rapidamente. Qualidade, inovação e serviço agora são mais importantes do que custo, crescimento e controle. Uma grande parte da população é educada e capaz de assumir responsabilidades, e os trabalhadores valorizam sua autonomia e esperam ter uma palavra a dizer sobre como os negócios são administrados. Não é de surpreender que nossos processos e estruturas de negócios estejam ultrapassados e obsoletos: nossas estruturas e processos de trabalho não acompanharam as mudanças na tecnologia, na demografia e nos objetivos de negócios. Na maioria das vezes, organizamos o trabalho como uma sequência de tarefas separadas e empregamos mecanismos complexos para acompanhar seu progresso. Esse arranjo pode ser atribuído à Revolução Industrial, quando a especialização do trabalho e as economias de escala prometiam superar as ineficiências das indústrias caseiras. As empresas desagregaram o trabalho em tarefas estritamente definidas, reagregaram as pessoas que realizavam essas tarefas em departamentos e instalaram gerentes para administrá-las. Nossos sistemas elaborados para impor controle e disciplina àqueles que realmente fazem o trabalho vêm do período pós-guerra. Naquele período feliz de expansão, a principal preocupação era crescer rapidamente sem falir, então as empresas se concentraram em custos, crescimento e controle. E como pessoas alfabetizadas e iniciantes eram abundantes, mas era difícil encontrar profissionais bem-educados, os sistemas de controle canalizavam as informações na hierarquia para os poucos que presumivelmente sabiam o que fazer com elas. Esses padrões de organização do trabalho se tornaram tão arraigados que, apesar de suas sérias desvantagens, é difícil conceber o trabalho sendo realizado de outra forma. As estruturas de processo convencionais são fragmentadas e fragmentadas e carecem da integração necessária para manter a qualidade e o serviço. Eles são criadouros para a visão de túnel, pois as pessoas tendem a substituir os objetivos restritos de seu departamento específico pelos objetivos maiores do processo como um todo. Quando o trabalho é transferido de pessoa para pessoa e de unidade para unidade, atrasos e erros são inevitáveis. A responsabilidade se confunde e os problemas críticos ficam entre as fendas. Além disso, ninguém tem uma visão geral suficiente para poder responder rapidamente a novas situações. Os gerentes tentam desesperadamente, como todos os cavalos do rei e todos os homens do rei, juntar as peças fragmentadas dos processos de negócios. Os gerentes tentaram adaptar seus processos às novas circunstâncias, mas geralmente de forma a criar mais problemas. Se, por exemplo, o atendimento ao cliente for ruim, eles criam um mecanismo para prestar serviços, mas o sobrepõem à organização existente. A burocracia aumenta, os custos aumentam e os concorrentes empreendedores ganham participação no mercado. Na reengenharia, os gerentes se libertam dos processos de negócios obsoletos e dos princípios de design subjacentes a eles e criam novos. A Ford operava sob a antiga regra de que “pagamos quando recebemos a fatura”. Embora ninguém jamais a tenha articulado ou registrado, essa regra determinou como o processo de contas a pagar era organizado. O esforço de reengenharia da Ford desafiou e acabou substituindo a regra por uma nova: “Pagamos quando recebemos o mercadorias.” A reengenharia exige analisar os processos fundamentais do negócio a partir de uma perspectiva multifuncional. A Ford descobriu que reestruturar apenas o departamento de contas a pagar era inútil. O foco apropriado do esforço era o que poderia ser chamado de processo de aquisição de bens, que incluía compra e recebimento, bem como contas a pagar. Uma forma de garantir que a reengenharia tenha uma perspectiva multifuncional é montar uma equipe que represente as unidades funcionais envolvidas no processo que está sendo reprojetado e todas as unidades que dependem dele. A equipe deve analisar e examinar o processo existente até que realmente entenda o que o processo está tentando realizar. O objetivo não é aprender o que acontece com o formulário 73B em suas peregrinações pela empresa, mas entender o propósito de ter o formulário 73B em primeiro lugar. Em vez de procurar oportunidades