Trabajo de reingeniería: no automatice, destruya

A pesar de una década o más de reestructuraciones y reducciones de personal, muchas empresas estadounidenses aún no están preparadas para operar en la década de 1990. En una época en la que las tecnologías cambian rápidamente y ciclos de vida de los productos cada vez más cortos, el desarrollo de los productos suele avanzar a un ritmo vertiginoso. En la era del cliente, la gestión logística de los pedidos tiene altas tasas de error y las consultas de los clientes permanecen sin respuesta durante semanas. En un período en el que la utilización de los activos es fundamental, los niveles de inventario superan muchos meses de demanda. Los métodos habituales para aumentar el rendimiento (la racionalización y la automatización de los procesos) no han dado lugar a las mejoras drásticas que las empresas necesitan. En particular, las grandes inversiones en tecnología de la información han arrojado resultados decepcionantes, en gran parte porque las empresas tienden a utilizar la tecnología para mecanizar las antiguas formas de hacer negocios. Dejan intactos los procesos existentes y utilizan los ordenadores simplemente para acelerarlos. Pero acelerar esos procesos no puede abordar sus deficiencias fundamentales de rendimiento. Muchos de nuestros diseños de puestos, flujos de trabajo, mecanismos de control y estructuras organizativas alcanzaron la mayoría de edad en un entorno competitivo diferente y antes de la llegada del ordenador. Están orientados a la eficiencia y el control. Sin embargo, las palabras clave de la nueva década son innovación y velocidad, servicio y calidad. Es hora de dejar de pavimentar los caminos para las vacas. En lugar de incrustar procesos anticuados en el silicio y el software, deberíamos borrarlos y empezar de nuevo. Deberíamos «rediseñar» nuestros negocios: utilizar el poder de la tecnología de la información moderna para rediseñar radicalmente nuestros procesos empresariales y lograr mejoras drásticas en su rendimiento. Todas las empresas operan según un gran número de normas desarticuladas. «Las decisiones crediticias las toma el departamento de crédito». «Se necesita inventario local para un buen servicio de atención al cliente». «Los formularios deben rellenarse en su totalidad y en orden». La reingeniería se esfuerza por romper con las antiguas normas sobre la forma en que organizamos y dirigimos los negocios. Implica reconocer y rechazar algunas de ellas y, luego, encontrar nuevas e imaginativas formas de realizar el trabajo. De nuestros procesos rediseñados, surgirán nuevas reglas que se adapten a los tiempos. Solo entonces podemos esperar lograr saltos cuánticos en el rendimiento. La reingeniería no se puede planificar meticulosamente ni llevarse a cabo en pasos pequeños y cautelosos. Es una propuesta de todo o nada con un resultado incierto. Aun así, la mayoría de las empresas no tienen más remedio que reunir el coraje para hacerlo. Para muchos, la reingeniería es la única esperanza de romper con los procesos anticuados que amenazan con arrastrarlos hacia abajo. Afortunadamente, los gerentes no están exentos de ayuda. Bastantes empresas han rediseñado sus procesos con éxito como para ofrecer algunas reglas generales a otras. Lo que hicieron Ford y MBL La competencia japonesa y las jóvenes empresas empresariales demuestran cada día que es posible mejorar drásticamente los niveles de rendimiento de los procesos. Desarrollan productos el doble de rápido, utilizan los activos ocho veces más productivamente y responden a los clientes diez veces más rápido. Algunas empresas grandes y establecidas también muestran lo que se puede hacer. Empresas como Ford Motor Company y Mutual Benefit Life Insurance han rediseñado sus procesos y, como resultado, han alcanzado un liderazgo competitivo. Ford ha rediseñado sus procesos de cuentas por pagar y Mutual Benefit Life, su procesamiento de las solicitudes de seguro. A principios de la década de 1980, cuando la industria automotriz estadounidense estaba sumida en una depresión, la alta dirección de Ford puso las cuentas por pagar —junto con muchos otros departamentos— en busca de formas de reducir los costes. Las cuentas por pagar solo en Norteamérica empleaban a más de 500 personas. La dirección pensó que, al racionalizar los procesos e instalar nuevos sistemas informáticos, podría reducir la plantilla en unos 20 % . Ford estaba entusiasmado con su plan de reducir las cuentas por pagar, hasta que analizó Mazda. Mientras Ford aspiraba a un departamento de 400 personas, la organización de cuentas por pagar de Mazda estaba formada por un total de 5 personas. La diferencia en las cifras absolutas era asombrosa, e incluso después de ajustar por el tamaño más pequeño de Mazda, Ford pensó que su organización de cuentas por pagar era cinco veces más grande que debería ser. El equipo de Ford sabía que no debía atribuir la discrepancia a la calistenia, las canciones de la empresa o los bajos tipos de interés. Los directivos de Ford intensificaron su objetivo: las cuentas por pagar funcionarían no solo con cien sino con muchos cientos menos de empleados. Luego se propuso lograrlo. En primer lugar, los gerentes analizaron el sistema existente. Cuando el departamento de compras de Ford redactó una orden de compra, envió una copia a Cuentas por pagar. Más tarde, cuando Control de Materiales recibió la mercancía, envió una copia del documento de recepción a Cuentas por pagar. Mientras tanto, el vendedor envió una factura a Cuentas por pagar. Correspondía entonces a las cuentas por pagar hacer coincidir el pedido de compra con el documento de recepción y la factura. Si coincidieron, el departamento emitió el pago. El departamento dedicaba la mayor parte del tiempo a las discrepancias, casos en los que el pedido de compra, el documento de recepción y la factura no coincidían. En estos casos, un empleado de cuentas por pagar investigaría la discrepancia, retrasaría el pago, generaría los documentos y, en general, arruinaría las cosas. Una forma de mejorar las cosas podría haber sido ayudar al empleado de cuentas por pagar a investigar de manera más eficiente, pero una mejor opción era evitar los desajustes desde el principio. Con este fin, Ford instituyó el «procesamiento sin factura». Ahora, cuando el departamento de compras inicia un pedido, introduce la información en una base de datos en línea. No envía una copia de la orden de compra a nadie. Cuando la mercancía llega al muelle de recepción, el empleado receptor comprueba la base de datos para comprobar si corresponde a un pedido de compra pendiente. Si es así, las acepta e introduce la transacción en el sistema informático. (Si el equipo de recepción no encuentra una entrada en la base de datos para los productos recibidos, simplemente devuelve el pedido). Según los procedimientos anteriores, el departamento de contabilidad tenía que hacer coincidir 14 elementos de datos entre el registro de recepción, el pedido de compra y la factura antes de poder emitir el pago al proveedor. El nuevo enfoque exige hacer coincidir solo tres artículos (número de pieza, unidad de medida y código de proveedor) entre el pedido de compra y el registro de recepción. La comparación se realiza automáticamente y el ordenador prepara el cheque, que las cuentas por pagar envían al vendedor. No hay facturas de las que preocuparse, ya que Ford ha pedido a sus vendedores que no las envíen. (Consulte el diagrama, «El proceso de cuentas por pagar de Ford...», para ver ilustraciones de los procesos de cuentas por pagar antiguos y nuevos). Ford no se conformó con los modestos aumentos que había previsto al principio. Optó por un cambio radical y logró una mejora drástica. Cuando ha instituido este nuevo proceso, Ford ha conseguido un 75 % reducción de la plantilla, no de 20 % lo habría hecho con un programa convencional. Y como no hay discrepancias entre el registro financiero y el registro físico, el control material es más sencillo y la información financiera es más precisa. Mutual Benefit Life, la decimoctava compañía de seguros más grande del país, ha rediseñado su procesamiento de las solicitudes de seguro. Antes de eso, MBL gestionaba las solicitudes de los clientes como lo hacían sus competidores. El largo proceso, de varios pasos, implicaba la verificación crediticia, la cotización, la calificación, la suscripción, etc. Una solicitud tendría que seguir hasta 30 pasos discretos, abarcando 5 departamentos y contando con la participación de 19 personas. En el mejor de los casos, MBL podía procesar una solicitud en 24 horas, pero los plazos más habituales oscilaban entre 5 y 25 días, la mayoría del tiempo dedicado a pasar información de un departamento a otro. (Otra aseguradora estimó que, si bien una solicitud tardaba 22 días en tramitarse, en realidad solo se trabajaba en ella durante 17 minutos). El rígido y secuencial proceso de MBL provocó muchas complicaciones. Por ejemplo, cuando un cliente quería cobrar una póliza existente y comprar una nueva, el antiguo departamento de negocios primero tenía que autorizar al departamento de tesorería a emitir un cheque a nombre de MBL. El cheque acompañaría entonces a la documentación al nuevo departamento de negocios. El presidente de MBL, con la intención de mejorar el servicio de atención al cliente, decidió que estas tonterías tenían que terminar y exigió un 60 % mejora de la productividad. Estaba claro que un objetivo tan ambicioso requeriría algo más que retocar el proceso actual. Era necesario tomar medidas enérgicas y el equipo directivo asignado a la tarea utilizó la tecnología como una forma de lograrlas. El equipo se dio cuenta de que las bases de datos y las redes de ordenadores compartidas podían poner muchos tipos diferentes de información a disposición de una sola persona, mientras