para melhorar o processo atual, a equipe deve determinar quais de suas etapas realmente agregam valor e buscar novas formas de alcançar o resultado. A equipe de reengenharia deve continuar perguntando por quê? e se? Por que precisamos obter a assinatura de um gerente em uma requisição? É um mecanismo de controle ou um ponto de decisão? E se o gerente analisar somente as requisições acima? $ 500? E se ele ou ela não os ver de jeito nenhum? Levantar e resolver questões heréticas pode separar o que é fundamental para o processo do que é superficial. Os escritórios regionais de uma seguradora da Costa Leste há muito produziram uma série de relatórios que enviavam regularmente para o escritório doméstico. Ninguém na área percebeu que esses relatórios foram simplesmente arquivados e nunca usados. O processo sobreviveu às circunstâncias que criaram a necessidade dele. A equipe de estudo de reengenharia deve se esforçar para descobrir situações como essa. Em resumo, um esforço de reengenharia busca níveis dramáticos de melhoria. Ele deve romper com a sabedoria convencional e as restrições dos limites organizacionais e deve ter um escopo amplo e multifuncional. Ele deve usar a tecnologia da informação não para automatizar um processo existente, mas para permitir um novo. Princípios de reengenharia A criação de novas regras adaptadas ao ambiente moderno exige, em última análise, uma nova conceituação do processo de negócios, o que se resume a alguém ter uma ótima ideia. Mas a reengenharia não precisa ser aleatória. Na verdade, alguns dos princípios que as empresas já descobriram durante a reengenharia de seus processos de negócios podem ajudar a impulsionar o esforço de outras. Organize-se em torno de resultados, não de tarefas. Esse princípio diz que uma pessoa deve realizar todas as etapas de um processo. Projete o trabalho dessa pessoa em torno de um objetivo ou resultado, em vez de uma única tarefa. O redesenho da Mutual Benefit Life, em que gerentes de casos individuais realizam todo o processo de aprovação da inscrição, é o exemplo por excelência disso. O redesenho de uma empresa de eletrônicos é outro exemplo. Havia organizações separadas realizando cada uma das cinco etapas entre a venda e a instalação do equipamento. Um grupo determinou os requisitos do cliente, outro traduziu esses requisitos em códigos internos do produto, um terceiro transmitiu essas informações para várias fábricas e armazéns, um quarto recebeu e montou os componentes e um quinto entregou e instalou o equipamento. O processo foi baseado na noção centenária de mão de obra especializada e nas limitações inerentes aos arquivos em papel. Cada departamento possuía um conjunto específico de habilidades e apenas um departamento por vez podia fazer seu trabalho. O pedido do cliente foi movido sistematicamente de uma etapa para outra. Mas esse processamento sequencial causou problemas. As pessoas que obtiveram as informações do cliente na primeira etapa precisavam obter todos os dados necessários durante todo o processo, mesmo que não fossem necessários até a etapa cinco. Além disso, as muitas transferências foram responsáveis por vários erros e mal-entendidos. Por fim, qualquer dúvida sobre os requisitos do cliente que surgisse no final do processo precisava ser encaminhada às pessoas que estavam realizando a primeira etapa, resultando em atrasos e retrabalho. Quando a empresa se reprojetou, ela eliminou a abordagem da linha de montagem. Ele reduziu a responsabilidade pelas várias etapas e a atribuiu a uma pessoa, o “representante do atendimento ao cliente”. Essa pessoa agora supervisiona todo o processo: receber o pedido, traduzi-lo em códigos de produto, montar os componentes e ver o produto entregue e instalado. O representante de atendimento ao cliente agiliza e coordena o processo, assim como um empreiteiro geral. E o cliente tem apenas um contato, que sempre sabe o status do pedido. Por que projetamos processos ineficientes? De certa forma, não o fizemos. Muitos de nossos procedimentos não foram planejados; eles simplesmente aconteceram. Certo dia, o fundador da empresa reconheceu que não tinha tempo para lidar com uma tarefa, então a delegou a Smith. Smith improvisou. O tempo passou, o negócio