que los sistemas expertos podían ayudar a las personas con poca experiencia a tomar decisiones acertadas. La aplicación de estos conocimientos llevó a un nuevo enfoque del proceso de gestión de las solicitudes, con amplias implicaciones organizativas y poco parecido con la antigua forma de hacer negocios. MBL eliminó las definiciones de puestos y los límites departamentales existentes y creó un nuevo puesto llamado administrador de casos. Los administradores de casos son totalmente responsables de una solicitud desde el momento en que se recibe hasta el momento en que se emite la póliza. A diferencia de los secretarios, que realizaban una tarea fija repetidamente bajo la atenta mirada de un supervisor, los administradores de casos trabajan de forma autónoma. No más entregas de archivos y responsabilidades, no más confusión de las consultas de los clientes. Los administradores de casos son capaces de realizar todas las tareas asociadas a una solicitud de seguro porque cuentan con el apoyo de potentes estaciones de trabajo basadas en PC que ejecutan un sistema experto y se conectan a una gama de sistemas automatizados de un ordenador central. En casos particularmente difíciles, el administrador del caso solicita la ayuda de un asegurador o médico sénior, pero estos especialistas solo trabajan como consultores y asesores del administrador del caso, quien nunca cede el control. Permitir a las personas procesar solicitudes enteras ha tenido un enorme impacto en las operaciones. MBL ahora puede rellenar una solicitud en tan solo cuatro horas y el tiempo medio de entrega solo tarda de dos a cinco días. La empresa ha eliminado 100 puestos en las oficinas locales y los administradores de casos pueden gestionar más del doble del volumen de nuevas solicitudes que la empresa podía procesar antes. La esencia de la reingeniería En el centro de la reingeniería está la noción del pensamiento discontinuo, de reconocer y romper con las reglas anticuadas y las suposiciones fundamentales que sustentan las operaciones. A menos que cambiemos estas reglas, nos limitaremos a reorganizar las tumbonas del Titanic. No podemos lograr avances en el rendimiento reduciendo la grasa o automatizando los procesos existentes. Más bien, debemos desafiar las suposiciones antiguas y deshacernos de las antiguas reglas que hacían que la empresa tuviera un rendimiento inferior en primer lugar. Todos los negocios están repletos de reglas implícitas que quedan de décadas anteriores. «Los clientes no reparan sus propios equipos». «Los almacenes locales son necesarios para un buen servicio». «Las decisiones de comercialización se toman en la sede». Estas reglas del diseño del trabajo se basan en suposiciones sobre la tecnología, las personas y los objetivos de la organización que ya no son válidas. El repertorio contemporáneo de tecnologías de la información disponibles es amplio y se expande rápidamente. La calidad, la innovación y el servicio son ahora más importantes que los costes, el crecimiento y el control. Una gran parte de la población está educada y es capaz de asumir responsabilidades, y los trabajadores aprecian su autonomía y esperan opinar en la gestión de la empresa. No debería sorprender que nuestros procesos y estructuras empresariales estén anticuados y obsoletos: nuestras estructuras y procesos de trabajo no han seguido el ritmo de los cambios en la tecnología, la demografía y los objetivos empresariales. En su mayor parte, hemos organizado el trabajo como una secuencia de tareas distintas y hemos empleado mecanismos complejos para hacer un seguimiento de su progreso. Este acuerdo se remonta a la Revolución Industrial, cuando la especialización de la mano de obra y las economías de escala prometían superar las ineficiencias de las industrias artesanales. Las empresas desagregaron el trabajo en tareas definidas de forma restringida, reagruparon a las personas que realizaban esas tareas en departamentos y nombraron gerentes para que las administraran. Nuestros elaborados sistemas para imponer control y disciplina a quienes realmente hacen el trabajo provienen de la posguerra. En ese flojo período de expansión, la principal preocupación era crecer rápido sin quebrar, por lo que las empresas se centraron en los costes, el crecimiento y el control. Y dado que abundaban las personas alfabetizadas y principiantes, pero era difícil encontrar profesionales bien educados, los sistemas de control canalizaban la información en la jerarquía hacia los pocos que presumiblemente sabían qué hacer con ella. Estos patrones de organización del trabajo se han arraigado tanto que, a pesar de sus graves inconvenientes, es difícil concebir que el trabajo se lleve a cabo de otra manera. Las estructuras de procesos convencionales están fragmentadas y fragmentadas, y carecen de la integración necesaria para mantener la calidad y el servicio. Son caldo de cultivo para la visión de túnel, ya que las personas tienden a sustituir los objetivos limitados de su departamento en particular por los objetivos más amplios del proceso en su conjunto. Cuando el trabajo se transfiere de una persona a otra y de una unidad a otra, las demoras y los errores son inevitables. La responsabilidad se difumina y los temas críticos quedan en el olvido. Además, nadie ve lo suficiente el panorama general como para poder responder rápidamente a nuevas situaciones. Los gerentes se esfuerzan desesperadamente, como todos los caballos y hombres del rey, de unir las piezas fragmentadas de los procesos empresariales. Los directivos han intentado adaptar sus procesos a las nuevas circunstancias, pero normalmente de formas que solo crean más problemas. Si, por ejemplo, el servicio de atención al cliente es deficiente, crean un mecanismo para prestar el servicio, pero lo superponen a la organización actual. La burocracia se agudiza, los costes aumentan y los competidores emprendedores ganan cuota de mercado. En la reingeniería, los gerentes se liberan de los procesos empresariales anticuados y de los principios de diseño en los que se basan y crean otros nuevos. Ford operaba según la antigua regla de que «pagamos cuando recibimos la factura». Si bien nadie la había articulado ni registrado nunca, esa regla determinaba cómo se organizaba el proceso de cuentas por pagar. El esfuerzo de reingeniería de Ford desafió y, finalmente, sustituyó la regla por una nueva: «Pagamos cuando recibimos el bienes.” La reingeniería requiere analizar los procesos fundamentales de la empresa desde una perspectiva interfuncional. Ford descubrió que rediseñar únicamente el departamento de cuentas por pagar era inútil. El enfoque adecuado del esfuerzo era lo que podría denominarse proceso de adquisición de bienes, que incluía la compra y la recepción, así como las cuentas por pagar. Una forma de garantizar que la reingeniería tenga una perspectiva multifuncional es formar un equipo que represente a las unidades funcionales que participan en el proceso de reingeniería y a todas las unidades que dependen de él. El equipo debe analizar y analizar el proceso actual hasta que comprenda realmente lo que el proceso trata de lograr. El objetivo no es aprender qué pasa con el formulario 73B en sus peregrinaciones por la empresa, sino entender el propósito de tener el formulario 73B en primer lugar. En lugar de buscar oportunidades para mejorar el proceso actual, el equipo debería determinar cuáles de sus pasos realmente añaden valor y buscar nuevas formas de lograr el resultado. El equipo de reingeniería debe seguir preguntándose ¿Por qué? ¿y qué pasaría si? ¿Por qué necesitamos la firma del gerente en una solicitud? ¿Es un mecanismo de control o un punto de decisión? ¿Qué pasa si el director solo revisa las solicitudes anteriores? $ ¿500? ¿Y si él o ella no los ve en absoluto? Plantear y resolver cuestiones heréticas puede separar lo que es fundamental para el proceso de lo que es superficial. Las oficinas regionales de una compañía de seguros de la costa este habían elaborado durante mucho tiempo una serie de informes que enviaban con regularidad a la oficina central. Nadie sobre el terreno se dio cuenta de que estos informes simplemente se archivaban y nunca se utilizaban. El proceso duró más que las circunstancias que lo necesitaron. El equipo de estudio de reingeniería debería esforzarse por descubrir situaciones como esta. En resumen, un esfuerzo de reingeniería busca niveles de mejora drásticos. Debe romper con la sabiduría convencional y las limitaciones de los límites organizacionales y debe tener un alcance amplio e interfuncional. Debería utilizar la tecnología de la información no para automatizar un proceso existente, sino para permitir uno nuevo. Principios de la reingeniería Crear nuevas reglas adaptadas al entorno moderno requiere, en última instancia, una nueva conceptualización del proceso empresarial, que se reduce a que alguien tenga una gran idea. Pero la reingeniería no tiene por qué ser fortuita. De hecho, algunos de los principios que las empresas ya han descubierto al rediseñar sus procesos empresariales pueden ayudar a impulsar el esfuerzo de otras. Organícese en función de los resultados, no de las tareas. Este principio dice que una persona debe realizar todos los pasos de un proceso. Diseñe el trabajo de esa persona en torno a un objetivo o resultado, en lugar de a una sola tarea. El rediseño de Mutual Benefit Life, en el que los administradores de casos individuales realizan todo el proceso de aprobación de las solicitudes, es el ejemplo por excelencia de ello. El rediseño de una empresa de electrónica es otro ejemplo. Tenía diferentes organizaciones que realizaban cada uno de los cinco pasos entre la venta y la instalación del equipo. Un grupo determinó los requisitos del cliente, otro los tradujo a códigos de producto internos, un tercero transmitió