cresceu e Smith contratou todo o seu clã para ajudá-lo a lidar com o volume de trabalho. Todos eles improvisaram. Cada dia trazia novos desafios e casos especiais, e a equipe ajustava seu trabalho de acordo. A mistura de casos especiais e soluções rápidas foi passada de uma geração de trabalhadores para a outra. Institucionalizamos o ad hoc e consagramos o temporário. Por que enviamos contas estrangeiras para a mesa da esquina? Porque há 20 anos, Mary falava francês e Mary tinha a mesa da esquina. Hoje, Mary se foi há muito tempo e não fazemos mais negócios na França, mas ainda enviamos contas estrangeiras para a mesa da esquina. Por que uma empresa de eletrônicos gasta $ 10 milhões por ano para gerenciar um inventário de campo no valor de $ 20 milhões? Era uma vez, o inventário valeu a pena $ 200 milhões, e o custo do gerenciamento $ 5 milhões. Desde então, os custos de armazenamento aumentaram, os componentes se tornaram mais baratos e melhores técnicas de previsão minimizaram as unidades no estoque. Mas os procedimentos de inventário, infelizmente, são os mesmos de sempre. Dos processos de negócios que estavam projetada, a maioria assumiu suas formas atuais na década de 1950. O objetivo então era conter um crescimento ambicioso demais, da mesma forma que o teclado da máquina de escrever foi projetado para atrasar digitadores que, de outra forma, tocariam as teclas. Não é por acaso que as organizações sufocam a inovação e a criatividade. Isso é o que eles eram projetado fazer. Quase todos os nossos processos se originaram antes do advento da moderna tecnologia de computação e comunicação. Eles estão repletos de mecanismos projetados para compensar a “pobreza de informação”. Embora agora sejamos ricos em informações, ainda usamos esses mecanismos, que agora estão profundamente incorporados em sistemas automatizados. Faça com que aqueles que usam a saída do processo executem o processo. Em um esforço para aproveitar os benefícios da especialização e da escala, muitas organizações estabeleceram departamentos especializados para lidar com processos especializados. Cada departamento faz apenas um tipo de trabalho e é um “cliente” dos processos de outros grupos. A contabilidade faz apenas contabilidade. Se precisar de lápis novos, ele vai para o departamento de compras, o grupo especialmente equipado com as informações e os conhecimentos necessários para desempenhar essa função. A compra encontra fornecedores, negocia preços, faz o pedido, inspeciona as mercadorias e paga a fatura — e, eventualmente, os contadores recebem seus lápis. O processo funciona (de certa forma), mas é lento e burocrático. Agora que os dados e a experiência baseados em computador estão mais prontamente disponíveis, departamentos, unidades e indivíduos podem fazer mais por si mesmos. Existem oportunidades para reformular processos para que as pessoas que precisam do resultado de um processo possam fazer isso sozinhas. Por exemplo, usando sistemas e bancos de dados especializados, os departamentos podem fazer suas próprias compras sem sacrificar os benefícios de compradores especializados. Um fabricante reformulou seu processo de compra seguindo exatamente essas linhas. O antigo sistema da empresa, por meio do qual os departamentos operacionais enviavam requisições e deixavam as compras fazerem o resto, funcionava bem para controlar itens caros e importantes, como matérias-primas e equipamentos de capital. Mas para compras baratas e não estratégicas, que constituíram cerca de 35% % do total de pedidos, o sistema era lento e pesado; não era incomum que o custo do processo de compra excedesse o custo das mercadorias compradas. O novo processo comprime a compra de itens diversos e a encaminha para os clientes do processo. Usando um banco de dados de fornecedores aprovados, uma unidade operacional pode fazer um pedido diretamente com um fornecedor e cobrá-lo em um cartão de crédito bancário. No final do mês, o banco entrega ao fabricante uma fita de todas as transações com cartão de crédito, que a empresa executa em seu sistema contábil interno. Quando um fabricante de equipamentos eletrônicos reprojetou seu processo de serviço de campo, ele transferiu algumas das etapas do processo para seus clientes. O