esa información a varias plantas y almacenes, un cuarto recibió y ensambló los componentes y un quinto entregó e instaló el equipo. El proceso se basó en la noción centenaria de mano de obra especializada y en las limitaciones inherentes a los archivos en papel. Cada uno de los departamentos poseía un conjunto específico de habilidades y solo un departamento a la vez podía hacer su trabajo. El pedido del cliente se trasladó sistemáticamente de un paso a otro. Pero este procesamiento secuencial causó problemas. Las personas que obtenían la información del cliente en el primer paso tenían que obtener todos los datos que cualquiera necesitaría a lo largo del proceso, aunque no los necesitara hasta el quinto paso. Además, las numerosas transferencias fueron responsables de numerosos errores y malentendidos. Por último, cualquier pregunta sobre los requisitos del cliente que surgiera al final del proceso tuvo que devolverse a las personas que estaban realizando el primer paso, lo que provocó retrasos y reelaboración. Cuando la empresa se rediseñó, eliminó el enfoque de la línea de montaje. Reprimió la responsabilidad de las distintas etapas y la asignó a una persona, el «representante del servicio de atención al cliente». Esa persona ahora supervisa todo el proceso: toma el pedido, lo traduce a códigos de producto, ensambla los componentes y se encarga de entregar e instalar el producto. El representante del servicio de atención al cliente agiliza y coordina el proceso, como un contratista general. Y el cliente solo tiene un contacto, que siempre conoce el estado del pedido. ¿Por qué diseñamos procesos ineficientes? En cierto modo, no. Muchos de nuestros procedimientos no se diseñaron en absoluto, simplemente se llevaron a cabo. El fundador de la empresa un día se dio cuenta de que no tenía tiempo para hacer una tarea, así que se la delegó en Smith. Smith improvisó. Pasó el tiempo, el negocio creció y Smith contrató a todo su clan para que lo ayudara a hacer frente al volumen de trabajo. Todos improvisaron. Cada día se presentaban nuevos desafíos y casos especiales, y el personal ajustaba su trabajo en consecuencia. La mezcolanza de casos especiales y soluciones rápidas se transmitió de una generación de trabajadores a la siguiente. Hemos institucionalizado lo ad hoc y hemos consagrado lo temporal. ¿Por qué enviamos cuentas extranjeras al mostrador de la esquina? Porque hace 20 años, Mary hablaba francés y Mary tenía el escritorio de la esquina. Hoy Mary se fue hace mucho y ya no hacemos negocios en Francia, pero seguimos enviando cuentas extranjeras al mostrador de la esquina. ¿Por qué gasta una empresa de electrónica? $ 10 millones al año para gestionar un inventario de campo valorado en $ ¿20 millones? Érase una vez, el inventario valía $ 200 millones y costes de gestión $ 5 millones. Desde entonces, los costes de almacenamiento se han disparado, los componentes se han abaratado y las mejores técnicas de previsión han minimizado las unidades del inventario. Pero los procedimientos de inventario, por desgracia, son los mismos de siempre. De los procesos empresariales que eran diseñado, la mayoría adoptó su forma actual en la década de 1950. El objetivo entonces era frenar un crecimiento demasiado ambicioso, del mismo modo que el teclado de la máquina de escribir se diseñó para ralentizar a los mecanógrafos que, de otro modo, atascarían las teclas. No es casualidad que las organizaciones sofoquen la innovación y la creatividad. Eso es lo que eran diseñado qué hacer. Casi todos nuestros procesos se originaron antes de la llegada de la moderna tecnología informática y de las comunicaciones. Están repletos de mecanismos diseñados para compensar la «pobreza de información». Aunque ahora tenemos una gran cantidad de información, seguimos utilizando esos mecanismos, que ahora están profundamente integrados en los sistemas automatizados. Haga que quienes utilizan la salida del proceso realicen el proceso. En un esfuerzo por aprovechar las ventajas de la especialización y la escala, muchas organizaciones crearon departamentos especializados para gestionar procesos especializados. Cada departamento realiza un solo tipo de trabajo y es un «cliente» de los procesos de otros grupos. La contabilidad solo se dedica a la contabilidad. Si necesita lápices nuevos, va al departamento de compras, el grupo especialmente equipado con la información y la experiencia para desempeñar esa función. El departamento de compras encuentra vendedores, negocia el precio, hace el pedido, inspecciona la mercancía y paga la factura y, finalmente, los contadores se quedan con sus lápices. El proceso funciona (de alguna manera), pero es lento y burocrático. Ahora que los datos y la experiencia basados en ordenadores están más disponibles, los departamentos, las unidades y las personas pueden hacer más por sí mismas. Existen oportunidades para rediseñar los procesos de modo que las personas que necesitan el resultado de un proceso puedan hacerlo por sí mismas. Por ejemplo, mediante el uso de sistemas y bases de datos expertos, los departamentos pueden realizar sus propias compras sin sacrificar las ventajas de los compradores especializados. Un fabricante ha rediseñado su proceso de compra siguiendo precisamente esta línea. El antiguo sistema de la empresa, según el cual los departamentos de operaciones presentaban las solicitudes y dejaban que las compras se encargaran del resto, funcionaba bien para controlar artículos caros e importantes, como las materias primas y los bienes de capital. Pero para compras baratas y no estratégicas, que constituyeron unas 35 % del total de pedidos, el sistema era lento y engorroso; no era raro que el coste del proceso de compra superara el coste de los productos que se compraban. El nuevo proceso comprime la compra de artículos diversos y la transfiere a los clientes del proceso. Mediante una base de datos de vendedores aprobados, una unidad operativa puede hacer un pedido directamente a un proveedor y cobrarlo a una tarjeta de crédito bancaria. Al final del mes, el banco entrega al fabricante una cinta con todas las transacciones con tarjetas de crédito, que la empresa compensa con su sistema de contabilidad interno. Cuando un fabricante de equipos electrónicos rediseñó su proceso de servicio de campo, trasladó algunos de los pasos del proceso a sus clientes. El servicio de campo del fabricante estaba plagado de los problemas habituales: los técnicos a menudo no podían realizar una reparación en concreto porque la pieza correcta no estaba en la furgoneta, la respuesta a las llamadas de los clientes era lenta y el inventario de piezas de repuesto era excesivo. Ahora los clientes hacen reparaciones sencillas ellos mismos. Las piezas de repuesto se almacenan en las instalaciones de cada cliente y se gestionan mediante un sistema informatizado de gestión de inventario. Cuando surge un problema, el cliente llama a la línea directa del servicio de campo del fabricante y describe los síntomas a un diagnosticador, que accede a un sistema de asistencia para el diagnóstico. Si el problema parece ser algo que el cliente pueda solucionar, el diagnosticador le indicará qué pieza debe sustituir y cómo instalarla. Se recoge la pieza antigua y se deja una nueva en su lugar más adelante. Solo para problemas complejos se envía a un técnico de servicio a la planta, esta vez sin tener que hacer una parada en el almacén para recoger las piezas. Cuando las personas más cercanas al proceso lo realizan, se necesitan pocos los gastos asociados a su gestión. Se pueden eliminar las interfaces y los enlaces, al igual que los mecanismos utilizados para coordinar a quienes realizan el proceso con quienes lo utilizan. Además, el problema de la planificación de la capacidad de los actores del proceso se reduce considerablemente. Incluya el trabajo de procesamiento de la información en el trabajo real que produce la información. Los dos principios anteriores dicen que hay que comprimir los procesos lineales. Este principio sugiere trasladar el trabajo de una persona o departamento a otro. ¿Por qué una organización que produce información no la procesa también? En el pasado, las personas no tenían tiempo o no se confiaba en ellas para hacer ambas cosas. La mayoría de las empresas crearon unidades para no hacer más que recopilar y procesar la información que crearon otros departamentos. Este acuerdo refleja la antigua norma sobre la mano de obra especializada y la creencia de que las personas de los niveles organizativos más bajos son incapaces de actuar en función de la información que generan. Un departamento de cuentas por pagar recopila la información de la compra y la recepción y la concilia con los datos que proporciona el proveedor. El control de calidad recopila y analiza la información que obtiene de la producción. El rediseñado proceso de cuentas por pagar de Ford incorpora la nueva regla. Con el nuevo sistema, la recepción, que produce la información sobre la mercancía recibida, procesa esta información en lugar de enviarla a las cuentas por pagar. El nuevo sistema informático puede comparar fácilmente la entrega con el pedido y activar la acción adecuada. Trate los recursos dispersos geográficamente como si estuvieran centralizados. El conflicto entre la centralización y la descentralización es clásico. La descentralización de un recurso (ya sean personas, equipos o inventario) ofrece un mejor servicio a quienes lo utilizan, pero a costa de la redundancia, la burocracia y la pérdida de economías de escala. Las empresas ya no tienen que hacer esas concesiones. Pueden utilizar bases de datos, redes de telecomunicaciones y sistemas de procesamiento estandarizados para aprovechar las ventajas de la escala y la coordinación y, al mismo tiempo, mantener las ventajas de la flexibilidad y el