serviço de campo do fabricante estava atormentado pelos problemas usuais: os técnicos muitas vezes não conseguiam fazer um reparo específico porque a peça certa não estava na van, a resposta às chamadas dos clientes era lenta e o estoque de peças de reposição era excessivo. Agora, os próprios clientes fazem reparos simples. As peças de reposição são armazenadas nas instalações de cada cliente e gerenciadas por meio de um sistema computadorizado de gerenciamento de inventário. Quando surge um problema, o cliente liga para a linha direta de serviço de campo do fabricante e descreve os sintomas para um diagnosticador, que acessa um sistema de apoio ao diagnóstico. Se o problema parecer algo que o cliente possa resolver, o diagnosticador informa ao cliente qual peça substituir e como instalá-la. A peça antiga é retirada e uma nova é deixada em seu lugar posteriormente. Somente para problemas complexos, um técnico de serviço é enviado ao local, desta vez sem precisar fazer uma parada no depósito para retirar as peças. Quando as pessoas mais próximas do processo o realizam, há pouca necessidade da sobrecarga associada ao gerenciamento. Interfaces e ligações podem ser eliminadas, assim como os mecanismos usados para coordenar aqueles que realizam o processo com aqueles que o usam. Além disso, o problema de planejamento de capacidade para os executores do processo é bastante reduzido. Inclua o trabalho de processamento de informações no trabalho real que produz as informações. Os dois princípios anteriores dizem para compactar processos lineares. Esse princípio sugere transferir o trabalho de uma pessoa ou departamento para outro. Por que uma organização que produz informações também não as processa? No passado, as pessoas não tinham tempo ou não eram confiáveis para fazer as duas coisas. A maioria das empresas estabeleceu unidades para não fazer nada além de coletar e processar informações criadas por outros departamentos. Esse arranjo reflete a antiga regra sobre mão de obra especializada e a crença de que pessoas em níveis organizacionais mais baixos são incapazes de agir com base nas informações que geram. Um departamento de contas a pagar coleta informações de compra e recebimento e as reconcilia com os dados fornecidos pelo fornecedor. A garantia de qualidade reúne e analisa as informações que obtém da produção. O processo de contas a pagar redesenhado da Ford incorpora a nova regra. Com o novo sistema, o recebimento, que produz as informações sobre as mercadorias recebidas, processa essas informações em vez de enviá-las para contas a pagar. O novo sistema de computador pode comparar facilmente a entrega com o pedido e acionar a ação apropriada. Trate os recursos geograficamente dispersos como se estivessem centralizados. O conflito entre centralização e descentralização é clássico. A descentralização de um recurso (sejam pessoas, equipamentos ou inventário) oferece um melhor serviço para quem o usa, mas à custa de redundância, burocracia e economias de escala perdidas. As empresas não precisam mais fazer essas concessões. Eles podem usar bancos de dados, redes de telecomunicações e sistemas de processamento padronizados para obter os benefícios de escala e coordenação, mantendo os benefícios da flexibilidade e do serviço. Na Hewlett-Packard, por exemplo, cada uma das mais de 50 unidades de fabricação tinha seu próprio departamento de compras separado. Embora esse arranjo tenha proporcionado excelente capacidade de resposta e serviço às usinas, impediu que a H-P percebesse os benefícios de sua escala, principalmente no que diz respeito aos descontos por quantidade. A solução da H-P é manter as organizações de compras divisionais e introduzir uma unidade corporativa para coordená-las. Cada unidade de compra tem acesso a um banco de dados compartilhado sobre fornecedores e seu desempenho e emite seus próprios pedidos de compra. As compras corporativas mantêm esse banco de dados e o utilizam para negociar contratos para a corporação e monitorar as unidades. Os pagamentos chegaram em 150 % melhoria nas entregas pontuais, 50 % redução nos prazos de entrega, 75 % redução nas taxas de falha e um custo significativamente menor dos produtos adquiridos. Vincule atividades paralelas