servicio. En Hewlett-Packard, por ejemplo, cada una de las más de 50 unidades de fabricación tenía su propio departamento de compras independiente. Si bien este acuerdo proporcionó una capacidad de respuesta y un servicio excelentes a las plantas, impidió que H-P se diera cuenta de las ventajas de su escala, especialmente en lo que respecta a los descuentos por cantidad. La solución de H-P consiste en mantener las organizaciones de compras divisionales e introducir una unidad corporativa para coordinarlas. Cada unidad de compra tiene acceso a una base de datos compartida sobre los vendedores y su desempeño, y emite sus propios pedidos de compra. Las compras corporativas mantienen esta base de datos y la utilizan para negociar los contratos de la empresa y para supervisar las unidades. Los sobornos llegan en 150 % mejora en las entregas puntuales, 50 % reducción de los plazos de entrega, 75 % reducción de las tasas de fallos y un coste significativamente menor de los productos comprados. Vincule actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. Las operaciones de compra descentralizadas de H-P representan un tipo de procesamiento paralelo en el que unidades independientes realizan la misma función. Otro tipo común de procesamiento paralelo es cuando unidades distintas realizan diferentes actividades que eventualmente deben unirse. El desarrollo de productos normalmente funciona de esta manera. En el desarrollo de una fotocopiadora, por ejemplo, las unidades independientes desarrollan los distintos subsistemas de la fotocopiadora. Un grupo trabaja en la óptica, otro en el dispositivo mecánico de manipulación del papel, otro en la fuente de alimentación, etc. Hacer que las personas realicen trabajos de desarrollo simultáneamente ahorra tiempo, pero en la temida fase de integración y prueba, las piezas a menudo no funcionan juntas. Entonces comienza el costoso rediseño. O pensemos en un banco que vende diferentes tipos de crédito (préstamos, cartas de crédito, financiación basada en activos) a través de unidades distintas. Puede que estos grupos no tengan forma de saber si otro grupo ya ha concedido crédito a un cliente en concreto. Cada unidad podría extender todo el $ Límite de crédito de 10 millones. El nuevo principio dice que hay que forjar vínculos entre las funciones paralelas y coordinarlas mientras sus actividades están en proceso y no una vez finalizadas. Las redes de comunicación, las bases de datos compartidas y las teleconferencias pueden unir a los grupos independientes para que la coordinación sea continua. Una gran empresa de electrónica ha reducido su ciclo de desarrollo de productos en más de un 50% % mediante la implementación de este principio. Sitúe el punto de decisión en el que se realiza el trabajo e incorpore el control al proceso. En la mayoría de las organizaciones, los que hacen el trabajo se distinguen de los que supervisan el trabajo y toman decisiones al respecto. La suposición tácita es que las personas que realmente hacen el trabajo no tienen ni el tiempo ni las ganas de supervisarlo y controlarlo y que carecen de los conocimientos y las posibilidades para tomar decisiones al respecto. Toda la estructura de gestión jerárquica se basa en este supuesto. Los contadores, auditores y supervisores comprueban, registran y supervisan el trabajo. Los gerentes gestionan cualquier excepción. El nuevo principio sugiere que las personas que hacen el trabajo deben tomar las decisiones y que el proceso en sí puede tener controles integrados. Por lo tanto, las capas de gestión piramidales se pueden comprimir y aplanar la organización. La tecnología de la información puede capturar y procesar datos, y los sistemas expertos pueden, hasta cierto punto, suministrar conocimiento, lo que permite a las personas tomar sus propias decisiones. A medida que los hacedores se autogestionan y controlan, la jerarquía (y la lentitud y la burocracia asociadas a ella) desaparecen. Cuando Mutual Benefit Life rediseñó el proceso de solicitud de seguro, no solo comprimió la secuencia lineal, sino que también eliminó la necesidad de niveles de gerentes. Estos dos tipos de compresión, vertical y horizontal, suelen ir de la mano; el solo hecho de que un trabajador solo vea una parte del proceso requiere un gerente con una visión más amplia. Los administradores de casos de MBL gestionan el proceso de principio a fin, lo que reduce la necesidad de los gestores tradicionales. La función gerencial está pasando de ser de controlador y supervisor a ser de apoyo y facilitador. Capture la información una vez y en la fuente. Esta última regla es sencilla. Cuando la información era difícil de transmitir, tenía sentido recopilarla repetidamente. Cada persona, departamento o unidad tenía sus propios requisitos y formularios. Las empresas simplemente tenían que vivir con los retrasos, los errores de entrada y los costosos gastos generales asociados. Pero, ¿por