em vez de integrar seus resultados. As operações de compra descentralizadas da H-P representam um tipo de processamento paralelo no qual unidades separadas desempenham a mesma função. Outro tipo comum de processamento paralelo é quando unidades separadas realizam atividades diferentes que, eventualmente, devem se unir. O desenvolvimento de produtos normalmente opera dessa forma. No desenvolvimento de uma fotocopiadora, por exemplo, unidades independentes desenvolvem os vários subsistemas da copiadora. Um grupo trabalha na ótica, outro no dispositivo mecânico de manuseio de papel, outro na fonte de alimentação e assim por diante. Ter pessoas fazendo o trabalho de desenvolvimento simultaneamente economiza tempo, mas na temida fase de integração e teste, as peças geralmente não funcionam juntas. Em seguida, o dispendioso redesenho começa. Ou considere um banco que vende diferentes tipos de crédito — empréstimos, cartas de crédito, financiamento baseado em ativos — por meio de unidades separadas. Esses grupos podem não ter como saber se outro grupo já concedeu crédito a um cliente específico. Cada unidade pode estender a totalidade $ Limite de crédito de 10 milhões. O novo princípio diz criar vínculos entre funções paralelas e coordená-las enquanto suas atividades estão em andamento, e não depois de concluídas. Redes de comunicação, bancos de dados compartilhados e teleconferência podem reunir os grupos independentes para que a coordenação seja contínua. Uma grande empresa de eletrônicos reduziu seu ciclo de desenvolvimento de produtos em mais de 50% % implementando esse princípio. Coloque o ponto de decisão em que o trabalho é executado e crie controle no processo. Na maioria das organizações, aqueles que fazem o trabalho se distinguem daqueles que monitoram o trabalho e tomam decisões sobre ele. A suposição tácita é que as pessoas que realmente realizam o trabalho não têm tempo nem inclinação para monitorá-lo e controlá-lo e que não têm o conhecimento e o escopo para tomar decisões sobre ele. Toda a estrutura hierárquica de gerenciamento é construída com base nessa suposição. Contadores, auditores e supervisores verificam, registram e monitoram o trabalho. Os gerentes lidam com todas as exceções. O novo princípio sugere que as pessoas que fazem o trabalho devem tomar as decisões e que o processo em si pode ter controles integrados. As camadas de gerenciamento piramidais podem, portanto, ser comprimidas e a organização nivelada. A tecnologia da informação pode capturar e processar dados, e sistemas especializados podem, até certo ponto, fornecer conhecimento, permitindo que as pessoas tomem suas próprias decisões. À medida que os agentes se tornam autogerenciáveis e autocontroladores, a hierarquia — e a lentidão e a burocracia associadas a ela — desaparecem. Quando a Mutual Benefit Life reprojetou o processo de solicitação de seguro, ela não apenas comprimiu a sequência linear, mas também eliminou a necessidade de camadas de gerentes. Esses dois tipos de compressão — vertical e horizontal — geralmente andam juntos; o próprio fato de um trabalhador ver apenas uma parte do processo exige um gerente com uma visão mais ampla. Os gerentes de caso da MBL fornecem gerenciamento de ponta a ponta do processo, reduzindo a necessidade de gerentes tradicionais. O papel gerencial está mudando de controlador e supervisor para apoiador e facilitador. Capture as informações uma vez e na fonte. Essa última regra é simples. Quando era difícil transmitir informações, fazia sentido coletá-las repetidamente. Cada pessoa, departamento ou unidade tinha seus próprios requisitos e formulários. As empresas simplesmente precisavam conviver com os atrasos associados, os erros de entrada e as despesas gerais dispendiosas. Mas por que temos que conviver com esses problemas agora? Hoje, quando coletamos uma informação, podemos armazená-la em um banco de dados on-line para todos que precisam dela. O código de barras, os bancos de dados relacionais e o intercâmbio eletrônico de dados (EDI) facilitam a coleta, o armazenamento e a transmissão de informações. Uma seguradora descobriu que seu processo de análise de solicitações exigia que certos itens fossem inseridos em sistemas de computador “fogões” que suportassem funções diferentes até cinco vezes. Ao integrar e conectar esses sistemas, a empresa conseguiu eliminar essa entrada de dados redundante, juntamente com as funções de verificação e os erros inevitáveis. Pense grande A reengenharia desencadeia mudanças de vários tipos, não apenas do processo de negócios em si. Projetos de trabalho, estruturas organizacionais, sistemas de gerenciamento — qualquer coisa associada ao processo — devem ser remodelados de forma integrada. Em outras palavras, a reengenharia é um esforço tremendo que exige mudanças em muitas áreas da organização. Quando a Ford reformulou suas contas a pagar, os recepcionistas no cais tiveram que aprender a usar terminais de computador para verificar as remessas e tomar decisões sobre a aceitação das mercadorias. Os agentes de compras também precisavam assumir novas responsabilidades, como garantir que os pedidos de compra inseridos no banco de dados tivessem as informações corretas sobre para onde enviar o cheque. As atitudes em relação aos fornecedores também tiveram que mudar: os fornecedores não podiam mais ser vistos como adversários; eles precisavam se tornar parceiros em um processo comercial compartilhado. Os fornecedores também tiveram que se ajustar. Em muitos casos, as faturas formaram a base de seus sistemas contábeis. Pelo menos um fornecedor da Ford se adaptou continuando a imprimir faturas, mas em vez de enviá-las para a Ford as jogou fora, conciliando o dinheiro recebido com as faturas nunca enviadas. As mudanças na Mutual Benefit Life também foram generalizadas. O esquema de classificação de cargos da empresa não podia acomodar o cargo de gerente de caso, que tinha muita responsabilidade, mas não tinha subordinados diretos. O MBL teve que criar novos esquemas de classificação de empregos e políticas de remuneração. Também teve que desenvolver uma cultura na qual as pessoas que trabalham são vistas como mais importantes do que aquelas que supervisionam o trabalho. Planos de carreira, programas de recrutamento e treinamento, políticas de promoção — esses e muitos outros sistemas de gerenciamento estão sendo revisados para apoiar o novo design de processos. A extensão dessas mudanças sugere um fator necessário para que a reengenharia tenha sucesso: liderança executiva com visão real. Ninguém em uma organização quer reengenharia. É confuso e disruptivo e afeta tudo o que as pessoas estão acostumadas. Somente se os gerentes de alto nível apoiarem o esforço e sobreviverem aos cínicos da empresa, as pessoas levarão a sério a reengenharia. Como comentou um funcionário de um fabricante de equipamentos eletrônicos: “A cada poucos meses, nossos gerentes seniores encontram uma nova religião. Uma vez era qualidade, outra era atendimento ao cliente, outra estava destruindo a organização. Nós apenas prendemos a respiração até que eles superem isso e as coisas voltem ao normal.” Comprometimento, consistência — talvez até um pouco de fanatismo — são necessários para recrutar aqueles que preferem o status quo. Considerando a inércia de processos e estruturas antigos, a tensão de implementar um plano de reengenharia dificilmente pode ser superestimada. Mas, da mesma forma, é difícil superestimar as oportunidades, especialmente para empresas estabelecidas. Organizações grandes e tradicionais não são necessariamente dinossauros fadados à extinção, mas estão sobrecarregadas com camadas de despesas improdutivas e exércitos de trabalhadores improdutivos. Distribuí-las uma camada por vez não será suficiente para enfrentar startups elegantes ou empresas japonesas simplificadas. As empresas dos EUA precisam de mudanças rápidas e melhorias drásticas. Temos as ferramentas para fazer o que precisamos fazer. A tecnologia da informação oferece muitas opções para reorganizar o trabalho. Mas nossa imaginação deve guiar nossas decisões sobre tecnologia, e não o contrário. Devemos ter a ousadia de imaginar tirar 78 dias de um tempo de resposta de 80 dias, cortando 75 % de despesas gerais e eliminando 80 % de erros. Essas não são metas irrealistas. Se os gerentes tiverem a visão, a reengenharia fornecerá uma maneira.

Trabalho de reengenharia: não automatize, oblitere

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