qué tenemos que vivir con esos problemas ahora? Hoy en día, cuando recopilamos un dato, lo podemos almacenar en una base de datos en línea para todos los que lo necesiten. Los códigos de barras, las bases de datos relacionales y el intercambio electrónico de datos (EDI) facilitan la recopilación, el almacenamiento y la transmisión de la información. Una compañía de seguros descubrió que su proceso de revisión de solicitudes exigía que ciertos artículos se introdujeran en sistemas informáticos «tubos de cocina» que admitían diferentes funciones hasta cinco veces. Al integrar y conectar estos sistemas, la empresa pudo eliminar esta entrada de datos redundante junto con las consiguientes funciones de comprobación y los inevitables errores. Piense a lo grande La reingeniería desencadena cambios de muchos tipos, no solo en el propio proceso empresarial. Los diseños de los puestos, las estructuras organizativas, los sistemas de gestión (todo lo relacionado con el proceso) deben rediseñarse de forma integrada. En otras palabras, la reingeniería es un esfuerzo enorme que exige cambios en muchas áreas de la organización. Cuando Ford rediseñó sus cuentas por pagar, los empleados de recepción en el muelle tuvieron que aprender a usar terminales de ordenador para facturar los envíos y tuvieron que tomar la decisión de aceptar la mercancía. Los agentes de compras también tenían que asumir nuevas responsabilidades, como asegurarse de que los pedidos que introducían en la base de datos contenían la información correcta sobre el lugar al que enviar el cheque. Las actitudes hacia los vendedores también tenían que cambiar: los vendedores ya no podían ser vistos como adversarios; tenían que convertirse en socios en un proceso empresarial compartido. Los vendedores también tuvieron que adaptarse. En muchos casos, las facturas constituían la base de sus sistemas de contabilidad. Al menos un proveedor de Ford se adaptó y siguió imprimiendo facturas, pero en lugar de enviarlas a Ford las tiró a la basura y concilió el dinero recibido con las facturas nunca enviadas. Los cambios en Mutual Benefit Life también fueron generalizados. El plan de clasificación de puestos de la empresa no podía adaptarse al puesto de administrador de casos, que tenía mucha responsabilidad pero no dependía directamente. MBL tuvo que diseñar nuevos planes de calificación de puestos y políticas de compensación. También tuvo que desarrollar una cultura en la que se perciba a las personas que trabajan como más importantes que a las que supervisan el trabajo. Trayectorias profesionales, programas de contratación y formación, políticas de ascensos: estos y muchos otros sistemas de gestión se están revisando para respaldar el nuevo diseño de procesos. El alcance de estos cambios sugiere un factor que es necesario para que la reingeniería tenga éxito: el liderazgo ejecutivo con una visión real. Nadie en la organización quiere una reingeniería. Es confuso y disruptivo y afecta a todo a lo que la gente se ha acostumbrado. Solo si los directivos de alto nivel respaldan el esfuerzo y duran más que los cínicos de la empresa, la gente se tomará en serio la reingeniería. Como comentó un mentiroso de un fabricante de equipos electrónicos: «Cada pocos meses, nuestros altos directivos encuentran una nueva religión. Una vez fue de calidad, otra fue servicio de atención al cliente, otra fue aplastar la organización. Contenemos la respiración hasta que lo superen y las cosas vuelvan a la normalidad». El compromiso, la coherencia —quizás incluso un toque de fanatismo— son necesarios para reclutar a quienes prefieren el status quo. Teniendo en cuenta la inercia de los procesos y estructuras antiguos, no puede sobreestimarse el esfuerzo que supone implementar un plan de reingeniería. Pero de la misma manera, es difícil sobreestimar las oportunidades, especialmente para las empresas establecidas. Las grandes organizaciones tradicionales no son necesariamente dinosaurios condenados a la extinción, sino que están agobiadas por capas de gastos improductivos y ejércitos de trabajadores improductivos. Quitarlos capa por capa no bastará para hacer frente a las empresas emergentes elegantes o a las empresas japonesas simplificadas. Las empresas estadounidenses necesitan cambios rápidos y mejoras drásticas. Tenemos las herramientas para hacer lo que tenemos que hacer. La tecnología de la información ofrece muchas opciones para reorganizar el trabajo. Pero nuestra imaginación debe guiar nuestras decisiones sobre la tecnología, no al revés. Debemos tener la audacia de imaginarnos tomar 78 días de un tiempo de entrega de 80 días, reducir 75 % de gastos generales y eliminación de 80 % de errores. No son objetivos poco realistas. Si los directivos tienen la visión, la reingeniería proporcionará una forma.

Trabajo de reingeniería: no automatice, destruya

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